Delårsrapport jan-aug 2010 Hjärt- och Medicincentrum i Östergötland

Transkript

1 Delårsrapport jan-aug 2010 Hjärt- och Medicincentrum i Östergötland

2 sidan 2 av 23 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION 3 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT HJÄRT- OCH MEDICINCENTRUM I ÖSTERGÖTLAND 4 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET... 4 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET... 8 PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET EKONOMISK REDOVISNING HJÄRT- OCH MEDICINCENTRUM HELÅRSBEDÖMNING - RESULTATRÄKNING KASSAFLÖDESANALYS INVESTERINGSREDOVISNING BALANSRÄKNING BILAGOR ANNAN RAPPORTERING HELÅRSBEDÖMNING LÄKEMEDELSKOSTNADER BLANKETT 2A UPPFÖLJNING MEDBORGARPERSPEKTIVET BLANKETT 3A UPPFÖLJNING FÖRNYELSEPERSPEKTIVET BLANKETT 3B UPPFÖLJNING PROCESSPERSPEKTIVET BLANKETT 3C UPPFÖLJNING EKONOMIPERSPEKTIVET BLANKETT 3E 2

3

4 sidan 4 av 23 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT HJÄRT- OCH MEDICINCENTRUM I ÖSTERGÖTLAND MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Hälso- och sjukvård som ger bot och bättring (inklusive god tillgänglighet) Målvärdena avseende tillgänglighet nås inte hittills under året för HMC som helhet. Jämfört med utfallet 2009 och vid DÅ03 har den försämrats något för besök. De sjukdomsområden där problem finns att hålla vårdgarantin inom detta område rör hud (tumörer), allergier och kardiologi (VOC och ischemi). Inom behandlingsområdet finns alltjämt problem inom Thoraxkärl- (klaffoperationer), Kardiologiska kliniken (ablationer för utomregionala patienter) och endoskopier. Inom fysiologin har tillgängligheten förbättrats i stort men stora problem, vilka har accentuerats, finns inom scintigrafiområdet. Strategi 2: Nöjda Remittenter (endast f.d. HC) Inga nya mätningar har genomförts. Strategi 3: Nöjda studenter (endast f.d. HC) Målvärdet nås helt under perioden för handledarkompetens och delvis för studentvänlig VFU miljö. Enkätresultaten har förbättrats sedan föregående mätning, men färre studenter svarar på enkäten. Väsentliga insatser och resultat Strategi 1: Hälso- och sjukvård som ger bot och bättring (inklusive god tillgänglighet) Även om inte målvärdena nås avseende tillgänglighet inom besöksområdet så pågår flera insatser. Exempel är utökad mottagningskapacitet inom Kardiologklinikens områden ovan är den försämrade tillgängligheten endast tillfällig och har åtgärdats med extra satsningar. Hudkliniken har trots extra mottagningar och externt upphandlade läkartjänster svårt att hålla jämna steg med remissinflödesökningen. Inom Allergicentrum orsakas problemen av brist på öron-näsa-hals (ÖNH) och barnläkare. Andelen behandlingar som inte når tillgänglighetsmålen har minskat jämfört med DÅ03. Thorax-kärlkliniken har legat nära sitt produktionstak hela året och trots extra satsningar har inte tillgängligheten förbättrats avsevärt. Nya extrasatsningar skall göras under hösten. Tillgängligheten för s.k. ablationer av förmaksflimmer som utförs vid Kardiologkliniken är alltjämt inte optimal trots att Seldingerenheten, som medfört utökad kapacitet, tagits i bruk. Tillgängligheten till denna behandling vid HMC är dock med bred marginal den bästa i Sverige. 4

