Delårsrapport jan-mars 2011 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland Utgåva 3

Transkript

1 Delårsrapport jan-mars 2011 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland Utgåva 3

2 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland sidan 2 av 18 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 3 Uppföljning av verksamhet och resultat 4 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET... 4 PROCESSPERSPEKTIVET... 7 MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET EKONOMISK REDOVISNING HELÅRSBEDÖMNING: RESULTATRÄKNING KASSAFLÖDESANALYS INVESTERINGSREDOVISNING BALANSRÄKNING BILAGOR ANNAN RAPPORTERING: PROGNOSTISERAD LÄKEMEDELSUTVECKLING INOM REUMATOLOGI ÅR

3 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland sidan 3 av 18 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION Hjärt- och Medicincentrum (HMC) följer nu i stort verksamhetsplanen för 2011 och styrningen under det första kvartalet har varit mot de kvalitetsmått och produktionsvolymer som finns beskrivna i denna års tillgänglighetsproblem kvarstår i hög grad inom samma kliniker som då, även om de minskat något. Förhoppningar finns att lösa dessa, åtminstone för besök före 2011 års utgång. Ett orosområde är dock den kardiologiska verksamheten på Vrinnevisjukhuset (ViN), där det är stor brist på kardiologer. En kardiologstafett från US kan komma att leda till en försämrad besökstillgänglighet även i Linköping. Förbättrings- och processutvecklingsarbetet har varit ett viktigt fokus och fortgått enligt plan. De första effekterna av det intensiva arbetet har märkts under det första kvartalet. Även FoU är starkt inom hela HMC och bedöms fortsätta att vara det under året. Viktiga kommande händelser under 2011 är tillsättningen av ytterligare Universitetsbefattningar. Antalet medarbetare följer 2011 års budget och verksamhetsplan. Problem med kompetensbrist finns alltjämt inom vissa kliniker vilket påverkar tillgänglighet och verksamhetsutveckling. Det mest akuta problemet med detta finns inom kardiologkliniken ViN. Satsningarna på rekrytering och retention av nyckelmedarbetare som gjorts under 2010 kan börja få effekt under den senare delen av Trots det stora arbetet med produktionsbaserade budgetar och verksamhetsplaner under 2010 samt dess under 2011 finns det vissa oklarheter och orosområden avseende prognosen vid DÅ03 för HMCs del. Kardiologkliniken ViNs har efter en första genomgång ett uppskattat underskott på ungefär -13 mkr. Hur detta skall hanteras är inte klart när detta skrivs men det finns inte med i prognosen för DÅ03. Orosmomentet rör i första läkemedelskostnaderna. Störst problem finns inom den Reumatologiska kliniken och bedömningen att kliniken kan få svårigheter att klara av kostnadsutvecklingen. En åtgärdsplan för att bromsa dessa gentemot budgetnivåerna har tagits fram för att HMC skall uppnå det inlämnade resultat om -28 mkr, men bedömningen att detta klaras av kan visa sig vara alltför optimistisk med tanke på läkemedelskostnaderna. Hjärt- och Medicincentrum i Östergötland Eric Wahlberg Produktionsenhetschef 3

4 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland sidan 4 av 18 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Patienterna skall ha god tillgänglighet till god vård De målvärden avseende tillgänglighet som mäts under det första kvartalet 2011 nås inte för HMC som helhet. Jämfört med utfallet vid bokslut 2010 är utfallet oförändrat eller något bättre, men nya gränsvärden (60 dagar istället 90 dagar), används under De sjukdomsområden där problem finns rör liksom tidigare besök inom Hudkliniken (tumörer) och Kardiologkliniken ViN samt inom behandlingsområdet Thorax-kärl- (klaffoperationer) och Kardiologiska kliniken US (ablationer för utomregionala patienter). Även inom det måltal som rör uppfyllelse av nationella riktlinjer nås inte måltalen Strategi 3: Nöjda studenter Målvärdet för studentvänlig VFU miljö för sjuksköterskor nås under det första kvartalet och målet angående svarsfrekvens i enkäten nås delvis. Även måltalet avseende handledning nås delvis. Väsentliga insatser och resultat Strategi 1: Patienterna skall ha god tillgänglighet till god vård Under det första kvartalet har HMC arbetat med ett projekt som rör tillgänglighet för patienter med misstänkta hudtumörer. Det har nu avslutats och övergår därmed i en implementeringsfas. Stora insatser för att rekrytera kardiologer till Kardiologkliniken ViN, inklusive att två till tre läkare varje vecka från Kardiologkliniken US tjänstgör varje vecka, kommer förhoppningsvis leda till att tillgängligheten där inte försämras ytterligare. Inom behandlingsområdet har tillgängligheten fortsatt att förbättrats under de första månaderna 2011 för kardiologens ablationsverksamhet, till stor del tack vare Seldingerenheten och ett optimeringsarbete med operationsresurser. Inom Thorax-kärlkliniken har ett samarbete med Thoraxkliniken vid Blekingesjukhuset i Karlskrona startat för att om möjligt samarbeta inom klaffkirurgin. Kontakter har tagits med infektionskliniken för att frigöra vårdplatser inom thoraxkirurgin genom att patienter med infektion efter hjärtoperation vårdas på infektions vårdavdelning i stället. Strategi 3: Nöjda studenter Inga speciella åtgärder har genomförts inom detta område under det första kvartalet. 4

