Genombrott. - Effekter av projektledarutbildningen Hinder och stöd

Transkript

1 Genombrott - Effekter av projektledarutbildningen Hinder och stöd

2 Genombrott - Effekter av projektledarutbildningen Hinder och stöd

3 Eventuella frågor om rapporten kan ställas till Eva Westerling Carina Svensson Sveriges Kommuner och Landsting Stockholm, Besök Hornsgatan 20 Tfn , Fax Sveriges Kommuner och Landsting Grafi sk form och produktion KLF Grafi sk Produktion Tryck KLF Grafi sk Produktion, Stockholm 2006 ISBN ISBN

4 Förord Vården och omsorgen har över tid blivit bättre och bättre. Mycket mer kan idag göras för många fler i termer av bot och lindring än tidigare. På många håll pågår ett intensivt utvecklings- och förbättringsarbete för att ännu bättre tillgodose behov och förväntningar hos patienter och brukare. Trots detta går det enligt mångas uppfattning alldeles för långsamt att få genomslag på bred front för nya rutiner och ny praxis, som i något avseende visats sig bättre än de gamla och invanda. Sveriges Kommuner och Landsting har som en av sina uppgifter, att stödja sjukvårdshuvudmännen i deras arbete med att utveckla och förbättra vården och omsorgen samt att stödja och underlätta spriding av bättre praxis. Med spridning menas i detta sammanhang att fler gör på ett annat och bättre sätt inte bara känner till vad andra gör. Att få fler att göra på ett bättre sätt med stöd av ett systematiskt kvalitets- och förbättringsarbete är numera ett beprövat angreppssätt för att förbättra vård och omsorg. Snabbare spridning av bättre praxis ibland uttryckt som att sluta gapet mellan kunskap och det som faktiskt görs är grundtanken i Genombrottsmetoden, som introducerades i Sverige 1996 av det dåvarande Landstingsförbundet. Landstingsförbundet, numera Sveriges Kommuner och Landsting, har sedan dess drivit ett flertal projekt med olika inriktningar baserade på denna metodik. För att snabba på spridningen av förbättringskunskap erbjuder Sveriges Kommuner och Landsting sedan januari år 2003 en projektledarutbildning på 2,5 dagar med inriktning mot Genombrottsmetoden. Efter tre år och åtta utbildningsomgångar var det tid att utvärdera denna satsning. Vilka effekter gav utbildningen? Hur kunde den förbättras för att bättre rusta de blivande projektledarna att framgångsrikt leda projekt på hemmaplan?

5 4 Uppdraget att utvärdera projektledarutbildningen gick till Sofia Tullberg, vid Förvaltningshögskolan, Göteborgs Universitet. Utvärderingen blev ett examensarbete i offentlig administration som redovisades i en magisteruppsats med titeln Hinder och stöd vid förändringsarbete i hälso- och sjukvårdsorganisationen. En utvärdering av effekterna av Sveriges Kommuner och Landstings projektledarutbildning med inriktning mot Genombrott. Föreliggande rapport är en kort version av uppsatsen kompletterad med några korta reflektioner av Carina Svensson och Eva Westerling, sektionen för verksamhetsutveckling, som varit uppdragsgivare och diskussionsparter till Sofia under arbetet. Vår förhoppning är att resultaten från uppföljningen skall vara till nytta för kommuner och landsting, som vill starta egna projektledarutbildningar eller förbättringsprojekt. Stockholm i oktober 2006 Ellen Hyttsten Direktör Avdelningen för Vård och Omsorg

