UTREDNING OM INDIREKTA KOSTNADER

Transkript

1 UTREDNING OM INDIREKTA KOSTNADER I samband med institutionens budgetförslag för 2010 fick undertecknad i uppdrag av institutionsstyrelsen att utreda vilka indirekta kostnader institutionen har, och i vilken mån de kan sänkas eller inte. 1 Göteborgs universitet införde 2009 en ny redovisningsmodell för kostnadsredovisning. 2 Denna modell innebär en uppdelning mellan kärnverksamheter och stödverksamheter och synliggör deras respektive kostnader. Som kärnverksamheter (direkta kostnader) räknas utbildning och forskning, och som stödverksamheter (indirekta kostnader) räknas ledning, utbildnings- och forskningsadministration, ekonomi- och personaladministration, lokaler, infrastrukturer och service, inklusive bibliotek. Institutionens overheadpåslag för indirekta kostnader är enligt följande. 1 Se institutionsstyrelsens protokoll från Se:

2 Genom att dessa kostnader synliggjordes i och med den nya modellen för redovisning har det väckts frågor om i vilken mån dessa kostnader är rimliga. Vid Humanistiska fakulteten har institutionen de högsta overheadpåslagen både inom utbildning och forskning. Institution Utbildning Forskning Kulturvetenskaper 130 % 95 % Svenska språket 116 % 63 % LIR 116 % 74 % Historiska studier 105 % 70 % Språk och litt. 89 % 78 % Hur institutionen står sig i jämförelse med andra institutionen vid Göteborgs universitet framgår av Bilaga 1. Observera att dessa uppgifter rör 2009 och att direkta lokalkostnader inte redovisas i denna bilaga. VARFÖR HAR INSTITUTIONEN DESSA OH-PÅSLAG? I och med omorganisationen av Humanistiska fakulteten skapades nya strukturer för ledning och administration i den nya institutionsbildningen. Nya lednings- och administrationsuppdrag med högre krav på professionalisering tillkom medan vissa uppdrag försvann. Omfattningen av de olika uppdragen ändrades. Trots detta ökade inte den totala mängden ledning och administration med mer än 3 % enligt den utredning som gjordes inom organisationsgruppen hösten Institutionens indirekta kostnader har således inte i någon betydande bemärkelse ökat i och med omorganisationen. Den enda egentliga skillnaden från förut är att dessa kostnader nu tydigare redovisas. 3 Se: 2

3 Andra institutioner och enheter med lägre overheadpåslag kan antingen helt enkelt bedriva verksamheter som medger lägre indirekta kostnader, eller ingå i större ekonomiska sammansättningar som möjliggör att kostnaderna i större utsträckning kan spridas ut. En annan möjlighet är att vissa institutioner väljer att istället definiera vissa stödverksamheter som kärnverksamheter och på så vis minska overheadpåslaget. Men det är en problematisk strategi eftersom detta på intet sätt minskar kostnaderna, utan helt enkelt bara döljer dem. Och i slutändan måste dessa kostnader i vilket fall betalas. De största andelarna av institutionens indirekta kostnader utgörs av universitetsgemensamma och fakultetsgemensamma kostnader, samt direkta lokalkostnader. Förändringar av dessa kostnader kan institutionen i dagsläget inte omedelbart påverka. Overheadpåslaget för dessa kostnader kan institutionen enbart förändra på lång sikt genom att expandera institutionens verksamheter och budgetvolym utan att öka de indirekta kostnaderna. Institutionen kan även påverka detta påslag genom att ingå i större ekonomiska enheter för att öka spridningen av dessa kostnader. Detta kräver dock ännu en omorganisation av Humanistiska fakulteten och/eller en omorganisation inom Göteborgs universitet i stort. Planer på några sådana omorganisationer har dock än så länge inte förts fram. KAN INSTITUTIONEN SÄNKA SINA INDIREKTA KOSTNADER? Institutionens overheadpåslag kan sänkas genom att 1) minska de institutionsgemensamma indirekta kostnaderna, och/eller 2) expandera institutionens verksamheter/budgetvolym utan att öka de indirekta kostnaderna. Vad institutionen relativt snabbt kan påverka är de institutionsgemensamma påslagen. Dessa påslag utgörs till största del av kostnader i form av löner till personal inom ledning och administration, följt av kostnader för IT och tillhörande infrastrukturer, samt (i mindre omfattning) kontorsmaterial. Då den största delen av de indirekta kostnaderna utgör löner till personal inom ledning och administration kan de största förändringarna ske genom att skära ner på dessa verksamheter. Emellertid visar olika uträknade scenarion att sådana förändringar inte kommer påverka institutionens verksamheter annat än negativt. Följande tre scenarior belyser detta. 3