5 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland sidan 5 av 18 Analys och reflektion Strategi 1: Patienterna skall ha god tillgänglighet till god vård Tillgänglighetsproblemen till besök inom Hudkliniken kommer förhoppningsvis lösas genom att hudtumörenheten startas under det andra kvartalet Det är dock möjligt att effekterna av denna inte får så stora resultat under året och att tillgänglighetsproblemen finns kvar till stor del. Förhoppningar finns att nyrekryteringar till Kardiologkliniken ViN kommer att vara klara från och med augusti. Även om detta sker finns en viss risk att Kardiologstafetten från US kan komma att medföra tillgänglighetsproblem även inom mottagningsverksamhet på US. De kvarstående tillgänglighetsproblemen till behandling är alltjämt svåra att åtgärda. Inom thoraxkirurgin är produktionen på den maximala kapacitetetsnivån. Om antalet inkommande remisser fortsätter att vara stort och Blekingesamarbetet och vårdplatsoptimering inte ger avsedd effekt kommer ett beslut tas om en utökning av vårdplatser på THIVA och anestesimedarbetare för att öka kapaciteten. Flaskhalsen för behandling med ablationer inom Kardiologkliniken är brist på utbildade kardiologer. Rekryteringsinsatser pågår för att möta detta. 5

6 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland sidan 6 av 18 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Patienterna skall ha god tillgänglighet till god vård Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde 1 Utfall 2 Senast Tillgänglighet Följa aktuella nationella riktlinjer Tillgänglighet till besök inom specialiserad vård inom 60 dagar Tillgänglighet till behandling inom specialiserade vård inom 60 dagar Andel kliniker som kan ge tid direkt för planerade besök och behandlingar Andel nöjda patienter PTI Sluten vård Öppen vård Hjärtsjukvård Reumatologi 100% 72% 100% 62% 100% >90% >90% Ja till 2012 Ja till 2016 DÅ12 Nej Nej 86% (inom 90 dagar) 87% (inom 90 dagar) % % 84% Nej Nej Strategi 2: Nöjda remittenter Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast Patienttillfredsställelse God samverkan * Års Saknas - Täcker remittentens långsiktiga behov av kunskapsutveckling * Års Saknas - * Låg svarsfrekvens vid tidigare LEO-enkät, vi vill därför föreslå studenter som gör verksamhetsförlagda förbättringsarbeten under Skall undersöka måluppfyllelse för nöjda remittenter. Nyckelindikatorn sätts i linje med undersökningen. Strategi 3: Nöjda studenter Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Studentvänlig miljö Studentens samlade intryck av VFU: Läkare Målvärde Utfall Senast >4 Saknas Sjuksköterskor >4 4, Andel studenter som svarar på enkäten >80 % 70% 50% Handledarkompetens Antal med medellång utbildning som har 22/20 32/13* 11/12* handledarutbildning * Ny (2009) kort handledarutbildning/akademisk poängkurs 1 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 6