6 5 Bakgrund Författaren fick i uppdrag av Sveriges Kommuner och Landsting, sektionen för verksamhetsutveckling, att utvärdera effekterna av en nationell projektledarutbildning, som pågått sedan år Åtta omgångar har genomförts och cirka 130 projektledare har utbildats. Projektledarutbildningen är öppen för blivande projektledare i alla organisationer inom vård och omsorg, såväl landsting som kommuner, om beslut finns att starta ett Genombrottsprojekt inom 12 månader. Utbildningen genomförs samlat under 2,5 dagar och fokus är på uppdraget att vara projektledare i ett projekt som tillämpar Genombrottsmetodiken. Denna metodik har utvecklats vid The Institute for Health Care Improvement (IHI) i Boston av statistikern Tom Nolan och läkaren, tillika chefen för IHI, Donald Berwick och är numera ett beprövat angreppssätt för att med ett systematiskt lärandestyrt förbättringsarbete minska gapet mellan kunskap och praxis. Efter utbildningen genomförs korta telefonmöten en gång i månaden, vid vilka deltagarna kan ta upp frågor med resurspersoner på Sveriges Kommuner och Landsting samt dela med sig av glädjeämnen och problem. Ett par gånger om året i samband med andra kvalitetsaktiviteter - sker återsamlingar, vid vilka det finns möjligheter att nätverka och diskutera frågor med likasinnade. Rapporten du håller i din hand utgår ifrån den magisteruppsats som gjordes utifrån Sveriges Kommuner och Landstings uppdrag. Rapporten lyfter fram effekterna av projektledarutbildningarna och vad som av deltagarna har upplevts vara hindrande respektive stödjande faktorer för spridning och förankring av Genombrottsmetodiken. Syftet med uppföljningen och utvärderingen ur Sveriges Kommuner och Landstings perspektiv var att få ett underlag för ställningstagande till projektledarutbildningens medlemsnytta och vad som kunde förbättras både innehållsmässigt och pedagogiskt. För att samla in relevant information genomfördes en enkätundersökning som kompletterades med två intervjuer. Enkäten var webbaserad och skickades med e-post till dem som har genomgått projektledarutbildningen.

7 6 Studiens genomförande Underlaget i rapporten utgörs av enkätsvar och intervjuer. I mars 2006 skickades en webbaserad enkät ut till de personer som har genomgått projektledarutbildningen, totalt 130 enkäter. E-postmeddelandet inleddes med en informerande text varefter den svarande via en länk gick in på enkäten som bestod av totalt 24 frågor. Fem grundläggande frågor ställdes till alla i början av enkäten, sedan delades den i två delar beroende på om respondenten hade startat projekt efter genomgången utbildning eller inte. Enkäten gick fram till 123 personer, av dem svarade 91 stycken vilket gav en svarsfrekvens på närmare 74 procent. Svarsfrekvensen på hela populationen, 130 stycken, blev 70 procent. Två intervjuer genomfördes för att komplettera enkätsvaren och för att kunna ge svaren mer djup. Urvalet av intervjupersonerna var inte slumpmässigt utan de var handplockade utifrån vissa kriterier. Argumentet för detta var att det var viktigt att de som intervjuades verkligen kunde besvara de frågor som behövde ställas utifrån enkätresultatet. Intervjuguiden innehöll 16 frågor som formulerades fram utifrån enkätsvaren. Svaren presenteras i två delar - effekter samt hinder och stöd. Under effekter presenteras svaren på de frågor som berör vilka effekter projektledarutbildningen har lett till. I den andra delen, hinder och stöd, presenteras de hindrande och stödjande faktorer som projektledarna upplevt i sitt arbete med att driva ett Genombrottsprojekt. De hindrande och stödjande faktorerna delas upp i tre kategorier; formella institutionella, informella institutionella och professionella. De tre kategorierna utgår från befintlig teori och tidigare forskning på området för förändringsarbete och framförallt förändringsarbete i hälso- och sjukvården.