5 sidan 5 av 23 Strategi 2: Nöjda Remittenter (endast f.d. HC) Samarbetet förefaller fungera väl även om inga mätningar genomförts. Strategi 3: Nöjda studenter (endast f.d. HC) Utbildningsmiljön för sjuksköterskeutbildningens praktik har varit god sedan länge och nu förbättrats ytterligare. En starkt bidragande orsak är anställningen av en klinisk adjunkt under början av Analys och reflektion Strategi 1: Hälso- och sjukvård som ger bot och bättring (inklusive god tillgänglighet) Tillgänglighetsproblemen till besök kommer att vara lösta genom extra satsningar vid årets slut inom samtliga kliniker med undantag för Hudkliniken och möjligen för scintigrafiverksamheten vid Fysiologiska kliniken samt Allergicentrum. Fysiologiska klinikens problem är orsakat av en världsomspännande brist på isotoper och ligger därmed utanför HMC och LiÖs kontroll. Tillgängligheten vid Hudkliniken har försämrats kraftigt sedan DÅ03 p.g.a. en mycket kraftig ökning av antalet inkommande remisser och att resurser går till den s.k. öppna hudtumörmottagningen. En ökning av kapacitet går endast att göra marginellt p.g.a brist på hudläkare, vilket är ett nationellt problem. Allergicentrums (AC) problem är också svåra att åtgärda. Ansvaret för läkarbristen som orsakar problemen ligger utanför ACs ansvarsområde. De problem som setts inom Kardiologklinikens mottagningsverksamhet är till stor del orsakade av läkarbrist, vilket i sin tur är en följd av den Kardiologstafett som pågått under året för att stötta verksamheten vid ViN som tillhör Närsjukvården. Denna bedöms vara välmotiverad ur ett landstingsperspektiv även om det lett till viss tillgänglighetsbrist. Problemet kan eventuellt lösas genom extra övertid för läkarna på US under resten av hösten. De kvarstående tillgänglighetsproblemen till behandling är alltjämt svåra att åtgärda. Inom thoraxkirurgin är produktionen nära den maximala kapaciteten och en ytterligare satsning på operationsresurser och intensivvård bedöms ännu inte vara motiverat. Även inom ablationsverksamheten är vårdproduktionen nära den maximala på Seldingerenheten. Flaskhalsen är nu istället brist på utbildade kardiologer inom området. 5

6 sidan 6 av 23 Utfall nyckelindikatorer F d Hjärtcentrum Strategi 1: Hälso- och sjukvård som ger bot och bättring. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde 1 Utfall 2 Senast Mättidpunkt 3 föreg. utfall Tillgänglighet Andel besökstid inom 90 dagar 100% 78% 87% Andel behandlingstid inom 100% 87% 83% dagar Andel utredningstid inom Saknas 90 dagar Patienttillfredsställelse Andel nöjda patienter PTI > 90% Saknas 86% Kolla Följa nationella riktlinjer Nej Nej ICD, CRT, förmaksflimmerablationer HC i nivå med rekommendationer och minst rikssnitt. Långsiktigt Ja till 2012 Strategi 2: Nöjda Remittenter Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan God samverkan Remittentens samlade (fråga 4.1) intryck Skattning 1-6 Målvärde Utfall Täcker remittentens Remittentens samlade långsiktiga behov av intryck >5 kunskapsutveckling Skattning 1-6 (fråga 3) Inga intervjuer med studentgrupper har genomförts fram till DÅ >5 Nyckeltal uppskjutet till 2011 Senast Mättidpunkt föreg. utfall 5, Nyckeltal uppskjutet till Strategi 3: Nöjda studenter Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Studentvänlig miljö Studentens samlade intryck av VFU (enkätverktyget KURT) Andel studenter som svarar på enkäten Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt > % 70% Öka (resultat (resultat från vt från ht ) Handledarkompetens Antal med medellång utbildning som har Öka 11/12 *2/ handledarutbildning *Ny (2009) kort handledarutbildning/akademisk poängkurs. 1 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 6

7 sidan 7 av 23 F d Medicincentrum Strategi 1: Patienterna skall ha god tillgänglighet till god vård Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Tillgänglighet till vård när den behövs Ingen patient ska behöva vänta längre än 90 dagar på besök till specialiserad vård Ingen patient ska behöva vänta längre än 90 dagar på behandling (endoskopi) Andel kliniker som deltar i relevanta nationella kvalitetsregister Målvärde 4 Utfall 5 Senast Mättidpunkt 6 föreg. utfall 100 % 74 % 86 % % 72 % 86 % Alla berörda kliniker Alla Alla Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 7