7 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland sidan 7 av 18 PROCESSPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: HMCs processer skall ha hög kvalitet och vara säkra Av de nyckeltal som mäts efter det första kvartalet nås de som rör kläd- och hygienregler helt, medan de som rör rapporterade och åtgärdade avvikelser endast nås delvis. Strategi 2: Utveckla processer Målvärdet som rör deltagande i förbättringskunskapskurs nås inte (det enda som mäts). Strategi 3: HMCs processer skall vara effektiva Målvärdet avseende produktivitet nås inte. Strategi 4: Framgångsrik forskning Antalet publicerade artiklar har ökat och målvärdet nås således vid DÅ03. Strategi 5: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Inga områden inom denna strategi mäts efter det första kvartalet. Väsentliga insatser och resultat Strategi 1: HMCs processer skall ha hög kvalitet och vara säkra Samtliga kliniker har ett fortsatt fokus på patientsäkerhetsarbetet under det första kvartalet, bland annat är en riskanalys på njurmedicin avslutad och ett par till inom andra kliniker är planerade. HMC har flera nytillträdda avvikelsesamordnare vilket kan förklara den något lägre siffran för andel avslutade avvikelser inom tre månader. Strategi 2 & 3: Utveckla processer och HMCs processer skall vara effektiva Samtliga kliniker inom HMC arbetar strategiskt och metodiskt med utveckling- och förbättringsarbete. Ett exempel är LEAN-arbetet på Fysiologiska kliniken. Arbetet har byggts upp under hösten 2010 och har under det första kvartalet börjat identifiera förbättringsområden. Exempelvis har arbetet med LEAN redan gett märkbara förbättringar i form av kortare svarstider. Andra exempel från den första delen av 2011 är förbättring av rondarbetet på Njurmedicin- och Infektionskliniken samt Thorax-kärlklinikens utveckling av sin ECMO-process. Sekreterarenheten inom HMC har utbildat samtliga medarbetare i SBAR med syftet att förbättra samtalen när patienter ringer samt påbörjat arbetet med att kvalitetssäkra DRG-kodningen. Detta har redan lett till att DRG-kodningen blivit bättre. Andra kliniker har också startat utvecklingsprojekt under Några exempel är sjuksköterskemottagningen på Reumatologiska kliniken, Allergicentrums införande av webb-bokning för ny- och återbesök, och EMKs expansion av dagvårdsverksamhet. Arbetsmiljömedicin har påbörjat utvecklingen av tydligare teamarbete med fokus på programområden med strategiska fokusfrågor inklusive forskning och Infektionskliniken genomför 7

8 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland sidan 8 av 18 en genomgripande analys och planering av verksamhetens produktionsplan och. Strategi 4: Framgångsrik forskning FoU aktiviteten är hög inom HMC, några projekt har avslutats eller startat under det första kvartalet Exempel är kliniska läkemedelsprövningar vid EMK och Allergicentrum, samt mikrodialys på Hudkliniken. Två disputationer vid HMC kliniker har också genomförts hittills under Strategi 5: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Arbetet med RH-check följs upp kontinuerligt under dialoger med verksamhetschefer och vårdenhetschefer. Analys och reflektion Strategi 1: HMCs processer skall ha hög kvalitet och vara säkra HMC kommer att satsa extra mycket på att stärka patientsäkerhetsarbetet via vårdchefer och avvikelsesamordnare under resterande del av 2011 under ledning av avvikelsesamordnare på centrumnivå. Betoningen ligger på att få fler avvikelser avslutade inom 3 månader, öka antalet riskanalyser och fokus på att rapportera flera risker. Strategi 2: Utveckla processer Efter den gemensamma uppstartsdagen hösten 2010 med temat Blicka framåt har klinikerna fortsatt sitt arbete med strategisk och systematisk utveckling. De första tre månaderna under 2011 påvisar redan vissa resultat men de största effekterna kommer senare under året. Som en del i att forma ett mycket aktivt utvecklingsarbete har HMC valt att genomföra en gemensam Utvecklingsdag i maj. Vi detta tillfälle ges i första hand medarbetare med medellång utbildning möjlighet att presentera sitt forsknings- och utvecklingsarbete. HMC är vid delårsrapporten mycket nöjd och stolt över det utvecklingsarbete som bedrivs på klinikerna. Strategi 3: HMCs processer skall vara effektiva Kapacitetsplanering har genomförts på de flesta kliniker inom HMC, och kvar är endast några få yrkeskategorier vilket skall genomföras under Den största effekten av kapacitetsplaneringen är den egna klinikens upptäckt av olika förbättringsområden, som exempelvis skapande av enhetliga rutiner för Cosmic-registrering, omfördelning av arbetsuppgifter och ökad förståelse av varandras arbetsuppgifter. HMC bedömer att kontinuerliga genomgångar av klinikernas processer är strategiskt rätt för att skapa bättre och effektivare vård och samtidigt skapa attraktiva arbetsplatser. Den aktivitet som nu pågår på klinikerna kommer att följas upp under resterande del av 2011 så att insatserna inte går förlorade. Strategi 4: Framgångsrik forskning Viktiga insatser under resterande del av 2011 är tillsättningen av Universitetsöverläkare vid Kardiologkliniken ViN samt Thorax-kärlkliniken, samt en universitetstjänst för medarbetare med medellång vårdutbildning. Ett viktigt mål inom FoU är att på sikt stärka området vid Kardiologkliniken ViN. 8