8 7 Vilka effekter har projektledarutbildningen fått? Ett syfte med studien var att utvärdera och följa upp vilka effekter Sveriges Kommuner och Landstings projektledarutbildning har fått i deltagande kommuner och landsting. Genom att följa upp vad som har hänt efter utbildningen fås en bild av effekterna både vad det gäller deltagarnas möjlighet och förutsättningar att starta Genombrottsprojekt och hur utbildningen har kunnat bidra till spridning av metodiken och hur spridningen i sin tur har lett till förbättringar för patienterna. Av de respondenter som har besvarat enkäten kom 72,5 % från landsting och 21 % från kommun. 1) Det var viktigt att frågorna i enkäten besvarades av personer från både kommun och landsting, då det av intervjuerna framkom att det kan finnas skillnader mellan att arbeta med förbättringsarbete i kommun- respektive landstingsmiljö. Att det kulturmässigt finns en skillnad i hur man tänker runt förändringar och vilket förhållande man har till forskning, påverkar hur Genombrottsmetodens upplägg accepteras. Detta har hanterats genom att projekten drivs något annorlunda eller att det läggs mer tid på att få de mer naturvetenskapligt inriktade i landstingen att förstå tanken och det effektiva med metodens upplägg, att testa många små saker samtidigt och inte utvärdera en förändring i taget. Ja, jag tror att det kan finnas en skillnad. Landstingen är redan från början inne på processer och forskning. Så är det inte i kommun, vi har inte forskningen knuten till oss. Men vi borde ha mer av det. Landstinget har ett annat tänk, de för utvecklingen framåt på ett annat sätt. Sättet att driva projekten på kan vara olika. Landstingen kräver mer läkarmedverkan i projekten. Landstingen tittar även på större förändringar än jag kan tänka mig att man gör i kommunen. I kommunerna tittar man mer på många små steg något som kanske inte landstingen får med utan de koncentrerar sig på stora förändringar istället. Ja, jag har en känsla av att det kan vara så att man på landstingsnivå får lägga lite mer tid på att få deltagarna att acceptera upplägget, men jag har inga fakta på det.

9 8 Resultaten visar att effekterna av projektledarutbildningen är flera och består dels av att nya projekt startats med medverkande team, dels av att kunskap om Genombrottsmetoden spridits på olika sätt. Genom projekten sker en spridning av det nya tankeoch arbetssättet. Då både personer från kommun och landsting har besvarat enkäten kan vi se en spridning i både kommuner och landsting. Resultaten visar att drygt 60 % av de som har besvarat enkäten har startat projekt efter genomgången projektledarutbildning. 2) Av dessa personer startade närmare 93 % projekt inom 12 månader efter genomgången utbildning. Något som är ett krav som framgår av inbjudan till utbildningen. De organisationer som anmäler en person skall planera att starta ett projekt inom 12 månader efter genomgången utbildning. Det är ett krav som inte alltid uppfyllts men som intervjupersonerna ansåg både vara rimligt och viktigt. De menade att det är viktigt för motivationen att ha något konkret att använda utbildningens kunskap och tips till. Men framförallt handlar det om att det krävs vissa förkunskaper och erfarenheter för att kunna ta till sig den kunskap som utbildningen ger. Att det ska finnas basala förkunskaper om och erfarenheter av själva Genombrottsmetodiken har varit en grundtanke vid utformningen av utbildningen och något som av intervjupersonerna framhålls som viktigt. Närmare 40 % av respondenterna till enkäten svarade att de inte har startat något projekt efter genomgången utbildning. 2) Men för drygt 70 % av dessa har det gått mindre än 12 månader sedan de gick utbildningen. 3) Enligt enkätsvaren var den främsta orsaken till att de inte hade startat något projekt att de fortfarande var i en planeringsfas (30 %). 4) En slutsats som kan dras av detta är att många av dem som ännu inte har startat ett projekt kommer att göra det. Många respondenter kommenterade den främsta orsaken till att projekt inte kommit igång med egna ord. Flera orsaker redovisas. I flera organisationer pågick det redan ett projekt, ett projekt som de utbildade inte hann hoppa på utan som startades innan de gick utbildningen. Organisationen väntar med att starta ett nytt projekt till lite längre fram i tiden. En annan förklaring var att respondenten hade en annan roll i organisationen nu och därför inte arbetade med dessa frågor längre eller att man hade en annan roll t ex som handledare i någon annans projekt. En del kommenterade också att de inte fått tillräckligt med tid avsatt och därmed inte hann med sådana arbetsuppgifter utöver de ordinarie.

