~ :l.... > :ra...::.::: FRANCIS FUKUYAMA HAR TÄNKT TilliGN Hierarkiernas död ch nätverkens födelse Infrmatinsflödet ändrar förutsättningarna för att rganisera eknmi ch plitik. Auktritärt styre ch frmella hierarkier fungerar inte i en tid då företagen är berende av högkvalificerade medarbetare ch sciala nätverk. Men hur bör rganisatinerna egentligen se ut? 1 av Francis Fukuyama f.m f B AKOM Svensk Tidskrift 11999, nr 41 N AMRIKANSKA eknmins dramatiska tillväxt under 1990-talet ligger genmgripande förändringar i företagens rganisatin ch styrning. en så kallade "nya eknmins" förbättrade prduktivitet tillskrivs vanligtvis den avancerade infrmatinsteknlgin (IT), men tidigare tekniska revlutiner har visat att tillväxt endast kan uppnås m rganisatinen anpassas till den nya tekniken. en viktigaste förändringen på senare år är framväxten av platta rganisatiner ch nätverksrganisatiner sm har ersatt centraliserade ch hierarkiska byråkratier. xperter på företagsledning beskriver den här mställningen på ett utmärkt sätt ch hjälper till att införa den i praktiken, men fta inser de inte det mtsägelsefulla i att ett nätverk med infrmella regler ch infrmell rganisatin ersätter frmella regler ch frmell rganisatin. I en nätverksbaserad värld spelar värden frtfarande en viktig rll; de gemensamma värden sm samhällsvetare har kmmit att kalla "scialt kapital" är definitivt en nödvändig förutsättning för att infrmatinssamhället ska fungera. Centraliserade, auktritärt styrda företag har misslyckats av samma anledning sm centraliserade auktritära stater: båda är förmögna att möta de infrmatinskrav sm ställs av en alltmer kmplex mvärld. et är ingen tillfällighet att hierarkiska rganisatiner får prblem precis samtidigt sm samhällen runt m i världen håller på att övergå från industriella till högteknlgiska ch infrmatinsbaserade prduktinsfrmer. PROBLM CNTRALISRA hierarkier har med infrmatinshantering påvisades för femti år sedan i en klassisk artikel av Friedrich vn Hayek. För att kunna kntrllera allt inm sitt mråde måste en auktritär ledare ha tillgång till all den infrmatin ch kunskap sm är nödvändig för att fatta beslut. Men allt eftersm eknmier utvecklades ch blev mer kmplexa ökade infrmatinskraven på ledarskapet expnentiellt. Mdern ledning kräver teknisk specialkmpetens, vilket ingen ledare kan besitta på egen hand ch därför måste han eller hn förlita sig på experter för allt ifrån vapentillverkning till finansplitik. essutm är den allra största delen infrmatin sm skapas i en eknmi lkal till sin natur: m en leverantör förser kunden med nitar av bristande kvalitet är det mer trligt att verkstadsarbetaren märker det än att en byråkrat på det centraliserade planministeriet, eller vice V på huvudkntret, gör det. Men när ansvar ch befgenheter läggs ut på grupper sm står lägre i hierarkin, till tekniska experter eller till dem sm bygger ch nyttjar lkal kunskap, urhlkas ckså diktatrns makt. et var en sådan prcess sm Svjetuninen gick igenm, ch det var en av rsakerna till scialismens sammanbrtt i Svjet. Stalin km att bli berende av tekniska experter, de så kallade "röda direktörerna", ch av en mängd frskare, ingenjörer ch andra specialister. Tekniska experter kunde hålla på infrmatin ch sedan