9 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland sidan 9 av 18 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: HMCs processer skall ha hög kvalitet och vara säkra Framgångsfaktor Nyckelindikator/anna n Goda medicinska resultat Fungerande patientsäkerhetsarbete/ avvikelsehantering Antal kliniker med årlig verksamhets- och kvalitetsrapport Andel med resultat över riksgenomsnitt 80% Klädregler Hygienregler Andel verksamhetsenheter som uppfyller landstingets krav för läkemedelshantering (RH-check Läkemedel) Målvärde 4 Utfall 5 Senast föreg. utfall 9 95% 95% Antal riskanalyser 8 Andel rapporterade risker i förhållande till samtliga rapporterade avvikelser* Andel avslutade och åtgärdade avvikelser av antal rapporterade >3 mån tidigare % % 82% 100% DÅ12 94% 80% Saknas Öka 44% 48% % 87% 92% * Definition av risk är möjlighet att en negativ händelse ska inträffa. I praktiken används en något vidare definition. Strategi 2: Utveckla processer Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Kurs i förbättringskunskap Deltagande på centrums FoU-dag under 2011 Antal deltagare i kurs förbättringskunskap Antal kliniker som deltar i FoU-dag 2011 Målvärde Utfall Senast % Saknas Strategi 3: HMCs processer skall vara effektiva Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta 100% Andel verksamhetsenheter som genomför systematisk behovsanalys inför kapacitetsplanering Produktivitet kostnad per DRG-poäng Senast Följsamhet till hygienriktlinjer Systematiskt patientsäkerhetsarbete 78 % 2010 Oförändrat 56,6 tkr 57 tkr Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 9

10 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland sidan 10 av 18 Strategi 4: Framgångsrik forskning Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Avsätta tid och resurser Definierad FoUbudget Antal ref.granskade publikationer och registrerade artiklar ALF-tilldelning (veckor) Målvärde Utfall Senast Öka Relativ ökning Strategi 5: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Styrning som stödjer ett systematiskt 100% miljöarbete DÅ12 Andel verksamhetsenheter som uppfyller landstinget minimikrav för miljöarbete (RH-check miljö) Senast Saknas - 10

11 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland sidan 11 av 18 MEDARBETARPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Den enda strategi där färska nyckeltal finns vid DÅ03 finns inom Strategi 1. Därför redovisas endast denna under denna rubrik. Strategi 1 - Medarbetare Målet för sjukfrånvaron är delvis uppfyllt. Väsentliga insatser och resultat HMCs övergripande mål bygger på att medarbetarna har hög kompetens och är aktiva i verksamheternas utvecklingsarbete. De skall känna stolthet över sin verksamhet och arbetsplats. Ett kontinuerligt arbete för att nå detta genomförs och så även under Medarbetarperspektivet har påverkats av att nya verksamheter tillkommit till HMC under det första kvartalet. Dessa är Rehabiliteringsenheten från NSC samt Kardiologiska kliniken ViN från NSÖ. Strategi 1 - Medarbetare Inga speciella insatser har genomförts under det första kvartalet 2011 inom denna strategi. Strategi 2: Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Antalet anställda inom HMC följer i sin helhet verksamheternas planerade och budgeterade bemanningsmål. HMC har inför och under 2011 introducerat samliga chefer i vikten av mål- och budgetbeskrivningar för att strategiskt säkerställa verksamhetens bemannings- och kompetensförsörjning. Flertalet kliniker har prioriterat medarbetarnas kompetensutveckling. Ett exempel är förbättrad diagnosregistrering för att kvalitetssäkra verksamheternas s- och redovisningsunderlag, framför allt inom regionvården. Analys och reflektion Strategi 1 - Medarbetare HMC uppmuntrar verksamheterna att säkerställa en hälsofrämjande närvaro på arbetsplatsen, vilket i sin förlängning påverkar sjukfrånvaron. Det systematiska arbetet kring detta och medarbetarnas rehabiliteringsplaner fortgår även under Strategi 2 & 3: Kompetensförsörjning samt ett gott ledarskap De största problemen under 2011 bedöms vara bristen på läkare inom framför allt Hudkliniken, Fysiologiska kliniken, AMM samt Kardiologiska kliniken, ViN. Inom vissa områden har HMCs medarbetare och chefer en krävande arbetssituation på grund av den ostrukturerade bristen på vårdplatser inom US och ViN. 11

