ÅRSREDOVISNING 2009 NÄRSJUKVÅRDEN I FINSPÅNG

Transkript

1 ÅRSREDOVISNING 2009 NÄRSJUKVÅRDEN I FINSPÅNG

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE ProduktionsEnhetschefens reflektion 3 Presentation av produktionsenheten 4 Uppdrag och Vision 5 Omvärldsanalys och framtidsbedömning 6 Styrkortsuppföljning, verksamhet och resultat 7 Medborgar-/ kundperspektivet 7 Förnyelseperspektivet 11 Processperspektivet 13 Medarbetarperspektivet 16 Ekonomiperspektivet 19 EKONOMISK REDOVISNING RESULTATRÄKNING KASSAFLÖDESANALYS INVESTERINGSREDOVISNING BALANSRÄKNING STATISTIK VERKSAMHETS-, EKONOMI- OCH PERSONALSTATISTIK 2

3 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION Produktionsenheten Närsjukvården i Finspång (NiF) bildades Detta är alltså den första årsredovisningen varför tyvärr direkt jämförande mätetal saknas inom ett flertal områden. Ett resultat av detta blir att den utveckling som skett i år inte kan beskrivas fullt så konkret som vi skulle ha önskat och som vi bör kunna göra framöver. Efter ett år kan vi ändå konstatera att det är påtaglig skillnad att vara en egen produktionsenhet, jämfört med att ingå som en del av Närsjukvården i Öster (NSÖ). Det känns som det blivit lättare att tydliggöra den roll som vi oftast har, nämligen att ha det samlade medicinska ansvaret för kommunens invånare. De flesta av våra processer sker mellan primärvård och sjukhusvård lokalt i nära samverkan med olika kommunala resurser och därför är det betydelsefullt att vi under året på ett mycket mer tydligt sätt än tidigare haft möjlighet att fokusera på att utveckla dessa processer. Vår egen bedömning är att detta varit mycket väl förenligt med att också driva samverkansfrågor gentemot både NSÖ och andra specialistinstanser i landstinget. Första halvåret har vi haft behov av att se över våra interna resurser för att de ska fungera på så optimalt sätt som möjligt. Vi har också konstaterat att informationsvägarna inom landstinget behövt tydliggöras för att vi skulle kunna nås av rätt information. Successivt har emellertid både den interna kommunikationen inom produktionsenheten och informationen från landstinget funnit sin form och börjat fungera allt mer smidigt. Detta har skett parallellt med att vi alltmera medverkat i det nätverk som närsjukvårds-direktörerna bildat. Vi har därigenom fått en naturlig plattform för att delta i diskussioner om framtida gemensam utveckling inom närsjukvården. Resultatmässigt är vi mycket nöjda med att vi trots betydande sparbeting inför bildandet av produktionsenheten lyckats nå ett litet ekonomiskt överskott parallellt med att vi kunnat arbeta på att utveckla och förändra verksamheten. Inför det kommande året kommer vi än mer kraftfullt att driva utvecklingsoch samverkansfrågorna. Vi har också förhoppningar om att en extern utvärdering av vårt arbete ska kunna startas. Vår gemensamma bedömning är att en kraftfull utveckling av processerna patientnära är den stabila grund som hela produktionsenheten måste bygga på. Närsjukvården i Finspång Rolf Hässler Produktionsenhetschef Magnus Oweling Verksamhetschef 3