8 sidan 8 av 23 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Stimulerande FoU-miljö (både f.d. HC och MC) Målen inom f.d. HC avseende handledning och forskarutbildningsnivå (de enda som mäts vid DÅ08) nås. Strategi 2: FoU skall utnyttjas som stöd för verksamhetsutveckling (f.d. HC) Det enda mål som mäts vid DÅ08 avseende attityder till FoU nås ej. Strategi 2: Vården skall vara säker (f.d. MC) Målet som mäts vid DÅ08 avseende antalet riskanalyser nås. Väsentliga insatser och resultat Strategi 1: Stimulerande FoU-miljö (både f.d. HC och MC) FoU aktiviteten är fortsatt hög inom HMC och några projekt har avslutats eller startat under det första halvåret Ett exempel är den nya behandlingen kallad Mitraclip som införts inom f.d. HC. Det innebär kateterbaserad behandling av klaffel i högra delen av hjärtat istället för öppen operation. Andra exempel är nya delstudier inom TIRA projektet vid Reumatologkliniken och nystartade studier inom den Njurmedicinska kliniken. Ett exempel på det senare är ett projekt som avser att förutsäga risk för dålig prognos för patienter med nedsatt njurfunktion p.g.a. cystnjurar. Strategi 2: FoU skall utnyttjas som stöd för verksamhetsutveckling (f.d. HC) Arbetet med FoU baserad verksamhetsutveckling har fortsatt inom f.d. HCs kliniker. Den diagnostiska utvecklingen inom området hjärtsjukdomar är stark och FoU projekt inom diagnostik har redan påverkat vårdprocesser och behandlingsstrategier. Ett projekt som startar nu och som bedöms påverka den förebyggande vården i framtiden rör den genetiska kartläggningen av patienterna. Strategi 2: Vården skall vara säker (f.d. MC) Patientsäkerhetsarbetet fortgår och vissa nya insatser har genomförts under den första delen av Exempel är flera viktiga risk- och händelseanalyser, såsom den som rör hanteringen av blodprovsvar inom reumatologkliniken och en analys av en händelse med ett alltför högt kaliumvärde i samband med operation som genomförts vid Njurmedicinska kliniken. En analys av registreringen i Cosmic vid infusioner har genomförts vid Infektionskliniken. 8

9 sidan 9 av 23 Utfall nyckelindikatorer Avsätta tid och resurser Antal publikationer och registrerade artiklar, medeltal 3/år 70% Redovisas dec 2010 F d Hjärtcentrum Strategi 1: Stimulerande FoU-miljö: Ett fritt och kritiskt tänkande, förståelse för och positiv attityd till FoU Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde 7 Utfall 8 Senast Mät- föreg. utfall tidpunkt God utbildningsnivå Antal disputerade Öka God handledarfunktion Antal disputerade av totalt antal läkare >50% långsiktigt 47% 45% Strategi 2: FoU skall utnyttjas som stöd för verksamhetsutveckling Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Stark patientnära Antal EU, VR och HLFanslag/tjänstevisas 5% Redo- klinisk forskning dec FoU är en viktig del i arbetet Andel positiva medarbetare i LiÖ:s medarbetarenkät Senast Mättidpunkt föreg. utfall 4,7 % % 75% 85% Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 9

10 sidan 10 av 23 F d Medicincentrum Strategi 1: Forskning och utveckling ska stimuleras Målvärde 10 Utfall 11 Senast Mättidpunkt 12 föreg. utfall Relativ 142 v 149 v 2010 ökning 100 % 100% 100 % 2010 Antal disputerade/ halvtidskontroller Relativ ökning Mäts disp 9 halv 2009 Antal artiklar i ref.granskade tidskrifter Antal universitetsöverläkare God utbildningsnivå Antal disputerade Ökning Mäts God Antal docenter Ökning * 2009 handledarfunktion Samverkan HU Antal Ökning basgruppshandledare HU ska vara representerade i relevanta ledningsgrupper Ja Ja * inkl adjungerade professor och lektorer Strategi 2: Vården skall vara säker Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Systematisk MC ska genomföra avvikelse- och riskanalyser inom de två riskhantering arbetsprocesser som uppvisar störst antal avvikelse Riskanalys Antal genomförda riskanalyser (riktvärde från LiÖ är 2) Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Definierad FoUbudget ALF-tilldelning (veckor) Avsätta tid och Andel enheter med avsatt resurser tid och budget för FoU Målvärde Utfall Senast Mättidpunkt föreg. utfall Ja (2010) Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 10