12 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland sidan 12 av 18 Exempel på planerade insatser inom dessa strategier under resterande del av 2011 är: Fortsatt utveckling av verksamheternas mål- och budgetprocess för att tillgodose verksamheten med rätt bemannings- och kompetensstruktur Fortsatt utveckling av verksamheterna analys- och utvecklingsportal för att analysera, följa upp och planera klinikernas behov Coachande ledarskap för vårdenhetschefer för att stärka våra chefer i sitt ledarskap Kommunikation och förhandlingsteknik för verksamhetschefer Utvecklingsdag för att lyfta och ge medarbetare med medellång utbildning möjlighet att presentera sina utvecklings- och forskningsprojekt, såväl stora som små projekt Uppsökande verksamhet i lärosäten ute i landet för att bl a rekrytera nyutbildade BMA vilket gett ett gott resultat Vidareutbildning med medicininriktning för sjuksköterskor Handlingsplaner för kompetenslyft av sekreterare för att lyfta administrativa uppgifter från såväl chefer som vårdpersonal Kompetenslyft för inrättande av en övervakningsenhet vid Infektionskliniken Kompetenslyft för utveckling av mottagningsverksamhet inom ett flertal kliniker 12

13 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland sidan 13 av 18 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Ett aktivt medarbetarskap Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Medarbetarens delaktighet Attraktiv arbetsgivare Hälsofrämjande arbetsplats Medarbetare upplever delaktighet i utvecklingsarbetet Vågar uttrycka sina åsikter Stolt att vara en del av verksamheten Bemöter patienter/kunder väl Sjukfrånvaro Målvärde 7 Utfall 8 Senast > < 3% 3,22% 4,04% Strategi 2: Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast Kompetensutveckling och FoU samma mål och utveckling Medarbetarna arbetar mot > Medarbetare som har >95 individuell utvecklingsplan 76, Medarbetare som ser forskning och utveckling >90 som en viktig del i arbetet Medarbetare har goda möjligheter att ta del av resultat från forskningsoch utvecklingsprojekt > Strategi 3: Gott ledarskap en förutsättning för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast Chefsroll och Förtroende för närmaste >90 uppdrag chef Ledningen har tydliga >90 verksamhetsmål Ledningen stimulerar till >90 kompetensutveckling Ledningen driver förbättrings och >90 utvecklingsarbete Ledningen ger återkoppling/feedback > Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 13

14 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland sidan 14 av 18 EKONOMIPERSPEKTIVET HMC har i verksamhetsplanen för 2011 en godkänd budget med ett underskott på -28 mkr för året. När denna skrevs var dock inte Kardiologkliniken ViN en del av HMC. Den övergripande bedömningen är att budgetmålet (exklusive det underskott som Kardiologkliniken ViN genererar) kommer att nås vid årets slut även om det finns tecken på att den nuvarande prognosen visar på ett klart större underskott. Måluppfyllelsen av detta kommer att kräva vissa akuta åtgärder i form av åtgärdsplaner och framför allt läkemedelskostnadsutvecklingen inom den Reumatologiska kliniken kan visa sig bli svår att hantera. Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: En ekonomi som skall ge handlingsfrihet Målen inom detta perspektiv nås inte vid DÅ03, inte för någon av framgångsfaktorerna. Bland annat måste läkemedelskostnadsutvecklingen kraftigt begränsas för att det ekonomiska målet skall nås. Lönekostnadsutvecklingsmålet ger en något skev bild av utvecklingen, då relativt stora omorganisationer skett inom centrum under det senaste halvåret. Målet är därför svårbedömt. Strategi 2: Kostnadseffektiv ekonomi Målet avseende kostnadseffektiv ekonomi mäts inte vid DÅ03 men bedömningen är att det kommer att uppnås för året. Huvuddelen av de ingående nyckelindikatorerna är positiva för närvarande. Målet avseende för kliniker med en fullt ut aktivitetsbaserad budget nås inte men de flesta kliniker har kommit en bra bit på väg när detta skrivs och möjligen kan målet ha tolkats som att ha uppnåtts delvis. Strategi 3: Balans mellan åtagande och ersättning i region och länssjukvårdsavtal Målet inom denna strategi vad gäller regionvård är uppfyllt. När det gäller länssjukvården för E-län är inte målet uppnått. Målet avseende avtalsenlig produktion är delvis uppfyllt. Väsentliga insatser och resultat Strategi 1: En ekonomi som skall ge handlingsfrihet Produktionen har varit mycket hög inom hela HMC under det första kvartalet, delvis över budgeterade volymer i verksamhetsplanerna. Exempelvis ligger den på maximal kapacitet inom Fysiologiska kliniken, Thorax-kärlkliniken, större delen av Seldingerenhetens verksamhet, Hudkliniken, EMK och Kardiologklinikerna. Detta har medfört kostnader något över budget. Lönekostnadsutvecklingen bedöms för de i ursprungsbudgeten ingående klinikerna ligga i nivå med vad som beskrivs i verksamhetsplanerna och bör nås på helårsbasis. Oförutsedda förändringar kan dock påverka såsom kardiologkliniken ViN och läkarstafetten från US dit. 14