4 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN Närsjukvården i Finspång Närsjukvården i Finspång innefattar primärvård, slutenvård och rehabiliteringsresurser i en och samma organisation. Huvuddelen av verksamheten finns i tätorten. Upptagningsområdet är Finspångs kommun med invånare. Antal listade personer är Finspång kommun är vidsträckt, det är ca 5 mil att köra från centralorten till yttersta kommungränsen, vilket har betydelse för hemsjukvården. Våra verksamheter Telefonrådgivning/tidsbeställning Jourmottagning: Öppen alla dagar Läkarmottagningar: Primärvård, internmedicin, geriatrik, kardiologi och barnmedicin. Jourläkarlinje finns dygnet runt för de svårast sjuka patienterna inom öppen och sluten vård samt för myndighetsutövning. Specialistmottagningar sjuksköterskor, undersköterskor och psykosocial personal: Astma/KOL, beroendeproblematik, demens, diabetes, dietist, fotvård, hjärtsvikt, hypertoni, inkontinens, kurator, långsamt läkande sår, psykosocial problematik, rehabrådgivarna/multimodal rehabilitering, tobaksavvänjning, tympanometri och vikt. Distriktssköterskeverksamhet finns i Finspång och Rejmyre. Barnavårdscentral finns i Finspång och Rejmyre. Lasarettsansluten hemsjukvård (LAH) för avancerad medicinsk vård i hemmet. Närvårdsavdelning med 14 platser för medicinsk eftervård och palliativ vård. Rehab Finspång: Sjukgymnastikmottagning, arbetsterapi samt dag- och hemrehab. Kommunsamverkan: Läkarmedverkan i kommunens äldreboenden, nattsjuksköterskor, ungdomshälsan, behandlingsteamet och medborgarcentrum. Antalet anställda omräknat i heltider: 176 Omsättning, miljoner kronor: 166,3 Resultat, miljoner kr: 0,2 Eget kapital, miljoner kr: 0,2 Antal vårdplatser: 14 Antal vårdtillfällen: 540 Vårdtider: Antal läkarbesök: Antal sjukvårdande behandlingar:

5 UPPDRAG OCH VISION Närsjukvården i Finspång är en enhet inom Landstinget i Östergötland. Landstinget i Östergötland har följande vision: BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. För att finansiera landstingets uppgifter betalar östgötarna landstingsskatt. Den uppgår till 9,85 % av den beskattningsbara inkomsten. Landstinget lämnar uppdrag till egna eller externa utförare/producenter, som genomför den verksamhet som landstinget tillhandahåller östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation omfattar ca helårsarbetare. Bruttoomslutningen år 2009 var ca 11 miljarder kronor." Vår verksamhetsidé Närsjukvården i Finspång Det naturliga och trygga valet för invånarna och ett nationellt föredöme som vårdmodell Den utvecklingsprocess som initierades 2002 i Finspång byggde på att vi successivt skulle utveckla samverkan mellan sluten och öppen vård. Ett långtgående avtal med kommunen 2003 medförde också påtagligt utökad samverkan vilken positivt påverkat situationen framför allt för de äldre i kommunen. Vi vill nu gå vidare och fortsatt pröva lösningar för att samverka över slutenvårds primärvårdsgränser och dessutom gå ännu längre med utvecklad kommunsamverkan. Vi vill därmed bli en form av experimentverkstad för vidareutveckling av den nära närsjukvården. Den vård vi vill bedriva ska optimalt utnyttja samverkan för att ge medborgarna trygghet och ett gott omhändertagande parallellt med att en god arbetsmiljö för medarbetarna upprätthålls. Vi önskar att invånarna i Finspång på ett tydligt sätt ska märka vår utveckling genom att tillgängligheten är god och att vårt bemötande upplevs som ett föredöme. Vi vill också att medborgarna i allt högre utsträckning ska märka, att den vård vi ger, bygger på nära samverkan och okomplicerade övergångar mellan olika vårdgivare. Genom riktade insatser ska i första hand vården för de äldre och de svårast sjuka utvecklas. Detta ska i allt högre utsträckning kombineras med hälsofrämjande åtgärder som riktas till alla åldersgrupper. Vår övertygelse är att den vårdmodell som vi håller på att utveckla ska medföra en vård med hög kvalitet och vara så ekonomiskt gynnsam i jämförelse med andra modeller att den börjar ses som ett nationellt föredöme. 5