4 Scenario 1: Alla uppdragstillägg tas bort Prefekt, viceprefekter och studierektorer ges uppdragstillägg. Dessa varierar mellan 2000 kr och kr beroende på uppdragets omfattning och ansvar. En möjlighet är att helt enkelt avskaffa dessa och begära att uppdragen utförs inom ramen för ordinarie grundlön. Overheadpåslaget skulle då minska från 132 % inom institutionens grundutbildningsverksamheter till c a 130 %, och inom forskningsverksamheter från 97 % till c a 95 %. Dessa förändringar är tämligen obetydliga, och skulle med stor sannolikhet enbart innebära att få vill ta sig an dessa uppdrag överhuvudtaget. Scenario 2: Ledning och administration effektiviseras ordentligt Att effektivisera en verksamhet brukar helt enkelt innebära att omfattningen av dess stödverksamheter minskas, men med bibehållet krav på samma service och kvalitet. Hur detta rent praktiskt skulle kunna genomföras inom institutionen är oklart, men om vi tänker oss att samtliga ledningsuppdrag och hela administrationen totalt minskas med hälften skulle overheadpåslaget minska från 132 % inom institutionens grundutbildningsverksamheter till c a 124 %, och inom forskningsverksamheterna från 97 % till c a 89 %. Bortsett från att detta inte minskar overheadpåslaget radikalt finns det inte heller något som talar för att en sådan lösning skulle vara praktiskt genomförbar med kravet på att samma service skulle kunna upprätthållas gentemot studenter och personal. Scenario 3: Ledning och administration avskaffas helt En radikal strategi är att helt och fullt avskaffa alla ledningsuppdrag och hela administrationen. Detta är naturligtvis ett mycket tillspetsat scenario, men kan vara värt att presentera eftersom det ger en god bild över hur mycket av overheadpåslaget som egentligen utgör institutionens ledning och administration. Avskaffas all ledning och administration minskas då overheadpåslaget 132 % inom institutionens grundutbildningsverksamheter till c a 109 %, och inom forskningsverksamheter från 97 % till c a 80 %. Effekten skulle bli att institutionens verksamheter omgående kollapsar, eller att lärare och forskare tvingas ta sig an administrativa arbetsuppgifter de i alla aspekter sannolikt inte är kompetenta att utföra, och dessutom göra detta inom ramen för arbetstid som egentligen ska ägnas åt undervisning 4