15 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland sidan 15 av 18 Strategi 2: Kostnadseffektiv ekonomi En planerad hög produktion, en avstämd lönekostnadsutveckling borgar för kostnadseffektivitet. Förhållandevis lägre material- och läkemedelskostnader tillföljd av upphandlingar är också ett av skälen till att kostnadseffektiviteten inom HMC uppnås. En osäkerhetsfaktor är dock om läkemedelskostnaderna fortsätter att öka mycket mer än vad som budgeterats. Strategi 3: Balans mellan åtagande och ersättning i region och länssjukvårdsavtal Under det första kvartalet har ett befarat intäktsbortfall i form av den resultatbonus för tillgänglighet dykt upp. I klinikernas budgetar finns 8 mkr budgeterade som intäkt, men förutsättningarna för att nå målen (måltalen ändrades efter att budgeten skrevs) bedöms nu vara osäker även på helårsnivå. Som nämnts finns inom främst Reumatologkliniken en mycket kraftig läkemedelskostnadsutveckling och stora vårdbehov som är svårhanterliga inom nuvarande budgetram. Införandet av centralt regiondebiteringssystem har fortsatt skapat svårigheter i debitering och under årets första månader. Just nu sker ingen rörlig debitering mot regionen i avvaktan på att nya rutiner utarbetas. Strategi 4: Långsiktig ekonomisk planering Arbetet med en långsiktig planering inom samtliga kliniker fortgår även under Produktionsplanerna ska sträcka sig över en treårsperiod och inkluderar även en strategisk inköpsplan. Denna målsättning är uppfylld hos några kliniker och fler följer. Upphandlingarna följs kontinuerligt vilket har en tydlig positiv påverkan på kostnadsutvecklingen. Flera exempel finns för läkemedel, medicinteknisk utrustning och medicinska implantat. Den tredje regionala upphandlingen inom hjärtsjukvården har precis startat. Under det första kvartalet har ett arbete med att ta fram en marknadsplan för leverans av vård utomregionalt startats och bedömningen är att volymer inom kardiologi med full självkostnadsersättning tillkommer. Ett letter of intent för samarbete inom hjärtsjukvården är skrivet med landstinget i Blekinge under januari månad som även berör Kronobergsläns landsting. Analys och reflektion Strategi 1: En ekonomi som skall ge handlingsfrihet Prognos Som nämnts är resultatprognosen för HMC något mer negativ för 2011 än vad som budgeterats. Skälen till differensen gentemot budget är i huvudsak dessa: Intäkter - Resultatbonus tillgänglighet 8 mkr mindre än budgeterat (pengarna kvar hos HSN) - Osäkerhet gällande HSNs satsning på hudtumörprocessen 3 mkr - Osäkerhet gällande rörliga delen inom regiondebiteringen 15