6 OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING Den lilla produktionsenheten, Närsjukvården i Finspång (NiF), har en organisation som utformats för att underlätta samverkan mellan primärvård och sjukhusvård. Inför framtiden bedöms att det också är av stor vikt att ytterligare utveckla samverkan med kommunen lokalt. Resultatet av ett sådant lyckat samarbete skulle kunna bli mindre fokusering på exakt var vårdpersonalen är anställd och i stället tydliga gemensamma resultatmål för att medborgarna ska få ett bättre samlat omhändertagande. Inför 2010 har vi satsat mycket medvetet på att utveckla de patientnära processerna. Vi bedömer att förutsättningarna lokalt är mycket goda varför vi tror att denna satsning kommer få positivt resultat. Vi kräver av alla våra anställda att de ska medverka i förbättringsarbete, då ledningens formulerade övergripande verksamhetsplaner ofta har svårt att påverka den vård som utformas patientnära. I stället satsar vi nu på en modell som innebär att grupper av vårdgivare får utforma egna verksamhetsbeskrivningar, planer och formulera mätbara mål för respektive verksamhet samt dokumentera och beskriva dessa för såväl ledning som annan vårdpersonal. Detta ökar engagemanget lokalt samtidigt som andra anställda inom verksamheten får ta del av såväl resultat, arbetssätt och utvecklingsplaner. Kvalitetsarbete bedrivs och uppmuntras hela tiden också i vardagen. Vi anstränger oss för att organisera så att vi på bästa sätt ska kunna dra lärdom av både våra egna och andras misstag. Där spelar förstås avvikelsehanteringen och metoderna för återförande och spridning av erfarenheterna stor roll. Vi utformar vårt arbetssätt för att vi på ett enkelt sätt ska kunna lära av varandra också i vardagen. Inför detta år planerar vi utökade kontakter med andra verksamheter, såväl inom vårdsektorn som inom andra områden, för att kunna stimuleras av deras erfarenheter. De medicinska registren har fått allt större betydelse. Inom slutenvården används de register som bedömts aktuella. Intressant är också att primärvården nu gått in allt fler register och att vi under innevarande år räknar med att ansluta oss till flera nya. För att få maximal nytta av registren arbetar vi nu på olika sätt för att få till en bättre återförande process till verksamheten. Det mest effektiva sättet, att få vårdpersonalen medveten om resultatmåtten, tycks ändå vara att man själv får ett ansvar att använda sig av registerdata vid presentation av respektive verksamhet. NiF är en liten produktionsenhet med de svårigheter som kan följa av detta. Vi bedömer ändå att litenheten är en stor fördel då det gäller att etablera olika typer av samverkan och att testa andra arbetssätt. Vi ser stora möjligheter att verkligen utveckla en modell för nära närsjukvård. Under detta första år som egen produktionsenhet har vi anat stora möjligheter till utveckling. Därmed upplever vi också en viss oro över risken att produktionsenheten, innan vi hunnit visa på tydliga resultat, slås samman med någon annan enhet varvid förutsättningarna för lokal utveckling skulle kunna raseras. 6

7 STYRKORTSUPPFÖLJNING, VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: hälsofrämjande - Vi har under året prioriterat det hälsofrämjande arbetet på ett helt annat sätt än tidigare. Den målsättning vi haft bedöms uppfylld men inför nästa år kommer målen att sättas ännu högre. Strategi 2: hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende - Arbetet inom detta målområde bedöms uppfyllt. Strategi 3: bemötande - Arbetet inom detta målområde bedöms uppfyllt. Väsentliga insatser och resultat Strategi 1: hälsofrämjande Det hälsofrämjande arbetet har under året tagit större plats än tidigare. En tydlig satsning har gjorts för att kunna erbjuda sluta röka-stöd. Det märks också påtagligt i statistiken. Den satsning vi har gjort för att tillsammans med andra aktörer kunna ge ett samlat stöd till barn med viktproblem har resulterat i att vi fått en allt mer gemensam bild av problematiken. Detta arbete kommer att drivas vidare under innevarande år. Strategi 2: hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende Satsningarna inom detta område har gett utdelning. Tillgängligheten har fortsatt varit hög och mätningar visar att de flesta patienterna varit nöjda med den vård vi erbjudit. Strategi 3: bemötande Ett flertal övergripande utbildningsinsatser har inriktats på att förbättra såväl information som bemötande. Som ett resultat av detta kan vi se förbättrade siffror i landstingets primärvårdsenkät. Vi har också ett positivt i den geriatrikenkät som används på vårdavdelningen för att få till en jämförelse med andra enheter också utanför östgötalandstinget. 7

