Sida 1
Uppföljning, syfte En samlad bild av portföljstatus ger underlag för portföljprioritering möjlighet att optimera resursallokeringen framförhållning när det gäller framtida resursbehov tidiga varningar om utebliven nyttorealisering insikt om fler initiativ behövs för att nå strategiska mål Sida 2
Uppföljning, vad Ge en samlad bild av portföljens status Fånga, sammanställa och rapportera status för projekten och programmen status för nyttorealiseringen behov av ändringar i portföljen Sida 3
Uppföljning Fånga status för projekten och nyttorealiseringen Projektlista (status) Effektlista (status) Portföljstyrning Projekt, Statusrapporter Nyttorealisering, statusrapporter Realisera Effektmål Projekt Sida 4
Status för projekten, arbetsgång Uppföljningen under projektens genomförande Utgå från projekt- och programplanerna 1. Samla in projektens och programmens statusrapporter 2. Identifiera ändringar i tidsplaner som påverkar andra projekt och linjeorganisationen 3. Identifiera de projekt och program som har förändrat resursbehov 4. Sammanställ nya behovet av resurser 5. Sammanställ status för portföljen T Ä N K P Å Genomförs vanligen varannan vecka eller månadsvis Denna arbetsgång används också för program som rapporterar samlat för de ingående projekten En förskjutning av tidsplanen får nästan alltid konsekvenser på resursbehovet Sida 5
Status för nyttorealiseringen, arbetsgång Uppföljningen efter att projekten levererat Utgå från nyttorealiseringsplanerna 1. Samla in beställarnas nyttorealiseringsrapporter 2. Kontrollera att nyttorna realiseras enligt plan 3. Bedöm om effektmålen kommer att uppnås 4. Bedöm om portföljen ger tillräckligt bidrag till de strategiska målen 5. Sammanställ status för nyttorealiseringen T Ä N K P Å Genomförs vanligen månadsvis eller kvartalsvis Analysera möjligheterna till ytterligare nyttohemtagning Viktigt att portföljledningen inte tar över beställarens roll I program är det programledningen som rapporterar nyttorealiseringen Sida 6
Ändringslista för portföljen Aktuell förteckning över ändringsbehovet Ändringslista, portfölj Sida 7
Ändringar För en del ändringar i projektet behövs portföljbeslut Portföljstyrning Beslut Beslut Beslut Beslut Idébeskrivning Bedöma Business case Projektplan Ändring BP1 BP3 BP4 BP5 BP5 BP5 T Ä N K P Å Styrgruppen beslutar om ändringar inom ramarna från tidigare portföljbeslut Sida 8
Statusrapport portfölj Samlad information om projektens och programmens aktuella status T Ä N K P Å Låt projektledarna rapportera direkt i mallen Projektlista Sida 9
Uppföljningens omfattning Viktigast att följa upp för att kunna prioritera business casen projektens resursbehovsplaner projektens beroenden till andra projekt och linjen Kan också vara lämpligt att följa upp och konsolidera projektkostnader projektrisker tidsplaner med milstolpar effektrisker T Ä N K P Å Portföljledningen får inte ta över styrgruppens ansvar Portföljledningen kan föreslå projektanalys Sida 10
Översikt portföljkostnader PPS-mall i Excel Resursuppföljning Sida 11
Projektkalkyl [KSEK] Översikt projektstatus Exempel; översikt pågående projekt 1 400 Projekt C 1 200 1 000 Projekt D 800 Projekt B 600 400 Projekt A -30-25 -20-15 -10-5 0 Veckor kvar till BP6/7 200 0 Indata projektkalkyl veckor kvar till leverans/överlämning risknivå, bubbelstorlek status; grön-, gul- eller rödfärgad Sida 12
Statusrapport portföljens effektmål Samlad information om nyttorealiseringens aktuella status T Ä N K P Å Låt beställarna rapportera direkt i mallen Kan behövas uppföljningsmöten för att förtydliga bilden Effektlista Sida 13
Översikt nyttorealisering Exempel; en samlad bild av värdet i portföljens effektmål Effektmål 1 Konsoliderat Effektmål 2 Plan Utfall Effektmål 3 Effektmål 4 Effektmål 5 T Ä N K P Å Sammanställningen ger mest när det är penganyttor eller enkla tidsnyttor Baseras på ursprungliga antagna värden Sida 14
Rutiner för uppföljning Varje organisation lägger fast sina lämpliga rutiner Rutiner och ansvarsfördelning bestäm rapporteringsfrekvens för projektstatus kom överens om rapporteringsfrekvens för nyttorealiseringen bestäm om rapporteringen ska ske direkt i mallen för portföljstatus, eller via statusrapport för projekt schemalägg och förankra fasta uppföljningsmöten ta ställning till om det behövs uppföljningsmöten som komplement till rapporterna planera och schemalägg rapportering till verksamhetsledningen planera informationsspridningen T Ä N K P Å Uppmana till fokus på avvikelser vid rapportering Mätningar av nyckeltal ger underlag för att förbättra portföljstyrningen Sida 15
Statusmatris, projekt/linje Exempel; basorganisationens statusrapportering Linje Marknad Inköp Utveckling Provning Tillverkning Montering Logistik Eftermarknad Portföljläge den xx-xx-xx Projekt A B C D E F G H Användningsområde översiktsbild i en svag matrisorganisation, dvs där ansvaret till stor del ligger på basorganisationen uppdateras kontinuerligt, 1-4 veckors intervall ger bilden av hur väl linjen levererar färdigt resultat eller resurser till projekten Sida 16
Uppföljning, checklista Har projekten kontroll på sina inbördes beroenden? Vilka risker finns det i beroendena? Kan beroendena mellan projekten minskas? Har projekten kontroll på hur många timmar som verkligen förbrukats? Finns det något projekt som har för mycket resurser? Något projekt som skulle kunna avslutas om det fick mer resurser? Är det framtida resursbehovet tydligt för resursägarna? Är projektens kostnadsuppföljning tydlig? Har projekten rimlig balans mellan upparbetade timmar och producerat resultat? Är portföljens totala kostnad sammanställd? Är beställarnas rapportering av nyttorealiseringen tydlig? Är nyttorna tillräckliga för att de strategiska målen ska nås? Har beställarna kontroll på förändringarna som krävs för att uppnå nyttorna? Avspeglas nyttohemtagningen i verksamhetens ekonomiska resultat? Sida 17