Supply chain management (SCM) Produktflödet Informationsflödet Penningflödet

Transkript

1

2 DAGENS AGENDA Supply Chain Management Grupparbete Redovisning / Diskussion Lunch Category Management Change Management Grupparbete CM Redovisning och summering

3 Supply chain management (SCM) Produktflödet Informationsflödet Penningflödet

4 Produktflödet Transportlogistik Produktionslogistik

5 Informationsflödet Anmodan och beställning Produkt-, kontrakts- o leverantörsdatabas Orderuppföljning Leverans

6 Penningflödet Fakturahantering och betalningar

7 Definitioner och koncept Kund Tillverkning & logistik Inköp Marknadsföring Förstaledsleverantör Andraledsleverantör Fysisk distribution Materialadministration Logistikstyrning Affärslogistik Styrning av behovskedjan Supply Chain Management (styrning av försörjningskedjan) Styrning av värdekedjan

8 Dell Computer DELL Inc.

9 VMI Vendor Managed Inventory Information (stock level and demand) Driven by demand Collaboration Can be automated High information transparency Real-time information måndag den 10 september 2012

10 TOYOTA

11 Just-in-time-styrning (JIT) JIT och inköpsfunktionen Inköpsaktivitet Traditionell metod JIT metod Leverantörsval Minst 2 leverantörer; pris är centralt Oftast en lokal leverantör; täta leveranser Ändringsorder Leveranstid och kvalitet ändras ofta i sista stund Fast leveranstid och kvalitet; kvantiteter justeras inom fördefinierade intervall Orderuppföljning Ankomstkontroll Leverantörsbedömning Många telefonsamtal för att lösa leveransproblem Kontroll av kvalitet och kvantitet i stort sett varje levererad order Kvalitetsbedömning; upp till 10% leveransavvikelse tolereras Få leveransproblem tack vare bra avtal; kvalitet och leveransproblem tolereras inte. Utfallsprov; senare, besiktningar krävs inte Avvikelser accepteras inte, fast pris baserat på en öppen kalkyl Fakturering Betalnings per order Fakturor samlas och regleras månatligen

12 Volvo LCD process Volvo cars LCD process - Technician talks to customer - Book appointment - Parts requirement - Customer agreement - Open the repair order - Cost estimation - Customer drops off car - Technician confirms contract - Work to be done, costs, etc - Up-selling additional work - Added parts ordered same day from Micro LDC or dealer stock - Parts delivered night before appointment - Parts labeled with R.O. number - Delivered in clear plastic bags

13 TransForm Solution Pvt. Ltd.

14 Informationsflöde Produktion Leverantör Transportör -EDI -Papperslöst -Integrerade processer -Betalningsflöden -Lagerstyrning -Kanban - JIT - IT -Leveransavtal -Lager -ABC klassning -Partistorlek -Behovsplan -Relation SCM -Transportplanering -Lagring -Distributionscenter -Transportsätt -Kunder - IT

15 Value creation in the chain through innovation We need to act different market orientation customer value social value innovation shareholder value sustainability Propeller model: combining customer value, social value and shareholder value (Kibbeling (2010)) Prof dr Arjan van Weele

16 Category Management

17 Sortimentsstyrningsprocess Modell Spend Ansvarig Team Analys Strategi Verkställ

18

19 Kraljic s purchasing matrix as a basis for choice of strategy Financial impact High Low Leverage items (Competitive procurement) Standard items (System agreement + e-business solution) Strategic items (Partnership) Bottleneck items (Reliable supply + search alternative) Low Supply risk High Source: van Weele, Purchasing and Supply Chain Management,

20 Portfolio Management - Kraljic High Impact on financial result Low Leverage products Competitive bidding Routine products E-Procurement solutions and e-catalogues Low Supply risk Strategic products Performance based collaboration Bottleneck products Secure supply and search for alternatives Buyer perspective High Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

21 Portfolio Management - Kraljic Customer portfolio analysis High Attractiveness account Low Development segment Pamper customer Provide new ideas and new products Nuisance segment Give little attention to customer If not profitable: say goodbye to customer Low Core segment Keep customer at all cost Provide superior service and quality Exploitation segment Charge premium price Beware for losing customer Competitive Position Relative to other suppliers Seller perspective High Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