8 Analys och reflektion Det samlade arbetet inom detta perspektiv har gett påtagliga resultat. Tillgängligheten såväl för telefonkontakt som för sjukvårdsbesök har konstant legat på en hög nivå de senaste åren. Patienternas förtroende tycks ha ökat. Vi tolkar det ökande antalet patienter som vill lista sig hos oss som ett resultat av detta. Även om utvärderingen av patienternas nöjdhet i primärvårdsenkäten vid besök hos läkare visat gott resultat så är rehabiliteringsenhetens siffror än mer extremt positiva. Möjligen skulle det kunna ses som en följd av att man lyckats finna en lämplig avvägning av resurserna för kombinationen öppen mottagning och tidsbeställda besök och behandlingar. Enkäter vid utskrivning från vårdavdelning till både patienter och närstående visar att patienterna vid utskrivningen känner sig trygga. Detta har vi tolkat som ett resultat av vår nära samverkan med de kommunala vårdgivarna. Anmärkningsvärd är den påtagliga förbättring som kan ses i enkäten sista året. Informationen till patienten i sluten vård och den nöjdhetsskattning som utförts visar att vi ligger mycket väl till i en jämförelse med liknande verksamheter inom regionen. Det förbättringsarbete som genomförts under hösten med förändrade och tydligare rutiner har inte medfört förbättrade omdömen vilket sannolikt betingas av de redan initialt höga värdena. Inom det hälsofrämjande området har den speciella satsning vi gjort för att få patienter att sluta röka gett gott resultat. Vi kommer under nästa år fortsatt prioritera detta arbetsområde. Fysisk aktivitet på recept är också ett område som än mera kommer att betonas under det kommande året. För att hitta ett bättre angreppssätt för barn med viktproblem har under året diskussioner förts mellan BVC, vårdcentral, tandvård och skola. Ett register på barn mellan 3 och 18 år tas nu fram för att ligga till grund för fortsatta åtgärder. Under innevarande år kommer man från BVC starta en föräldrautbildning för att förse föräldrarna med verktyg att bättre kunna hantera barnens viktproblem. 8

9 Redovisning av nyckelindikatorer Årsredovisning 2009 Strategi 1: hälsofrämjande Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 1 Utfall 2 Senast föreg. Aktivt arbete Antal patienter som deltagit 135 i rökavvänjning 3 Ta ansvar för egna hälsan Antal rökare som får aktiva råd och systematisk uppföljning (utöver ovanstående) Andel patienter som deltagit i rökavvänjning och är rökfria vid ettårsuppföljning Antal patienter som deltar i fysisk aktivitet på recept % 250 Påverka barn med viktproblem Utarbetande av gemensamt program utfört 1 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta under År och månad för mätning av senaste 9