"Vissa verkställande direktörer, i synnerhet första generatinens entreprenörer sm har byggt upp sina företag från grunden, har en benägenhet att vilja kntrllera allt sm händer inm företaget ch behandlar fta sin persnal sm m de vre ~ >... = ~ 2.::s:. Cl) rbtar prgrammerade för att utföra deras rder." köpslå med dem sm hade plitisk makt. e kunde köpa sig självständighet ch därmed börja tänka fritt. essutm, trts att alla beslut m priser ch material i terin var kntrllerade av ett ministerium i Mskva, hade ledningen inte någn möjlighet att hålla reda på alllkal kunskap sm växte fram i periferin. Följaktligen började lägre tjänstemän sm var närmare de lkala kunskapskällrna, till exempel reginala partisekreterare ch företagsledare, att få avsevärt mer makt. När Grbatjv km till makten på 1980-talet hade den ttalitära maktmdellen redan gått i graven. n likadan prcess sker i företag vars direktin utövar samma slags auktritära styre över sina anställda. Vissa verkställande direktörer, i synnerhet första generatinens entreprenörer sm har byggt upp sina företag från grunden, har en benägenhet att vilja kntrllera allt sm händer inm företaget ch behandlar fta sin persnal sm m de vre rbtar prgrammerade för att utföra deras rder. Men vartefter företagen växer ch prblemen de ställs inför blir mer invecklade, fungerar den här typen av beslutsfattande alltför stelbent ch chefen blir företagets flaskhals. et är lika viktigt för företag sm för regeringar att överlåta ansvar ch befgenheter åt experter ch beslutsfattare sm står närmare lkala infrmatinskällr. T FINNS VI T HÄR LAGT en mfattande litteratur m hur nätverksrganisatiner har kmmit att bli ett mellanting mellan hierarkiska rganisatiner ch marknader. Men m vi betraktar nätverket sm scialt kapital snarare än en frmell rganisatinsfrm får vi en mycket bättre förståelse för vad nätverkens eknmiska funktin verkligen är. nligt det synsättet är nätverket ett mraliskt förhållande byggt på tillit där en grupp individer delar infrmella nrmer eller värden sm ligger utm ramen för det sm behöv~ vid vanliga marknadstransaktiner. tt nätverk skiljer sig från en marknad i det att nätverket avgränsas av gemensamma nrmer ch värden. et betyder att eknmiskt utbyte inm ett nätverk sker enligt andra principer än eknmiska transaktiner på en marknad. Men nätverk skiljer sig ckså från hierarkier eftersm ett nätverk baseras på gemensamma infrmella nrmer ch inte på ett frmellt auktritetsförhållande. Märk väl att nätverk i denna mening kan samexistera med frmellt hierarkiska rganisatiner. Betydelsen av scialt kapital i en hierarkisk rganisatin kan uppskattas genm studier av hur infrmatinen behandlas internt. Infrmatin är en märklig prdukt. en kan vara extremt svår ch dyr att prducera, men så frt den existerar är det praktiskt taget gratis att göra kpir. etta gäller inte minst i vårt digitala samhälle där man genm att klicka med musen kan skapa ett ändlöst antal kpir av en datafil I terin vre det ptimala att all intern infrmatin flödar fritt till alla delar i rganisatinen där den skulle kunna vara till nytta. Tyvärr fungerar det nästan aldrig sm ledningen skulle vilja eftersm det i en hierarki ftast inte är i individens intresse att främja ett sådant infrmatinsflöde. Precis sm man brukar säga är infrmatin makt ch att lämna ut respektive undanhålla infrmatin har blivit viktiga knkurrensmedel för enskilda rganisatinsmedlemmar i strävan att stärka sin egen maktpsitin. Alla sm har arbetat i en hierarkisk rganisatin vet att det pågår en ständig kamp mellan över- ch underrdnade m just infrmatinskntrll Nätverk, i meningen grupper sm delar vissa nrmer ch värden, är betydelsefulla för att de öppnar alternativa kanaler för infrmatinsflödet till ch inm en rganisatin. Vänner brukar i allmänhet inte hålla på sin "intellektuella äganderätt" när de utbyter infrmatin sinsemellan, ch därmed undviker man transaktinskstnader. Vänskap underlättar således fritt infrmatinsflöde inm en rganisatin. Vänner brukar inte heller lägga ner möda på att försöka stärka sina respektive maktpsitiner på varandras bekstnad. Någn på marknadsavdelningen känner i Svensk Tidskrift 11999, nr 41 fj1