22 Kraljic s matrix Systems, working with reduction of administration and logistic costs (order, confirmations, invoice, controls and storage). Reducing the number of suppliers increase orders to fewer suppliers Seek standardisation, standardize cooperation Reduce transactional costs Use frame agreements Minimizing transactional costs

23 Kraljic s matrix Portfolio management - create larger volumes and fewer variations/adjustments Coordinate purchasing with other units for maximal purchasing/negotiation power Reduce the number of suppliers, though at least two Seek a mix ox contracting and spot buying Total cost thinking (TCO, LCC) e.g through improved information and Supply Chain Management Follow price and index development Change volumes and suppliers to maximize competition Price focus

24 Kraljic s matrix Use safety storage and back-up planes Make shortage analyses and risk analyses of assortment but also make/buy analyses Seek substitutes If possible integrate vertically, buy suppliers, constructions or patent Try to make long term analyses concerning the coming marketand capacity development to avoid shortage Delivery precision

25 Kraljic s matrix Stable and long term relations Mutual trust and seek win-win Cooperation and shared product development Early involvement of supplier in product and market development, sharing risk, costs and competences Certify supplier, shared goals Shared projects and teams with frequent and open information exchange Top management commitment, stimulate benchmarking Consider make/buy, often single sourcing TCO- focus and cooperation

26 SEB Procurement Groups Sourcing Category Sub- Category level Professional services Market data services Financial services Corporate insurance Business consulting Legal services Information Technology Software Hardware IT services Network and telecom Banking equipment Marketing & Administratio n Advertising Printing Promotion services Profiled products Market research Office products Paper products Human Resources Business travel HR services Education and training services Company cars Temporary staff Recruitment Infrastructure & Facilities Lease and rental* Utilities Facility maintenance Furniture Security Cleaning Catering Floriculture Postal Transportation * To be verfied in each country

27 Kraljic s matrix and power balance Handling the power balance High Financial impact Leverage products Buyer dominated Routine products Strategic products Bottleneck products Supplier dominated Low Low Supply risk High Source: A van Weele

28 Kraljic s matrix and power balance High Leverage products Strategic products Buyer dominated Financial impact Routine products Bottleneck products Supplier dominated Low Low Supply risk High Source: A van Weele

29 Power Matrix

30 Generiska förhållningssätt

31 Kraljics inköpsmatris - inköpsstrategierna Kraljicsfält Strategisk Hävstång Flaskhals Stapel Hävstång Strategisk Strategi Partnerskap Konkurrensutsatta anbud Säkra försörjning Kategoriintegratio n Stapel Icke kritisk Flaskhals Mål Skapa ömsesidiga åtaganden i långvarig relation. Hitta bästa kortsiktiga anbud. Säkra kort & långsiktig försörjning Reducera försörjningsrisk Reducera logistikkomplexitet Öka effektivitet Reducera antal leverantörer Aktiviteter Korrekt prognos Riskanalys Noggrant leverantörsval Kostnadsanalys Rulland inköpsplan Effektiva processer Leverantörsranki ng Förbättra marknads- och produktkunskap Sök efter alternativ Förflytta inköpsvolymer Konsolidera inköp Optimera inköpskvantiteter Target-pricing Korrekt prognos Riskanalys Bestäm kundranking Utveckla förebyggande skydd Sök efter alternativ Utveckla alternativ Samla köp för hela kategorier Standardisera kategorier och processer Utveckla effektiva orderprocesser Delegera orderhantering Källa: van Weele 2005, sid 153

32 Affärsrisk Kundkontots attraktivitet Leverantörsportföljstrategier och kundportföljstrategier kan kombineras LH Hävstång Strategisk Utvecklingsbara Kärnkunder + Stapel, standard Icke kritisk Flaskhals Plågoris Exploaterbara Leveransrisk Leveranskedjans komplexitet Ekonomsikt värde av kundkontot Strategi: Exploatera Strategi: Diversifiera Strategi: Balansera Inköpsmodeller 32