10 Strategi 2: hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Senast föreg. Tillgänglig v.b. Telefontillgänglighet på >95% 99% 99% produktionsenheten 2009 Tillgänglighet VC Besökstillgänglighet vid nya medicinska behov 95% 95% 2009 Tillgänglighet sjukhusmottagning Andel remisspatienter som fått tid inom 3 månader 95% 95% 2009 Multimodal rehabilitering Antal behandlingsfall Patienter som är listade på VC Antal patienter listade på VC Trygga patienter Regionenkät anhöriga geriatrik (värde 1 5) (Det kändes tryggt inför utskrivningen från slutenvårdsavdelningen) 4,6 3, Strategi 3: Bemötande Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Senast föreg. Information Information sluten vård 4,1 4,1 (Patientenkät geriatrik gemensam i regionen, värde 1-5) Nöjda patienter Patienten nöjd sluten vård. (Patientenkät gemensam i regionen, värde 1-5) 4,7 4, Patienten vill byta VC (primärvårdsenkät) Sammanslaget nöjdhetsindex (primärvårdsenkät) 3% 71% 10

11 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: god framtidsberedskap - Målet är uppfyllt Strategi 2: systematiskt utvecklingsarbete - Målet är uppfyllt Strategi 3: forskning och utveckling - Målet är uppfyllt Väsentliga insatser och resultat För att ha god beredskap inför framtida förändringar i samhälle och sjukvård har ledningen på olika sätt tagit del av diskussioner som förs angående framtida utveckling. En av cheferna i organisationen har startat en kvalificerad ekonomisk ledarutbildning för hälso- och sjukvårdspersonal på Handelshögskolan för att öka kompetensen så att vi kan bli än mer framgångsrika när det gäller att driva förändringsarbete. Då det gäller utvecklingen för närsjukvården bedöms samverkan mellan slutenvård och primärvård vara mycket viktig. För att också på ett än tydligare sätt utveckla samverkan med Finspångs kommun har under året en gemensam styrgrupp för äldrefrågor bildats med uppgift att driva gemensamma verksamhets- och utvecklingsfrågor. Vi är övertygade om att det är en stor fördel att driva denna typ av frågor gemensamt. Analys och reflektion Vi använder förnyelsearbetet för att gränsöverskridande utveckla hälso- och sjukvården. För att hitta goda incitament är bevakningen av omvärlden (både i landstingen och i andra verksamheter) högt prioriterad. Samverkan mellan primärvård och sjukhusvård planeras fortsatt öka parallellt med att den gemensamma styrgrupp som bildats med Finspångs kommun utreder möjligheter till ytterligare förstärkt samarbete. Vi kommer under det kommande året också ta politiska kontakter för att utreda de politiska förutsättningarna till ytterligare lokal samverkan mellan kommun och landsting. Vi planerar också att avsätta vissa ekonomiska resurser för att driva denna utveckling. Vi siktar också på att i allt större utsträckning utveckla den evidensbaserade vården och har en önskan att öka ambitionerna då det gäller forskning och utveckling. 11

12 Redovisning av nyckelindikatorer Årsredovisning 2009 Strategi 1: god framtidsberedskap Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 4 Utfall 5 Senast föreg. God framtidsanalys Avsatt ekonomisk resurs inom området 6 0 Strategi 2: systematiskt utvecklingsarbete Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Senast föreg. Avvikelse och Genomförd riskanalys 2 2 riskhantering inom två viktiga områden Gränsöverskridande lösningar Gemensam styrgrupp med kommunen bildas Utfört Delta i prövning av läkemedel Antal projekt under året 2 Strategi 3: forskning och utveckling Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Senast föreg. Förbättra processer Antalet förbättringsprojekt 15 Genomföra forskningsprojekt Antalet forskningsprojekt som enheten deltar i 1 4 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta under År och månad för mätning av senaste 12