~ ::>... :r...::.::: (J) > "e flesta mjukvaruingenjörer vet mycket mer m sina arbetsuppgifter än cheferna, ch det är bara ingenjörerna själva sm kan göra välgrundade bedömningar m sin egen prduktivitet. Sådan persnal ges ftast förtrendet att arbeta självständigt, i linje med inarbetade ch prfessinella rutiner." någn på prduktinsavdelningen ch berättar m klagmål från kunder angående prduktkvalitet för (hnm eller) henne på lunchrasten. ärigenm går man förbi den frmella hierarkin, ch infrmatinen vidarebefrdras snabbare dit den bäst behövs. et idealiska är att företagskulturen ger den enskilde både en gruppidentitet ch en individuell identitet, vilket främjar arbete för gemensamma mål, ch i slutändan bidrar till ett smidigare infrmatinsflöde inm rganisatinen. Scialt kapital är ckså avgörande för ledningen av den högkvalificerade arbetskraft sm hanterar kmplex, diffus, tyst, eller svårförmedlad kunskap ch prcesser. Allt i från rganisatiner inm universitetsvärlden till ingenjörs-, revisrs- ch arkitektfirmr tvingar i allmänhet inte på sin persnal detaljerade byråkratiska regler eller standardiserade arbetssätt. e flesta mjukvaruingenjörer vet mycket mer m sina arbetsuppgifter än cheferna, ch det är bara ingenjörerna själva sm kan göra välgrundade bedömningar m sin egen prduktivitet. Sådan persnal ges ftast förtrendet att viktig källa till scialt kapital i varje högteknlgiskt infrmatinssamhälle ch utgör grunden till en decentraliserad platt rganisatin. T TIIGA 1900-TALTS ARBTSPLATS, till exempel Henry Frds bilfabriker ch ytterligare ett ändligt antal stra fabriker, kännetecknades av en mycket frmell hierarkisk rganisatin. Arbetsfördelningen var mfattande, ch styrdes ch kntrllerades genm en centraliserad, byråkratisk hierarki sm fastslg ett strt antal frmella regler för hur varje individ inm rganisatinen skulle agera. Principerna för "scientific management", sm de var beskrivna av industriingenjören Frederick Winslw Taylr ch införda av Henry Frd, vilade på det underförstådda antagandet att ledningskmpetens var en skaleknmi ch att en rganisatin kunde styras mer effektivt m företagets intelligens var reserverad för tjänstemännen i stället för att fördelas genm hela rganisatinen. I ett sådant system fanns arbeta självständigt, i lin j e med inarbetade ch prfessinella rutiner. Kmpetensutveckling är följaktligen en f l Svensk Tidskrift lr999, nr 41
"Ny teknik överförs mellan företag genm samgående, uppköp, licensutbyte ch frmellt partnersamarbete, men i litteraturen m Silicn Valleys tekniska utveckling understryks den infrmella prägeln på en str del av mrådets ~... > :r c...::.:: frsknings- ch utvecklingsarbete." inget behv av tillit, scialt kapital eller infrmella sciala nrmer. Varje arbetare fick instruktiner m var han skulle stå, hur han skulle röra armar ch ben, när han fick ta rast, ch förväntades i allmänhet inte visa någn sm helst kreativitet eller mdömesförmåga. Arbetarna mtiverades med helt individuella incitament, avsett m det gällde belöningar eller bestraffningar, ch kunde lätt bytas ut. Arbetarna vände sig mt det här systemet genm sina fackföreningar sm krävde frmella garantier för arbetarnas rättigheter ch en specifikatin av arbetsuppgifterna sm skulle vara så detaljerad sm möjligt. et var ur detta sm arbetskntrllerande fackföreningar ch anställningskntrakt tjcka sm telefnkatalger växte fram. Taylrismen var ett effektivt sätt - kanske det enda sättet - att