10 Att projektledarna ska starta nya Genombrottsprojekt är syftet med utbildningen då detta är ett sätt att stödja utvecklings- och förbättringsarbete i hälso- och sjukvården i såväl kommuner och landsting. Enkätsvaren visar att det totalt har startats 87 Genombrottsprojekt av de projektledare som har besvarat enkäten. I varje projekt deltar allt mellan tre till ett 20-tal tvärprofessionella team, i vilka det ingår 3-6 personer. Totalt har 872 team deltagit i de Genombrottsprojekt som har startats av respondenterna. Projektledarutbildningen upplevs av respondenterna ge tillräcklig kunskap för att starta ett projekt. Hela 94,5 % av respondenterna svarade att de upplever att projektledarutbildningen har gett dem förutsättningar att starta Genombrottsprojekt. 5) Ett mål för Genombrottsprojekt generellt är att de som medverkar i projekten ska lära sig en förbättringsmetodik, som de sedan kan använda sig av även i andra sammanhang. Närmare 56 % av respondenterna som har startat projekt svarar att deras projektdeltagare har lärt sig ett förbättringsverktyg som de kan använda även i andra sammanhang. 6) Ingen svarar nej på samma fråga medan 31 % svarar delvis vilket enligt intervjupersonerna antagligen innebär att några team har lärt sig metoden tillfredställande och andra inte. En grundtanke i Genombrottsmetodiken är att förbättringsmålen i projekten ska vara patient-/brukarfokuserade. Respondenterna tillfrågades om de ansåg att projekten lett till förbättringar för patienter och brukare och om de hade fakta som visade att så var fallet. 100 % av de svarande menade att det blivit bättre för patienterna och 80 % av dessa ansåg sig ha fakta som visade detta. Intervjupersonerna fick frågan vad de trodde att det var för fakta som enkätrespondenterna syftade på. Intervjupersonerna var överens och menade att svaren antagligen avsåg de diagram som redovisade mätningar av förbättringsresultaten över tid, som alla team gör. Utöver att sprida förbättringskunskap genom att starta projekt och arbeta med team har projektledarna spridit kunskap om metodens tanke och arbetssätt genom att göra många andra saker som att t ex föreläsa om metoden och prata om den i sin ledningsgrupp. De har även skrivit om metoden, handlett i andras projekt och anser sig ha bidragit till att fler på deras arbetsplats har arbetat enligt metoden. Även de som inte har startat projekt, har på samma sätt bidragit till att sprida kunskap om Genombrottsmetodiken. Det räcker dock inte med att prata för att personer ska förändra sina arbetssätt, men en del av kunskapsspridningen syftar till att fler ska bli medvetna om att det finns ny medicinsk och annan kunskap samt bättre arbetssätt. 9