13 PROCESSPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: effektiva vårdprocesser - Målet delvis uppfyllt. Den vårdprocess som ändrats har blivit helt förändrad Strategi 2: kunskapsbaserad och säker vård - Målet delvis uppfyllt Strategi 3: miljö - Målet uppfyllt Väsentliga insatser och resultat Någon produktivitetssiffra för den samlade verksamheten har vi inte fått under detta år. Vår egen bedömning är ändå att det ökade samarbetet mellan sjukhusvård och primärvård medför att allt fler patienter upplever sig tydligt ha en egen doktor. Arbetet bakom den stora förändring som diabetespatienter på mottagningen fått ta del av var betydande men den gjorda utvärderingen visar att detta arbete ändå var väl värt insatsen. Avvikelsearbetet har under året varit högt prioriterat. Detta har medfört att allt fler avvikelser medför konkreta insatser och att också allt större andel av avvikelserna är hanterade inom 3 månader. Redan tidigare har frågan om rätta läkemedel på SÄBO haft hög prioritet. Vi ser ändå att den kunskapssatsning som vi gjort under året medfört en viss minskning av antalet läkemedel per boende under det gångna året. 13

14 Analys och reflektion Under det gångna året har frågan om förbättrade processer haft hög aktualitet. Det förändrade sättet att ta emot diabetespatienter som prövats har gett många positiva effekter. Enklare för patienten, möjlighet för vården att konkret visa på bra frukostmodeller. Enklare för såväl reception som läkare. Den stora majoriteten av patienter har också visat sig vara mycket nöjda enligt den genomförda enkäten. Då det gäller avvikelsehantering kan det vid en första anblick förvåna att antalet avvikelser under året minskat gentemot förra året. Vid analys av detta framkommer att det under förra året fanns mycket stort antal avvikelser inom vissa specifika områden som man kunnat påverka med förändrade arbetsprocesser och rutiner. Det är mycket glädjande att kunna konstatera att vissa avvikelser därmed helt upphört. Under det innevarande året har det blivit betydligt mera spridning på problemområdena. Den snabba hanteringen och förbättrade återrapporteringen har medfört att betydelsen av avvikelsehanteringen kraftigt ökat. Antalet inkomna förbättringsförslag via Synergi visar klart ökad frekvens. Utförda händelseanalyser ger ingående kunskaper som kan användas i olika sammanhang. De två riskanalyser som gjorts har medfört påtagliga rutinförändringar. Den ena riskanalysen har visat sig medföra så omfattande effekter att vi går vidare med att identifiera ytterligare följdproblem under innevarande år. Det som blivit allt mera påtagligt är att utifrån ett medborgarperspektiv måste avvikelser hanteras inte bara på enheten utan också gemensamt med kommunen. Det arbetet har tagit tydlig fart under året och som exempel kan nämnas att fallolyckor och läkemedelsavvikelser i hemmen analyseras gemensamt med kommunen. Händelseanalys har också i något fall gjorts då problemet gällt samverkan mellan kommunal- och landstingsresurser. Arbetet med att använda adekvata läkemedel inom SÄBO har medfört att de äldre har färre läkemedel än tidigare. Vi planerar nu införande av ett kompletterande särskilt IT-stöd för att ytterligare skärpa upp rutinerna kring läkemedelsutskrivning till de äldsta medborgarna 14

15 Redovisning av nyckelindikatorer Årsredovisning 2009 Strategi 1: effektiva vårdprocesser Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 7 Utfall 8 Senast föreg. Ökande produktivitet Produktivitet Visar felvärde 9 Förbättra vårdprocesser Antal tydligt förändrade vårdprocesser 1 Strategi 2: kunskapsbaserad och säker vård Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Senast föreg. Utveckla kulturen Antal avvikelser att avvikelseanmäla Snabb hantering av avvikelserna Andel avslutade inom 3 månader 75 % 60 % Vidtaga åtgärder utifrån avvikelserna Antal påtagliga åtgärder via avvikelser Vårdhygien Följsamhet till hygienriktlinjer God God användning av läkemedel Antal läkemedel hos SÄBO-boende regelbunden dosering Minska 7,6 8,1 Antal läkemedel hos SÄBO-boende inklusive v.b. Minska 9,3 9,7 Använda kvalitetsregister Antal register vi rapporterar till Öka 6 4 Strategi 3: miljö Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Senast föreg. God egenkontroll av miljö Andel verksamheter som arbetar med RH-check 100 % 100 % Bränsleåtgång för våra bilar (snittvärde l/mil) Minska 0,631 7 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta under År och månad för mätning av senaste 15