11 sidan 11 av 23 PROCESSPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Vårdens processer skall vara effektiva (både f.d. HC och MC) Målet som avser produktivitet uppmätt efter augusti månads utgång uppnås inte. Strategi 2: Vårdens processer skall ha hög kvalitet och vara säkra (både f.d. HC och MC) Inga nya kvalitetsmätningar har gjorts med undantag för Thoraxkärlkliniken där kvaliteten varit god under det första halvåret. De nyckeltal som rör patientsäkerhet som mäts vid DÅ08 nås inte. Strategi 3: Utveckla processer (f.d. HC) Det enda nyckeltal som mäts vid denna delårsrapport Samverkan i processutveckling, nås. Väsentliga insatser och resultat Strategi 1: Vårdens processer skall vara effektiva (både f.d. HC och MC) Processöversynerna inom verksamheterna har varit intensiva under den första delen av 2010 Produktionen av hjärt- och lungoperationer har legat på en konstant hög nivå under året hittills utan att kostnader ökat annat än för material. Inom kardiologin har produktionen inom elektrofysiologiska verksamheten också varit högre än budget som en följd av Seldingerenhetens öppnande. Materialkostnader har ökat i samma takt. Under den första delen av 2010 har produktionen av vård fortsatt stigit inom flera kliniker inom f.d. MC men kostnadsutvecklingen för läkemedel samt röntgen- och laboratorieundersökningar har följt denna. Lönekostnaderna följer dock helt 2009 års kostnadsläge. Strategi 2: Vårdens processer skall ha hög kvalitet och vara säkra (både f.d. HC och MC) Inom de flesta av HMCs verksamhetsområden har inga stora förändringar skett hittills under 2010 avseende kvalitet. Ett arbete pågår med att ta fram kvalitetsparametrar som kan användas för klinikernas kontinuerliga interna styrning. Sådana nyckeltal finns nu förutom för Thoraxkärlkliniken även för Njurmedicinska, Fysiologiska och Reumatologiska klinikerna. Patientsäkerhetsarbetet fortgår och några stora nya insatser har inte genomförts under året, men ett flertal risk- och händelseanalyser har utförts. Strategi 3: Utveckla processer (f.d. HC) Arbetet inom detta område har intensifierats successivt under 2010 och omfattar nu hela HMC. Flera nya projekt har startat sedan DÅ03. Ett exempel är det nystartade arbetet med referensgrupper för olika vårdprocesser inom EMK och det avslutade arbetet med kapacitetsplanering för IBD mottagningen inom samma klinik. Den Fysiologiska kliniken har startat ett omfattande LEAN- 11

12 sidan 12 av 23 projekt och kapacitetsplaneringsprojekt har också startat inom Hud- och Thoraxkärlkliniken som ytterligare exempel. Analys och reflektion Strategi 1: Vårdens processer skall vara effektiva (både f.d. HC och MC) HMCs verksamheter kännetecknas av en kontinuerlig processöversyn och åtgärder har genomförts som en följd av detta under året. Den försämring i produktivitet som rapporterats är därför svårförklarlig. Även om ingen klinikvis detaljerad analys utförts som stämmer inte dessa data med de interna produktivitetsmått som tagits fram. En misstanke att eftersläpande DRG registrering kan ha bidraget kraftigt till detta stöds av storleken på försämringen mellan juni och augusti som var hela 1,6 procentenheter. Uppfattningen är i stället att produktiviteten är förbättrats inom de flesta av HMCs verksamheter, med några få undantag. Skälet till denna bild är att produktionen ökat kraftigt inom många kliniker utan att lönekostnaderna stigit i motsvarande grad. Strategi 2: Vårdens processer skall ha hög kvalitet och vara säkra (både f.d. HC och MC) Arbetet med att skapa kvalitetsmått för de kliniker som saknar detta fortsätter med målet att de skall ingå i 2011 års verksamhetsplan. Patientsäkerhetsarbetet fortsätter enligt plan. 12