samrdna den kvalificerade arbetskraftens uppgifter. Under 1900-talets två första decennier var hälften av Frds fabriksarbetare första generatinens invandrare sm inte kunde engelska, ch fram till så sent sm 1950-talet hade 80 prcent inte gått i high schl. Men taylrismen stötte på alla de prblem sm är gemensamma för stra hierarkiska rganisatiner: långsam beslutsprcess, stelt regelverk på arbetsplatsen, ch en förmåga att anpassa sig till nya förhållanden. Overgången från en hierarkisk taylristisk rganisatin till en nätverksrganisatin eller en platt rganisatin innebär att samrdningsfunktinen leds över från frmella byråkratiska regler till infrmella sciala nrmer. Ledarskapet försvinner inte i en nätverksrganisatin eller en platt rganisatin; det är snarare så att det inkrpreras på ett sätt sm möjliggör självstyrande grupper ch "self-management". n bilfabrik med mager prduktin ("lean prductin") eller "just-in-time" -system är exempel på en platt pst-frdistisk rganisatin. I fråga m frmella befgenheter har många av de uppgifter sm tidigare reserverats för tjänstemän nu tagits över av mntörerna själva, sm nu arbetar i team. et är de på glvet sm själva ansvarar för daglig planering, maskinmntering, arbetsdisciplin ch kvalitetskntrll. Förutm bilfabriker med mager prduktin finns det ytterligare ett mråde där scialt kapital är avgörande för att man skall kunna införa platta eller nätverksbaserade rganisatinsfrmer, nämligen den amerikanska!t-industrin. Silicn Valley kan vid en första anblick se ut att vara en del av den amerikanska eknmin med låg tillit ch litet scialt kapital, där nrmen är knkurrens snarare än samarbete, ch där effektiviteten kmmer ur hur ratinella ch nyttamaximerande individer fungerar på persnliga marknader, sm det beskrivs i neklassisk natinaleknmi. Företagen är många, små ch ständigt under uppdelning. e bubblar upp ch dör sm ett resultat av stenhård knkurrens. Anställningstryggheten är säker ch livslång anställning ch ljalitet är det ingen sm har hört talas m. I kmbinatin med en välutvecklad riskkapitalmarknad ger den relativt reglerade!t-branschen ckså utrymme för en hög grad av individualism bland entreprenörerna. enna bild av hämmad individualistisk knkurrens mtsägs dck av alla de större scilgiska studier sm har gjrts av den faktiska teknikutvecklingen i Silicn Valley, till exempel Annalee Saxenians Reginal Advantage (Harvard University Press, 1994). I en mdern eknmi behöver inte förekmsten av scialt kapital vara begränsad till enskilda företag eller knkreta uttryck sm livslång anställning. Saxenian kntrasterar Silicn Valleys utveckling med Bstns "Rute 128", ch påpekar att en viktig rsak till Silicn Valleys framgång var att man hade en annan kultur. Saxenian klargör att under ytan av vad sm såg ut sm hämmad individualistisk knkurrens fanns mfattande sciala nätverk sm länkade samman individer i halvledar- ch da ta teknikföretagen. essa sciala nätverk hade lika byggstenar, till exempel l Svensk Tidskrift 11999, nr 41 f.m
c..::.:: > "Vikten av scialt kapital för den tekniska utvecklingen får vissa paradxala följder, bland annat att gegrafisk närhet frtfarande är av str betydelse trts glbaliseringen. Många företag, ch i synnerhet de sm sysslar med högteknlgisk frskning ch utveckling, förblir kncentrerade til l vissa gegrafiska mråden." gemensam studiebakgund ( civilingenjörsexamen i elektrteknik från Berkeley eller Stanfrd), gemensamma yrkeserfarenheter (mång<l! betydelsefulla aktörer inm halvledarindustrin, till exempel Rbert Nyce ch Andy Grve, arbetade nära varandra på Fairchild Cnductr i branschens barndm), eller så