11 10 Kända hindrande och stödjande faktorer Det har visat sig att projektledarutbildningen har fått effekter genom att projekt har startats och genomförts vilket i sin tur lett till spridning och förankring av Genombrottsmetodens tanke och arbetssätt. Men vad finns det för faktorer som stödjer den här spridningen och vilka hinder har projektledarna stött på i sitt arbete? Vilken typ av hinder kan vi se som försvårar ett nytt sätt att arbeta och förbättra? Respondenterna fick några olika frågor om hinder och stöd vid spridning och förankring av Genombrottsmetoden. De hindrande och stödjande faktorerna som framkom av svaren sorterades in under tre olika kategorier; formella institutionella, informella institutionella och professionella. För de olika kategorierna fanns kriterier för vilka sorters hinder/stöd som tillhör vilken kategori. Formella institutioner innebär officiella regler, strukturer och principer av olika slag. Med formella institutionella faktorer menas således regler, antagna strukturer i organisationen och styrprinciper men även sådana faktorer som kan påverkas från ledningens håll genom beslut så som resurser, personaltillgång och utbildning. Exempel på formella institutionella faktorer är; regler, resurser, personal, tid, utbildning, den organisatoriska strukturen och information. Informella institutioner innebär normer och värderingar som finns i organisationskulturen, mer inofficiella antagna handlingssätt i organisationen, sådant som sitter i väggarna och spelregler. Det är svårare att ta på de informella institutionerna då de inte alltid är uttalade och inte är resultatet av ett direkt beslut. Med informella institutionella faktorer menas faktorer som t ex normer och värderingar, ceremonier, ledningens inställning och konstruerade föreställningar. Exempel på informella institutionella faktorer är; det traditionella arbetssättet, normer och värderingar i organisationen, komplexa och svårföränderliga aktiviteter, ceremonier, omedvetenhet om behov av förändring, stöd/stimulans från ledningen.

12 Professionsteorin menar att professionerna i en professionell organisation har stor makt i och med sitt kunskapsövertag och att t ex. läkare som grupp ofta har hög status. Professionerna som grupp eller enskilda individer påverkar i hög grad vad som händer i organisationen och om beslut verkligen verkställs eller inte. Deras intressen och deras värderingar får dem att handla på ett visst sätt, ofta i egenintresse. Genom att det finns en stor skepsis mot förändringar, speciellt administrativa och organisatoriska sådana, utövas det ofta ett motstånd. Ett motstånd från personalen i stort, olika grupper eller ibland även enskilda personer kan alltså hindra olika förändringar. Samtidigt kan professionerna hjälpa fram en förändring om de har intresse för och stödjer den. Med professionella faktorer menas här motstånd från personal av olika slag, normer och värderingar hos professionerna och deras medvetenhet om förändringsbehov men även faktorer som kommunikation, delaktighet och förändringsvilja. Det vill säga faktorer som ligger i de professionellas makt och faktorer som de själva utifrån vilja och intresse påverkar. Exempel på professionella faktorer är; inställning från läkargruppen, sjuksköterskors och läkares normer och värderingar, förnöjsamhet (professionerna uppfattar inget behov av förändring), påtvingat beslut, dialog mellan personalgrupperna, eldsjälar, delaktighet, att det nya arbetssättet anses vara en förbättring för patienten, medvetenhet om behov av förändring och förändringsvilja. 11

13 12 Vilka hindrande och stödjande faktorer identifierades genom studien? En fråga som ställdes var om vad för hinder projektledarna upplevt att deras team stött på men även vad de som projektledare upplevt vara viktiga stödjande faktorer för teamen på hemmaplan. De tre främsta hindren som de respondenter som besvarade enkäten menade att deras team stött på var; tidsbrist, dåligt stöd från ledning och motstånd från läkare. 7) De tre viktigaste stödjande faktorerna för teamen var att chefer/ledningen synliggör deras arbete, att teamen får tillräckligt med tid avsatt och att det erbjuds bra handledning. 8) Enkäten avslutades med två frågor om vad respondenterna upplevt för hinder respektive stöd i sitt projektledararbete. Svaren visar att de hinder som projektledarna upplevt som de främsta har varit; omedvetenhet om problem och behovet av förändring, normer och värderingar i organisationen samt dåligt stöd från ledningen. 9) Viktiga stödjande faktorer enligt projektledarna var stöd från ledningen/chefer, eldsjälar som entusiasmerar och kunskap genom utbildning av metoden. 10) De främsta hindrande faktorer som framkommit kan sorteras in enligt nedan: Formella institutionella hinder Tidsbrist Informella institutionella hinder Ej stöd från chefer/ledning Omedvetenhet om problem och behov av förändring i organisationen Normer och värderingar i organisationen