13 sidan 13 av 23 Utfall nyckelindikatorer F d Hjärtcentrum Strategi 1: Hjärtcentrums processer skall vara effektiva Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde 13 Utfall 14 Resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta Produktiviteten (Produktivitetsanalys baserad på definierade paratmetrar) 1,5 % Totalt HMC 4,1% Senast Mättidpunkt föreg. utfall 15 F d HC -0,2% Strategi 2: Hjärtcentrums processer skall ha hög kvalitet och vara säkra Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Goda medicinska Årlig verksamhets- och resultat kvalitetsrapport Andel avslutade och åtgärdade avvikelser av antal rapporterade >2 mån tidigare Antal genomförda riskanalyser (riktvärde från LiÖ är 2) Klädregler Målvärde Utfall Resultat > rikssnitt *Se verksamhets- och kvalitetsrapport Senast Mät- föreg. utfall tidpunkt % 84% 82% (50%) Följsamhet till hygienriktlinjer Hygienregler 95% 90% 92% 77% 92% 79% *(HCs hemsida: Hjärtcentrum i Östergötland\Ledning och organisation\hjärtcentrums verksamhets- och kvalitetsrapport). Hjärtcentrums verksamhets- och kvalitetsrapport 2009 Strategi 3: Utveckla processer Framgångsfaktor Strategiskt utvecklingsarbete Samverkan i processutveckling Operativ effektivisering/ rationaliseringsplan JFörbättrad vårdprocess hjärtsvikt Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Andel kliniker med strategisk plan för utvecklingsarbete Andel kliniker som samverkar och utvecklar övergripande vårdprocesser*. Andel kliniker med åtgärder 100% 100% 100% Säkerställd hjärtsviktdiagnos (T ex med ekokardiografi) Senast föreg. utfall 100% 0* % 100% 33% % Fungerande patientsäkerhetsarbete/avvikelsehantering Riskmedvetenhet Mättidpunkt Redovisas dec % *Samtliga kliniker har strategier för verksamhetsutveckling (främst spridda i olika protokoll). För att öka uppmärksamheten på hur verksamhetsutvecklingen drivs under året bör strategierna i högre grad vara sammanställda och kommunicerade ut i organisationen. 13 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 13

14 sidan 14 av 23 F d Medicincentrum Strategi 1: Effektiva vårdprocesser Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Resurser omsätts till största möjliga patientnytta Produktiviteten (Produktivitetsanalys baserad på definierade paratmetrar) Målvärde 16 Utfall 17 1,5 % Totalt HMC 4,1 % Senast Mättidpunkt föreg. utfall 18 F d MC 1,7 % Strategi 2: Vården ska vara säker och av hög kvalitet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan God vårdhygien. Alla berörda enheter inom Relevanta enheter MC ska mäta följsamheten inom MC följer till till hygienriktlinjerna hygienriktlinjer Alla berörda enheter inom MC ska uppnå målsättningen för följsamhet till Strukturerat säkerhetsarbete och avvikelsehantering hygienriktlinjerna Andel avslutade och åtgärdade allvarliga avvikelse < 3 mån Målvärde Utfall Senast Mättidpunkt föreg. utfall 100% Saknas 88% % 100% Kläder 97% Hygien 80% Kläder 96% Hygien 81% % 92 % 88% Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 14