16 MEDARBETARPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: medarbetarnas inflytande och motivation - Målet delvis uppfyllt Strategi 2: attraktiv arbetsgivare - Målet delvis uppfyllt Strategi 3: medarbetarna motiveras göra goda insatser och cheferna fungerar väl - Målet är delvis uppfyllt Väsentliga insatser och resultat Alla chefer har regelbundna PoU-samtal med medarbetarna. I samband med dessa diskuteras lämpliga utbildningar och önskemål om framtida inriktning. Individuella utvecklingsplaner diskuteras med alla medarbetare. Intressant är ändå att det finns en grupp som inte tycker sig ha individuell utvecklingsplan. Vi använder målmedvetet samverkansgrupp och arbetsplatsträffar för att våra ledare tillsammans med de anställda ska utveckla ett positivt samverkansklimat. Analys och reflektion Resultatet av personalenkäten uppfattas relativt positivt. Det går emellertid inte att bortse från att de betydande sparåtgärderna i landstinget naturligtvis påverkat oss vår verksamhet och skapat ett något mindre positivt klimat än tidigare. 16

17 Redovisning av nyckelindikatorer Årsredovisning 2009 Strategi 1: medarbetarnas inflytande och motivation Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 10 Utfall 11 Senast föreg. Medinflytande Personalenkät >55% 55% Kännedom om den egna verksamheten Personalenkät 61% Motivation och utveckling av eget kunnande Personalenkät 88% Upplevelse att man har egen utvecklingsplan Personalenkät 69% Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta under År och månad för mätning av senaste 17

18 Strategi 2: attraktiv arbetsgivare Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Senast föreg. Hälsofrämjande Total sjukfrånvaro <5% 4,2% arbetsplats Stolthet och arbetsglädje Personalenkät 74% Andel sjukskrivna som efter en månad har plan för återgång i arbete Enl IT-stödet Adato Stödet bara partiellt infört Strategi 3: medarbetarna motiveras göra goda insatser och cheferna fungerar väl Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Senast föreg. Gott ledarskap Personalenkät 52%

19 EKONOMIPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet - Målet är delvis uppfyllt Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet - Målet är uppfyllt Lönekostnadsutvecklingen på 5,3% kräver sin förklaring är första året som NIF är egen produktionsenhet och också har en egenfinansierad stab. Lönekostnader för ca 1,3 miljoner som tidigare ingick i overheaden från NSÖ ligger nu på NIF:s lönekostnader därav den stora ökningen. Bortser man från denna flytt av lönekostnader mellan konton så är et 3%. Antal listade har under året ökat. Inför kommande år räknar vi med ytterligare ökning. På den rörliga ersättningen i Mål och Mått blev det inte full pott på patientsäkerhet. Det positiva ekonomiska resultatet +0,241 miljoner för verksamhetsåret är NIF:s första byggsten till det egna kapitalet. Medlen för allmänläkemedel innebär ett fortsatt tillskott till ekonomin och det budgeterade överskottet på 2,4 miljoner är uppnått. Väsentliga insatser och resultat Vi arbetar konsekvent med att få våra medarbetare kostnadsmedvetna både på utgifts- och intäktssidan, inte minst är detta viktigt då det gäller läkargruppen. Ekonom har regelbundna genomgångar med samtliga chefer i ekonomifrågor. Detta har visat sig ge påtagliga resultat varför vi också fortsättningsvis kommer att föra ekonomiska dialoger med varje enhetschef. Analys och reflektion När NIF blev en egen produktionsenhet 2009 reducerades ersättningen från HSN med 3,6 miljoner. För att minska kostnaderna har bland annat Hällestads distriktssköterskemottagning lags ner, lokaler har sagts upp och mycket fokus har lagts på att minska kostnaderna inom olika områden. Detta har resulterat i ett litet ekonomiskt överskott. Under året har arbetsterapin och dagrehabiliteringen flyttat in i nya och nyrenoverade lokaler. Lokalfrågorna fortsätter även att vara i fokus 2010 då Barnmottagningen och BVC ska flytta in i den stora huvudbyggnaden. Några stora förändringar planeras inte, endast återhållsamhet på kostnadssidan. 19