14 13 Professionella hinder Motstånd från läkare Omedvetenhet om problem och behov av förändring hos personalen Ovilja att förändra Som framgår upplevde respondenterna hinder ur alla tre kategorierna. Detta tyder på att det finns specifika hinder för att sprida och förankra, i det här fallet Genombrottsmetodiken, men att dessa hinder finns på flera olika nivåer. När det gäller de hindrande faktorerna verkar de finnas mycket på en informell institutionell nivå. Det handlar om inställningar, föreställningar, normer och värderingar. Detta är enligt teorin klassiska informella institutioner genom att dessa florerar i organisationen. Men de finns både på en institutionell och - enligt kriterierna - en professionell nivå. Det är något som finns i kulturen, i väggarna, outtalat i organisationen men även något som kan finnas hos enskilda personer eller yrkesgrupper. De informella institutionella hindren är svåra att påverka då de som nämnts är outtalade och det kanske inte ens finns någon direkt medvetenhet om dem. Litteraturen på området talar om de informella institutionella faktorerna som invanda mönster och beteenden som en form av ceremonier, som kan hindra en förändring men som även kan bidra till stabilitet. Även de professionella faktorerna kan vara svåra att påverka då de ligger outtalade i en kultur hos en yrkesgrupp som skyddar varandra eller hos enskilda individer som handlar utifrån egenintresse.

15 14 De främsta stödjande faktorerna kan sorteras in på följande sätt: Formella institutionella stöd Tillräckligt med tid avsatt Att det erbjuds bra handledning Kunskap genom utbildning av metoden Informella institutionella stöd Att chefer/ledningen synliggör arbetet Stöd från ledningen/chefer Professionella stöd Eldsjälar som entusiasmerar Som framgår upplevde respondenterna stödjande faktorer ur alla tre kategorierna. Detta tyder på att det behövs specifika stöd för att sprida och förankra, i det här fallet Genombrottsmetodiken, men att dessa stöd ligger på flera olika nivåer. Det framgår att det går att göra mycket på ett formellt institutionellt plan för att stödja spridning och förankring av en förändringsidé. För att kategoriseras som ett formellt institutionellt stöd krävs att det har införts regler, rutiner, aktiviteter eller dylikt för att stödja förändringen. Detta bygger dock på informella institutionella faktorer som t ex inställningen från ledning och chefer. För att komma till den punkt att formella beslut tas och direkta formella handlingar genomförs krävs en åsikt och en inställning från ledningens sida att förändringen ska göras. Chefer eller ledningar måste vilja stödja den förändring som ska genomföras. På samma sätt påverkar ledningar/chefer i vilken utsträckning det förändringsarbete som pågår synliggörs och därmed hjälper de personer som konkret och direkt driver förändringsarbetet. Deras stöd och uppmuntran verkar ha stor betydelse för om de inblandade upplever stöd. Chefs- och ledningsstöd underlättar även olika aktiviteter som kan behöva göras i samband med projektet. Ett professionellt stöd som lyftes fram av respondenterna var entusiasmerande eldsjälar. Eldsjälen uppfattas som en person som kan motivera sin omgivning i ett förbättringsarbete. En projektle-