15 sidan 15 av 23 MEDARBETARPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Förtroendeskapande dialog och ökat självbestämmande (f.d. HC och MC) Målet uppfylls inte avseende upplevelsen av dialog och medinflytande eller tydliga lönekriterier inom f.d. HC som är det enda nyckeltal som kan följas vid DÅ08. Strategi 2: HMC en attraktiv arbetsgivare som värnar om medarbetarna (f.d. HC och MC) Målet för antalet sjukskrivna nås, men inte det som rör att antal sjukskrivna medarbetare ska ha en rehabiliteringsplan. Inte heller det nyckeltal som rör antalet anställda inom f.d. HC nås. Strategi 3: Medarbetare som motiveras att göra goda insatser och utveckla sitt eget kunnande Utfallet av nyckeltalen för kompetensutveckling och arbetsglädje visar att målet inte nås vid DÅ08, och det ligger dock långt ifrån det önskade målvärdet inom f.d. HC. Det har sjunkit mot tidigare mätningar. Inom f.d. MC nås målet nästan och har ökat jämfört med förgående mättillfälle. Strategi 4: Gott ledarskap en förutsättning för goda verksamhetsresultat (f.d. HC och MC) Nyckeltalsmåtten inom f.d. HC inom denna strategi har sjunkit jämfört med tidigare utfall och målet nås inte. De nyckeltal som används inom f.d. MC har inte mätts vid DÅ08. Väsentliga insatser och resultat Strategi 1: Förtroendeskapande dialog och ökat självbestämmande (f.d. HC och MC) På grund av att sammanslagningen av centrum varit fokus under den första delen av 2010 har inga väsentliga insatser gjorts. Strategi 2: HMC en attraktiv arbetsgivare som värnar om medarbetarna (f.d. HC och MC) HMC försöker att uppmuntrar och stimulera verksamheterna till att säkerställa en hälsofrämjande attityder och arbetsnärvaro, vilket påverkar sjukfrånvaron. Det systematiska arbetet kring medarbetarens rehabiliteringsplan har aktualiserats och intensifierats. Antalet tillsvidareanställd medarbetare har reducerats med åtta inom HMC vid augusti månads mätning jämfört med december 2009, dock har vikariat och andra tidsbegränsade anställningar ökat något. Ett exempel på nya, oförutsedda behov är Kardiologklinikens läkarstafett för att täcka en läkartjänst på ViN. Reduceringen av antalet heltidsanställda är främst en effekt av pensionsavgångar av nyckelpersoner inom f.d. MC, vilket kommer att medföra stora problem då nyrekryteringsläget är svårt. 15

16 sidan 16 av 23 Strategi 3: Medarbetare som motiveras att göra goda insatser och utveckla sitt eget kunnande (f.d. HC och MC) Några nya insatser inom detta område har inte gjorts men de sjunkande värdena för nyckelindikatorerna i utvärderingen känns inte igen. En bidragande orsak kan vara nya nyckeltalsmått. Även vårens organisationsförändring har sannolikt påverkat medarbetarnas stolthet och arbetsglädje. Strategi 4: Gott ledarskap en förutsättning för goda verksamhetsresultat (f.d. HC och MC) Några nya insatser inom detta område har inte gjorts sedan DÅ03. Analys och reflektion Strategi 2: HMC en attraktiv arbetsgivare som värnar om medarbetarna (f.d. HC och MC) Medarbetarna inom HMC har, och kommer fortsätta att ha, en tung arbetsbörda under Den främsta orsaken är US totala vårdplatsbrist samt läkarbristen inom kardiologin på ViN och behovet av jourer och handläggning av akuta internmedicinska patienter. Insatserna för att möta dessa behov genererar tillfälliga och i vissa fall dyra personalkostnadslösningar. Tillsammans med en förväntat hög produktion inom klinikerna finns risk för försämrad arbetsmiljö. Någon kraftig reduktion av antalet medarbetare inom HMC för 2010 förväntas inte på grund av genomlysning av klinikernas förväntade produktion ställt mot vårdgaranti, lagstiftning, nationella riktlinjer och resursåtgång. Strategi 3: Medarbetare som motiveras att göra goda insatser och utveckla sitt eget kunnande (f.d. HC och MC) HMCs bildande innebär en utmaning för medarbetarkulturen och skapar även en oklarhet innan vårdens processer är förankrade och de administrativa rutinerna är synliggjorda. Detta arbete kommer att ta större delen av Strategi 4: Gott ledarskap en förutsättning för goda verksamhetsresultat (f.d. HC och MC) Ledarskapet och medarbetarnas kompetens och engagemang ska känneteckna HMC:s framgång och utveckling, och vi ser vikten av att ge tid och utrymme för utbildning, forskning och utveckling. Även inom detta område krävs en samsyn och gemensamma strategier inom hela HMC. 16