16 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland sidan 16 av 18 Kostnader - Läkemedelskostnader reumatologiska kliniken 10 mkr mer än budgeterat, med ett högt utfall under det första kvartalet - Läkemedelkostnader höga även vid andra kliniker (EMK och Hudkliniken), ungefär 3 mkr över budget - En något högre IVA-vård än budgeterat inom motsvarande ungefär 1 mkr - Icke budgeterade hyrläkare inom Infektionskliniken Bedömningen är att intäktsbortfallen är svåra att påverka, så planen är att i första hand genomföra akuta åtgärder för att minska kostnaderna för de aktuella klinikerna för att nå det budgeterade underskottet på -28 mkr. Detta förutsätter även att Kardiologkliniken ViNs beräknade underskott hanteras utanför HMC nuvarande verksamhetsplan och budget. Åtgärdsplan Intäkter 1. Kardiologkliniken har ett mycket stort inflöde av remisser för behandlingar från län utanför regionen. Prognosen har inte tagit hänsyn till detta och möjligheten är stor att intäkterna för Kardiologkliniken US kommer att bli större än vad som budgeterats/prognostiserats. 2. Utebliven hemtagning av viss kardiologisk verksamhet till US från F-län kan komma att öka intäkterna gentemot budget vid Kardiologiska kliniken US. 3. Ett intensifierat arbete med att få ersättning för paragraf 34 flyktingar kommer sannolikt att medföra smärre ökningar av intäkterna för vissa kliniker. Kostnader 1. Införandet av behandlingen med TNF-alfa hämmare kommer att ske i en avsevärt lägre takt än vad som budgeterats (Reumatologiska kliniken) 2. Arbetet med upphandlingen av Remicade( ) kommer att intensifieras (Reumatologiska kliniken) 3. Effekten av TNF-alfa hämningsupphandlingen från februari 2011 får effekt först under den senare delen av året (Reumatologiska kliniken) 4. Införandet av nya behandlingsmål vid diabetes typ 1 senareläggs (EMK) 5. Överväga stängning av vårdplatser inom EMK, vilket i så fall kommer att ske i samråd med övriga kliniker inom den s.k. AIM processen. 6. Regionupphandling aortastent klar till andra halvåret, med något lägre kostnader (Kardiologkliniken) 7. Upphandling av kateterklaffar startar, kan ev ge effekt i slutet av året (Thorax-kärlkliniken) Negativt eget kapital, investeringar och lokaler Det nybildade centrumet startade med negativt eget kapital, nära den maximala nivå som är tillåten. Detta underskott skall återställas inom tre år, vilket får anses som en utomordentligt svår uppgift. En hyggligt god investeringsbudget ger dock möjligheter till modernisering och effektivisering av den medicintekniska utrustningen. Anläggningskapitalet och utrustningen inom centrumet moderniseras med kortare avskrivningstider och avskrivningarna ökar nu sakta mot drygt 25 mkr årligen. 16

17 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland sidan 17 av 18 Inom fastighetssidan inger vissa avsnitt stora betänkligheter. Lokaler har fått stängas då de inte är tjänliga. Inom hudtumörprojektet är ett av de större problemen att lokalerna inom kliniken i det närmaste är utdömda på grund av eftersatt fastighetsunderhåll. Billiga hyror och fastighetsunderhållskostnader förvandlas här snabbt till dyra verksamhetskostnader och ineffektivitet. Strategi 2: Kostnadseffektiv ekonomi En viktig fråga för att fortsätta öka kostnadseffektiviteten ytterligare är ITstöd i form av planeringsfunktioner, ett arbete som påbörjas under 2011 inom HMC. Upphandling av ett för LiÖ-gemensamt EKG-lagringssystem har genomförts under det första kvartalet som bedöms effektivare och på sikt kan bli leverantörsoberoende när det gäller framtida EKG-maskiner. Arbetet med underlag till aktivitetsbaserade budgetar kommer att medföra större möjlighet till och ekonomistyrning. Det hittills framtagna underlaget kommer inledningsvis att användas i kapacitetsanalyssammanhang, ett mål är kvalitetssäkring av KPP-systemet. Strategi 3: Balans mellan åtagande och ersättning i region och länssjukvårdsavtal (f.d. HC) Regionavtalsfrågorna är centrala för HMCs hjärtverksamhet. Under 2011 kommer vi att kunna utvärdera effekterna av den nya avtalsformen med en fast och en rörlig del och vi följer med stort intresse regionbildningsdiskussionen på nationell nivå. Inom HMC klinker finns vissa problem med åtaganden inom länssjukvården samt ersättningen för denna. Att anpassa förväntningarna mellan medarbetare och beställare bedöms vara ett centralt förbättringsprojekt. Strategin att göra detta är via produktionsplaner och skarp budgetstyrning. Detta får nu sin tillämpning i DÅ03. För att underlätta detta har en enkel IT-funktion (kallad Portalen tagits fram (prototyp) av HMCs stab som beskriver kvalitets-, produktion-, personal- och ekonomiparametrar. Denna portal skall vara tillgänglig för alla HMCs medarbetare och publiceras även på Sydöstra Sjukvårdsregionens hemsida. Portalens mål är att den skall publicera material för verksamhetsstyrning på klinik- och centrumnivå och dessutom kunna användas i kommande års budgetprocess. 17