16 dare kan ha svårt att själv påverka teamens motivation. Enligt en av de intervjuades erfarenhet så är det viktigt för projektledaren eller den som sätter samman teamet att känna till vem denna eldsjäl är eller skulle kunna vara och ge den personen en strategisk plats i förändringsarbetet. Att ledningar/chefer ger stöd är en återkommande viktig faktor. I enkäten fanns en fråga om vilken chefsnivå de svarande upplevde som viktigast för teamen. Det fanns tre svarsalternativ; landstingslednings/kommunledningsnivå, verksamhetschef och närmaste chefen. Svaren visar klart att det är den närmaste chefens stöd som projektledarna upplever har varit viktigast för teamen. 11) Närmare 70 % av respondenterna svarade att de ansåg att den närmaste chefens stöd varit viktigast för teamen, medan ingen svarade chef på landstingslednings/kommunledningsnivå.11) Intervjupersonerna trodde att detta kunde bero på att det är den närmaste chefen som helt enkelt står närmast teamen. De är de som bestämmer arbetsuppgifterna och det är den närmaste chefen som personalen träffar dagligen, vilket gör att de lättare kan ha en närmare relation och kan ta upp problem direkt när de uppstår. Den närmaste chefens stöd verkar enligt studien vara en avgörande faktor för att teamen i projekten ska känna stöd på hemmaplan och avsaknad av detta stöd upplevs som ett hinder. Samma sak verkar gälla för projektledarna i deras arbete. 15

17 16 Sammanfattande slutsatser Slutsatsen av studien är att projektledarutbildningen haft positiva effekter i kommuner och landsting. Många lokala och regionala projekt har genomförts och startats upp. Genom projekten och andra aktiviteter har kunskap och kompetens om Genombrottsmetodiken spridits. Spridningen har lett till förbättringar för patienter och brukare. Deltagarna i projektledarutbildningen upplevde att utbildningen gav förutsättningar att starta projekt. Men för att utbildningen i så hög grad som möjligt ska skapa denna förutsättning bör deltagarna ha viss förkunskap och erfarenhet av förbättringsarbete. För att andelen projektledare som startar och driver projekt ska bli så hög som möjligt, bör kravet på att deltagarna ska ha ett uppdrag att starta ett projekt inom 12 månader bibehållas. En möjlighet vore att skarpare betona detta från Sveriges Kommuner och Landstings sida genom att en mer detaljerad överenskommelse görs med de enheter/verksamheter som anmäler deltagare till utbildningen. De flesta utbildade uppfattade att deras organisationer i hög grad gav mycket stora eller stora möjligheter att starta projekt. Av dem som inte upplevde så stort stöd, är brist på avsatt specifik tid det största problemet, något som är svårt för sektionen för verksamhetsutveckling på Sveriges Kommuner och Landsting att påverka, men som kanske kan förtydligas i inbjudan till utbildningen. Tid och ledningars/chefers inställning till förbättringsarbete har lyfts fram både som viktiga stödjande och hindrade faktorer, vilket tyder på att dessa faktorer har stor betydelse i vårdens förbättringsarbete. Andra stödjande faktorer som har lyfts fram av respondenterna är utbildning som ger kunskap om metodiken samt eldsjälar. Andra hindrande faktorer som anges är omedvetenhet om behovet av förbättring, motstånd från läkare, ovilja att förändra samt normer och värderingar i organisationen.

18 17 Uppdragsgivarnas avslutande reflektioner Hinder och stöd för förbättringsarbete finns både formellt institutionellt och informellt institutionellt men även på det professionella planet. Vissa faktorer är lättare att påverka än andra. Genom medvetenhet och kunskap om vilka dessa hindrande och stödjande faktorer är så finns det bättre förutsättningar för ett framgångsrikt förbättringsarbete. Det finns en överensstämmelse mellan resultaten i den här studien, befintlig teori och tidigare studier vilket skulle kunna tyda på att de faktorer som har framkommit i den här studien är sådana som gör att inblandade i ett förändringsarbete känner stöd eller hinder alternativt upplevs som stödjande eller hindrande i ett förbättringsarbete. När Landstingsförbundet beslöt att starta projektledarutbildningen gjordes det i syfte att skala upp användningen av Genombrottsmetodiken i svensk hälso- och sjukvård, eftersom den visat sig fungera så bra för att sprida bättre praxis. Det fanns ett stort antal personer som deltagit som teammedlem eller handledare i våra nationella projekt och som vi menade kunde vara lämpliga resurspersoner i kommuner och landsting som ville starta projekt i egen regi. Utbildningen var inte avsedd som personlig utveckling för några individer som i en framtid eventuellt skulle få möjlighet att vara projektledare i ett Genombrottsprojekt. Genombrottsmetodiken bygger på ett systematiskt lärandestyrt förbättringsarbete, dvs lärandet uppstår genom görandet. Av detta skäl ville vi ha deltagare i projektledarutbildningen som själva hade deltagit i ett Genombrottsprojekt och som kände till metodiken genom egen erfarenhet. I de första omgångarna av projektledarutbildningarna fanns därför inga moment i vilka själva metodiken gicks igenom. Fokus var på projektledningen, projektledarens roll, ansvar och uppgifter, vilka andra kompetenser som behövs för att driva ett projekt, handledarnas roll och hur projektledaren kan stödja handledarna etc, etc. Efter ett par omgångar erbjöds deltagarna, som ett extra inslag innan den egentliga utbildningen startade, en kort repetition av metodiken. Det visade