växte de ur lkala nrmer i alternativkulturen runt San Francisc-bukten under 60- ch 70-talen. I NFORMLLA NÄTVRK ÄR CNTRALA för den tekniska utvecklingen av flera skäl. n str del av dagens kunskap är tyst, ch kan inte utan vidare förpackas i en vara sm kan köpas ch säljas på marknader för intellektuell egendm. e lika teknikerna i sig ch systemintegratinsprcesserna är enrmt avancerade, vilket gör att inte ens de största företagen kan uppnå den nödvändiga tekniska kunskapsnivån internt. Ny teknik överförs mellan företag genm samgående, uppköp, licensutbyte ch frmellt partnersamarbete, men i litteraturen m Silicn Valleys tekniska utveckling understryks den infrmella prägeln på en str del av mrådets frsknings- ch utvecklingsarbete. et sciala kapital sm skapas av sådana infrmella sciala nätverk gör det möjligt för Silicn Valley att uppnå skaleknmiska fördelar inm frskning ch utveckling, vilket inte är möjligt i stra vertikalt integrerade grupper. et har skrivits mycket m de kperativa inslagen i japanska företag, ch m hur man utbyter teknisk kunskap med varandra i keiretsu, affärsnätverk På ett vis kan hela Silicn Valley ses sm en enda str nätverksrganisatin med expertis ch specialistkmpetens sm inte ens de största japanska vertikalt rganiserade elektrnikgrupperna ch deras keiretsu-partners har tillgång till. Vikten av scialt kapital för den tekniska utvecklingen får vissa paradxala följder, bland annat att gegrafisk närhet frtfarande är av str betydelse trts glbaliseringen. Michael Prter har i likhet med andra bedömare knstaterat att många företag, ch i synnerhet de sm sysslar med högteknlgisk frskning ch utveckling, förblir kncentrerade till vissa gegrafiska mråden. Men m infrmatin nu lätt kan utbytas på elektrnisk väg, varför är det då inte större gegrafisk spridning mellan företagen? et verkar sm m persnligt utbyte av infrmatin via elektrniska nätverk inte räcker till för att skapa den srtens ömsesidig tillit ch respekt sm är så påtaglig i mråden sm Silicn Valley. Faktum är att möten mellan människr ch ett ömsesidigt givande ch tagande grundat på sciala kntakter är nödvändiga ingredienser för att nå dit. Knventinell varutillverkning kan utikaliseras till delar av världen med billig arbetskraft, men det är betydligt svårare att göra samma sak med avancerad teknlgiutveckling. Max We ber hävdade att ratinellt, hierarkiskt styre i frm av byråkrati var mdernitetens kärna. Men under 1900-talets senare del ser vi i stället att byråkratiska hierarkier både inm plitiken ch eknmin får lämna plats för mer infrmell ch självstyrande arbetssamrdning. etta innebär inte att världen håller på att återgå till någn slags skråväsendementalitet I en glbal eknmi riskerar även teknlgiskt avancerade reginer, till exempel Prv i Utah sm blivit hem för snabbväxande mjukvaruföretag inklusive de nu vacklande jättarna Nvell ch Wrd Perfect, att hamna i ett läge där man saknar tillräcklig styrka för att hålla sig kvar på tppen. "Svaga" band är frtfarande av str betydelse; nätverk måste gå m ltt för att ideer ch nyskapande skall kunna flöda fritt. Men det är svårt att bli rik på ideer utan sciala kntakter, någt sm i vårt Internet-samhälle kräver mer än bredband ch snabba kmmunikatinsvägar. ÖVRSÄTTNING: SOLVIG HÅKANSSON. Francis Fukuyama (ffukuyama@sfl.gmu.edu) är Hirst prfessr f public plicy ch författare till en rad uppmärksammade böcker, bland annat The great disruptin. Human nature and the recnstitutin f scial rder (Prfil e Bks, 1999), från vilken denna artikel kmmer. Artikeln har tidigare varit publicerad i Financial Times.!] l Svensk Tidskrift 11999, nr 41