20 Redovisning av nyckelindikatorer Årsredovisning 2009 Strategi 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 13 Utfall 14 Senast föreg. Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Lönekostnadsutveckling 3% 5,3% 3% Balans mellan Kostnader och intäkter Eget kapital och resultat Resultat >0 241 tkr 296 tkr Avsättning för framtiden Resultatet tillräckligt positivt för att klara framtida åtaganden Resultat i förhållande till nettokostnad + 2% Ej uppfyllt Listade patienter Antal Mål och Mått Maximal ersättning tkr tkr Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Senast föreg. Effektiv Kostnadsutveckling i Index läkemedels- förhållande till Allmänläkemedel tkr användning förändringar i läkemedelsersättning 13 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta under År och månad för mätning av senaste 20

21 Blankett Närsjukvården i Finspång Resultaträkning (tkr) Bokslut 2009 Budget 2009 Bokslut 2008 Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: 1

22 206 Närsjukvården i Finspång Blankett 1 Bokslut Kassaflödesanalys 2009 DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat 241 Justering för av- och nedskrivningar 321 Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital 562 Ökning/minskning kortfristiga fordringar -94 Ökning/minskning förråd och varulager 8 Ökning/minskning kortfristiga skulder Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar 0 Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar -47 Försäljning av materiella anläggningstillgångar 0 Investering i finansiella anläggningstillgångar 0 Försäljning av finansiella anläggningstillgångar 0 Kassaflöde från investeringsverksamheten -47 FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån 0 Amortering av skuld 0 Ökning långfristiga fordringar 0 Minskning av långfristiga fordringar 0 Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital 0 Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början 0 Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen: 2

23 Investeringsredovisning Nettoinvestering Bokslut 2009 Budget 2009 Blankett 1 Bokslut 2008 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till Investeringsredovisning: 3

24 Blankett Närsjukvården i Finspång Balansräkning (tkr) Bokslut 2009 Budget 2009 Bokslut 2008 TILLGÅNGAR Inventarier Medicinteknisk apparatur Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Årets resultat Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen 4

25 Basenhetsstatestik Sluten vård 2009 Vårdplatser Medelvårdtid Vårdtillfällen Vårddagar DRG-vikt SV DRG SV Medelvikt Närsjukvården i Finspång Närvårdsavd ,9 10, ,97 437,64 0,896 0, ,9 10, ,97 437,64 0,896 0,881 Basenhetsstatestik Läkarbesök Sjukvårdande Indirekta kontakter Öppen vård 2009 behandlingar Närsjukvården i Finspång, Rehab Närsjukvården i Finspång, VC Närsjukvården i Finspång Specialistmott Summa

26 Närsjukvården i Finspång Antal anställda Omräkn i heltidsmått Antal kvinnor Antal män 188 personer 176, varav varav 130 heltid 16 heltid 41 deltid 1 deltid Medelålder ,4 år Varav Varav Yrkesgrupper Totalt Kvinnor Heltid Deltid Män Heltid Deltid Läkare Ssk/motsv Usk dag Usk natt Övrig vårdpersonal Fotterapeut Sjukvårdsbiträde Köks/cafébiträde Arbetsterapeuter Sjukgymnaster Social-/terap personal: Dietist Kuratorer Läkarsekreterare/motsv Administrativ personal Övr adm personal Produktionsenhetschef Verksamhetschef Vårdenhetschef Enhetschef