5 och forskning. Kostnaderna skulle i slutändan troligen bli som förut, med skillnaden att dessa inte redovisas tydligt. Faktum är att de indirekta kostnaderna sannolikt skulle öka, eftersom institutionen utan fast administration skulle nödgas kalla in dyrare externa konsulter för att exempelvis hantera komplicerad personal- och ekonomiadministration. IT-kostnader och övriga kostnader De procent inom det institutionsgemensamma overheadpåslaget som återstår efter att kostnader för ledning och administration räknats bort består delvis av kontorsmaterial men huvudsakligen av ITkostnader. Institutionen har på intet sätt några överdrivna kostnader för varken material eller IT, så eventuella förändringar inom dessa områden skulle även här antingen bli obetydliga eller skapa problem för institutionen verksamheter. Däremot är det givetvis viktigt att institutionen inte betalar för mer IT-kostnader än nödvändigt. Genom att IT-organisationen vid Göteborgs universitet förändrats har fler och fler tjänster flyttats från lokal nivå till central. Det är viktigt att institutionen kontinuerligt ser över sina IT-behov och verkar för att så mycket som möjligt läggs centralt. Konsekvensen blir annars att institutionen betalar för centrala tjänster som inte utnyttjas, och samtidigt betalar för egna lokala lösningar som inte behövs. Institutionen har sedan 2008 aktivt och strategiskt arbetat för att harmonisera sina verksamheter i enlighet med denna organisationsstruktur och dess nya tekniska lösningar. Tidigare lokala system inom institutionen har efter hand ersatts med centrala för att effektivisera systemen och undvika ekonomisk redundans. MÖJLIGA RISKER Forskningsanslag I vilken mån overheadpåslaget kommer inverka negativt på institutionens möjligheter att erhålla forskningsanslag med full kostnadstäckning är i dagsläget oklart. Detta hänger helt och fullt på hur forskningsfinansiärerna kommer att agera. Vad man dock måste ha klart för sig är att inga nya kostnader har tillkommit i och med den nya modellen för ekonomisk redovisning. Institutionen har samma kostnader nu som förut. Det betyder att institutionen även innan denna modell på ett eller annat sätt var tvungna att betala alla indirekta kostnader (antingen direkt eller indirekt genom fakulteten), men dessa var inte tydligt redovisade. Trots detta har institutionen inte gått i konkurs, utan klarat sådan medfinansiering. Hypotetiskt kan det i framtiden uppstå en situation där 5

6 institutionen står inför en omfattande mängd beviljade forskningsansökningar utan full kostnadstäckning och tvingas konstatera att alla inte kan medfinansieras. Då måste givetvis långsiktiga och strategiska beslut fattas. Externa undervisningsuppdrag Under 2009 har institutionen upplevt en hel del problem med internhandeln till följd av overheadpåslaget. Utbytet av framförallt undervisningstjänster har försvårats på grund av att uppdragsgivare vid andra institutioner vid upprepade tillfällen inte velat betala full kostnadstäckning och haft svårt att förstå institutionens höga overheadpåslag. Institutionen har till följd av detta inte förlorat några undervisningsuppdrag, men förhandlingarna för att uppnå gemensamma överenskommelser har tagit mycket tid i anspråk. Det finns även en oro vid institutionen att situationen ska förvärras och att det kommer blir mycket svårare och krångligare att erhålla externa undervisningsuppdrag överhuvudtaget. Detta är dock ett känt problem över hela universitetet. Institutionen fick den 26 mars 2010 besök av Lars-Erik Olsson och Lars-Erik Norbäck som fått i uppdrag att utreda den nya redovisningsmodellen för kostnadsredovisning vid Göteborgs universitet. I ett förstamanus som tillsändes institutionen för synpunkter stod bland annat att [d]e intervjuade anser överlag att ett av de verkligt stora problemen som den nya redovisningsmodellen har skapat ligger i att internhandeln inom kärnverksamheterna, främst undervisning, har försvårats. Vi föreslår därför att GU förändrar sina regler för internhandel. Omkontering av lön och internfakturering bör behandlas på ett likartat sätt så att de kostnader som uppstår i den köpande institutionens verksamhet också triggar OH-pålägg i deras bokföring. Det innebär att den säljande enheten inte ska fakturera sina OH-pålägg, eftersom de inte är kostnader i den säljande enhetens verksamhet. Emellertid är det ännu för tidigt att svara på om just denna lösning verkligen är ekonomiskt tekniskt genomförbar, men ambitionerna är goda och vi inväntar med spänning slutresultatet. Förhoppningsvis löser sig detta problem redan under Det bör nämnas att utredarna även föreslagit liknande lösningar till hur overheadpåslaget bör hanteras gentemot uppdragsgivare utanför universitetet. 6

7 SLUTSATSER Jag bedömer därför att det i dagsläget inte finns några enkla lösningar för att på institutionsnivå minska de indirekta kostnaderna i syfte att sänka overheadpåslaget inom forskning eller utbildning. Institutionens strategi bör istället vara långsiktig och sträva mot att expandera institutionens verksamheter utan att onödigtvis öka de indirekta kostnaderna. Institutionsledningen bör även aktivt efterhöra och diskutera möjligheterna till större ekonomiska sammansättningar, men detta är beslut som enbart kan fattas på fakultets- och universitetsnivå. Enligt uppdrag, Jan Lif Prefekt