19 18 sig snart att flertalet valde detta extra inslag och därefter ägnas nu även metodiken en viss tid inom ramen för utbildningen. Vår grundinställning kvarstår dock. Det är svårt att lära sig leda en så specifik process, genom att bara delta i en teoretisk utbildning, precis som det är att lära sig cykla genom att läsa hur man gör. Ska man leda ett Genombrottsprojekt bör man ha deltagit i ett själv. Vi tror att det kan finnas ett behov av någon annan form av kort introduktion till vad Genombrott är och vad det innebär för en organisation både att vara med och att driva ett eget projekt. Projektledarutbildningen i sin nuvarande skepnad är inte upplagd för det syftet. Genom utvärderingen har vi fått ett underlag, som kan ligga till grund för vår fortsatta planering och vi vill rikta ett stort tack till Sofia Tullberg för hennes ambitiösa arbete och önska henne lycka till efter examen.

20 19 Fotnotslista till Mastersuppsatsen Alla fotnoter refererar till magisteruppsatsen Hinder och stöd vid förändringsarbete i hälso- och sjukvårdsorganisationen. En utvärdering av effekterna av Sveriges Kommuner och Landstings projektledarutbildning med inriktning mot Genombrott av Sofia Tullberg vid Förvaltningshögskolan, Göteborgs Universitet. Rapporten finns på >> Verksamheter A-Ö >> Verksamhetsutveckling -Vård och omsorg >> Projektledarutbildning Genombrott. 1) Diagram 1 sid. 27 2) Diagram 4 sid. 32 3) Diagram 5 sid. 32 4) Diagram 6 sid. 33 5) Diagram 2 sid. 28 6) Diagram 7 sid. 34 7) Diagram 10 sid. 37 8) Diagram 11 sid. 38 9) Diagram 13 sid ) Diagram 14 sid ) Diagram 12 sid. 39

21 20 Lästips Brorström, Björn, 2004, Den stora vändningen? Ett universitetssjukhus i förändring, Studentlitteratur, Lund Eriksson, Nomie, 2005, Friska vindar i sjukvården. Stöd och hinder vid förändringar i professionella organisationer, Förvaltningshögskolan, Göteborgs Universitet Fraser, Sarah W., 2003, Snabbare spridning av bättre praxis. En arbetsbok för hälso- och sjukvård, Kingsham Press, Cornwall ISBN Thor J. Förbättringskunskap bör tillämpas i förändringsarbetet inom vården. Läkartidningen 2002;99(34): Gör och Lär. Ett smakprov på förbättringskunskapens teori och praktik i hälso- och sjukvården. Landstingsförbundet ISBN The Breakthrough Series: IHI s Collaborative Model for Achieving Breakthrough Improvement. White Papers in IHI s Inovation Series no Genombrott att korta köer och väntetider till och inom hälsooch sjukvården. Landstingsförbundet Flera lästips hittar du på