18 Hjärt- och medicincentrum i Östergötland sidan 18 av 18 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: En ekonomi som skall ge handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Uppföljning/ Ekonomiskt resultat Produktionsanpassning efter strukturellt underskott) (Förutsätter reglering intäktsutveckling Produktionsanpassad bemanning Verksamhetsanpassad kostnadsökning Total lönekostnadsutveckling (löne- och personalförändringar) Målvärde 10 Utfall 11 Senast ,4% 6,3% 3,3% ,2% 15,3 % 10,4 % Strategi 2: Kostnadseffektiv ekonomi Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Kostnadseffektivitet KPP/DRG och län största sjukdomsgrupper (Län E, F, H) Kostnadseffektivitet Antal kliniker till största delen aktivitetsbaserad budget Målvärde Utfall Senast 95% av nationell nivå Läkemedelkostnadsutvecklingen DÅ 12 Saknas Årsvis Strategi 3: Balans mellan åtagande och ersättning i region och länssjukvårdsavtal Framgångsfaktor Avtalsenlig produktion Nyckelindikator/annan Produktion/Budget, DRG (PBE) stämmer med avtalet Strategi 4: Långsiktig ekonomisk planering Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Långsiktig ekonomisk planering Målbild 2012 Operativ & strategisk inköpsplan Operativ & strategisk utomregional marknadsplan Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 100% DÅ 08 99% Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Andel flerårsavtal i omsättningsvolym Ja Nej Nej Erhållen besparing utav genomförda upphandlingar (biologiska läkemedel) Erhållen långsiktig volym av tecknade avtal utom region 5 mkr 2,5 mkr mkr Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 18

19 Blankett Hjärt- och medicincentrum Helårsbedömning 03 Resultaträkning (tkr) Aktuell helårsbedömning Föregående helårsbedömning Ack utfall 03 Budget 2011 Bokslut 2010 Not Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen: 1) Kardiologi ViN övertagen under året, omsättning ca 80 mkr 2) ViN verksamhet bedöms ge ett underskott på 13 mkr, underskottet bedöms i sin helhet täckas av HSN medel motsvarande

20 Blankett Hjärt- och medicincentrum Kassaflödesanalys Aktuell helårsbedömning DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar 0 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar Bidrag materiell anläggningstillgång (långfristig skuld) Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde 0 Likvida medel vid årets början 34 Likvida medel vid årets slut 34 Noter till kassaflödesanalysen:

21 Investeringsredovisning Blankett 1 Föregående Nettoinvestering Aktuell helårsbedömning helårsbedömning Budget 2011 Bokslut 2010 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier 834 Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till investeringsredovisning:

22 Blankett Hjärt- och medicincentrum Balansräkning (tkr) UB Aktuell helårsbed 2011 IB Bokslut 2010 Not TILLGÅNGAR Inventarier Datautrustning Medicinteknisk apparatur Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Övriga kortfristiga fordringar 6 6 Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Övriga kortfristiga skulder Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Noter till balansräkningen 1) Kardiologi ViN övertagen under året, omsättning ca 80 mkr. Balansomsättningen vid enheten för närvarande oklar

23 Bilaga läkemedelsutveckling utöver budget och prognos inom Reumatologi. Prognosen utgåva 3 är inte realistisk i detta avseende. Prognosen borde vara 70 mkr enligt nedan, men i den nya utgåvan saknas 10 mkr. /EC Budgetunderlag 648 patienter i december 2011 Prognos månads kostnad Årskostnad Rabatt Värde Jan Febr Mars April Maj Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec Humira Enbrel Remicade intavinöst n Simponi Cimzia 10% rabatt Kineret RoActemra Orencia Mabthera Summa Patienter utnyttjat av utfall tom prognos ny prognos 2011 utfall 2010 Innevarande budget % slutprognos mars Biologiska läkemedel ,46% % Övrigt ,54% % ,00% %