33 Exempel på detaljerade strategier Strateginamn Exploatera Balansera Diversifiera Volym Sprid ut Förändra försiktigt Centralisera Pris Prispress Opportunistisk förhandling Håll låg profil Avtalstäckning Spotköp Avvägning mellan spot och långtidsavtal Säkra genom långtidsleveransavtal Nya leverantörer Håll kontakten Utvalda leverantörer Sök noggrant Lager Litet Använd lager som buffert Stora lager Egen produktion Reducera eller skapa inte ny Besluta selektivt Substitution Håll kontakten Håll goda möjligheter Sök aktivt Bygg upp eller centralisera Value engineering Påtvinga leverantörer Utför selektivt Start egna program Logistik Minimera kostnad Optimera selektivt Säkra tillräckliga lager

34 Change Management

35 Behovet Varför förändring? Omvärlden förändras därför måste vi förändras Den som inte utvecklas dör Trender (i t.ex. mode) Ny teknik Etc.

36 Processen Identifiera målet Identifiera utgångsläget Identifiera motiven Identifiera förutsättningarna Identifiera begränsningar Identifiera hinder Identifiera resurser Upprätta en plan Tidsätt Bemanna

37 Processen - svårighetsgrad Identifiera målet Lätt Identifiera utgångsläget Identifiera motiven Identifiera förutsättningarna Identifiera begränsningar Identifiera hinder Identifiera resurser Upprätta en plan Tidsätt Bemanna Lätt Svårare (olika) Lätt Lätt Svårt Rel. Lätt Rel. Lätt Rel. Lätt Svårt

38 Plan Problemet Lösningen Vem ska veta? Vem beslutar? HUR når man fram?

39 Publik Skolan, företaget/organisationen Kollegor inom inköp Kollegor på samma företag/organisation Leverantörer Chefer Projektet Kunder Ledningsgrupp Koncernledning Styrelse Seminarium Talarstol - Riksdagen

40 Motstånd Motstånd finns ALLTID Olika motstånd (personlighet och kultur) Människor är vanedjur (dock i olika grad) Sakargument biter inte alltid Skillnaden mellan att ha rätt och få rätt Se teorikurvan om motstånd

41 Komplexitet Det finns inga Quick fix Det är ofta många beroenden Det finns en logisk process (väg framåt) Ibland omvägar (för att hantera resurser) Maktspelet är ibland överordnat rationaliteten

42 Motivation or general well-being Completion Denial Anger Acceptance Immobilization Bargaining Experimentation Depression Time Source: Kubler-Ross

43 Motivation or general well-being Responses through the change cycle SUPPORT PRAISE Completion Be there, give help and support when Needed. Expect irrational behaviour Immobilization Denial Anger Reflect on how far they have come And praise them for getting though it Acceptance Don t try to fix the problem, just listen and support. Expect emotional outbursts LISTEN Bargaining Depression Experimentation Help them to see the new stage give encouragement to get there ENCOURAGE Time Källa: O Brian: Category Management in Purchasing

44 Change management The Kotter model

45 Fyrarummaren Nöjdhet Anpassning. Allt känns bra ingen önskan om förändring Inspiration / förnyelse Skapande förändring, Aha upplevelse, energi, radikala idéer, vilja att påverka C Censur / förnekande Ansträngd självbehärskning, inga klara känslor, irritation Förvirring / konflikt Missanpassning, något är eller känns fel, självupptagenhet Claes Janssen 70 talet

46 Strong Committee Discuss Decisions, Clarify and Supervise (Resistance) Commander Provide specific instructions And Monitor (Restructuring) Resistance Force C Weak Collaborative Share Ideas and Facilitate decision making (Renewal) Cultural Turn over responsibility for decisions and implementation (Revitalization) Weak Change Force Strong

47 Change Agent

48 GRUPPARBETE Utifrån scenariobeskrivningen i caset är Ni ansvariga för att driva en förändringen inom inköp Vilka argument / motstånd kommer ni att möta internt Vilka argument / motstånd är svårast att bemöta Hur skulle ni behandla dessa argument / motstånd Vad är viktigt att tänka på när man skall driva igenom ett förändringsprojekt av typ caset.