17 sidan 17 av 23 Utfall nyckelindikatorer F d Hjärtcentrum Strategi 1: Förtroendeskapande dialog och ökat självbestämmande Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde 19 Utfall 20 Senast föreg. Mät-tidpunkt 21 utfall Stort inflytande Medarbetarnas upplevelse >90% av medinflytande 75% 82 % Tydliga lönekriterier Andel medarbetare som känner till enhetens lönekriterier 100% 71% Saknas Strategi 2: Hjärtcentrum en attraktiv arbetsgivare som värnar om medarbetarna Framgångsfaktor En hälsofrämjande arbetsplats Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast föreg. Mät-tidpunkt utfall Genomsnittlig sjukfrånvaro < 3,5% 1,73% 3,85% Andel sjukskrivna medarbetare som har en handlingsplan Personalförsörjning Antal anställda heltidsmått >3 mån 100% 67 % 64 % , Strategi 3: Medarbetare som motiveras att göra goda insatser och utveckla sitt eget kunnande Framgångsfaktor Strategisk kompetensutveckling Medarbetarnas stolthet och arbetsglädje Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast föreg. Mät-tidpunkt utfall Andel medarbetare som 76,1% fått utvecklingssamtal % 88 % Andel medarbetare med 74,6% individuell utvecklingsplan Andel verksamheter som Uppfölj. har befattningsutvecklingsmodell 100% saknas 71,4 % Medarbetarna ska känna stolthet över att vara en del > 90% 86% 95 % av verksamheten Strategi 4: Gott ledarskap en förutsättning för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor Engagemang för verksamhetens resultat hos chefer och medarbetare Nyckelindikator/annan Chefer ska uppfattas som goda ledare Alla medarbetare ska ha kunskap om den egna enhetens resultat Målvärde Utfall Senast föreg. utfall > 95% 77% Mät-tidpunkt 86,3 % % 68% 84 % Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 17

18 sidan 18 av 23 F d Medicincentrum Strategi 1: Förtroendeskapande dialog och ökat självbestämmande Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde 22 Utfall 23 Stort medinflytande Upplevt medinflytande Öka Uppfölj. efter genomförandet av saknas samverkansavtal FAS05, Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan Senast Mättidpunkt 24 föreg. utfall 55 % Strategi 3: Medarbetare som motiveras att göra goda arbetsinsatser Strategi 2: Medicincentrum en attraktiv arbetsgivare som värnar om medarbetarna Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast Mättidpunkt föreg. utfall Låg sjukfrånvaro Total sjukfrånvaro uttryckt < 5,0% 3,56 5,02% i procent för aktuell period Handlingsplan för återgång i arbete Antal sjukskrivna som har en handlingsplan för återgång i arbete 100 % 75% 68% Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast Mättidpunkt föreg. utfall Bra ledarskap Andel medarbetare som är >75 % 73% 63% nöjda med ledarskapet Medarbetare som är nöjda med nuvarande arbetssituation Andel nöjda medarbetare >75% 74% 60% Strategi 4: Medarbetare som utvecklar sitt eget kunnande och hela organisationens arbetssätt Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast Mättidpunkt föreg. utfall Rättkompetens på rätt plats Andel medarbetare som har 100 % en individuell Redovisas i 72% Utvecklingssamtal utvecklingsplan Andel medarbetare som har haft utvecklingssamtal de senaste 12 månaderna aug 100 % Redovisas i aug 94% Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 18

19 sidan 19 av 23 EKONOMIPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: En ekonomi som skall ge handlingsfrihet (f.d. HC och MC) Målen avseende ekonomisk balans uppnås inom f.d. HC och lönekostnadsutveckling uppnås för hela HMC under det första halvåret 2010 jämfört med bokslut Jämfört med budget är dock resultatet vid DÅ08 sämre för hela HMC och resultatet bedöms inte kunna nås under Strategi 2: Kostnadseffektiv ekonomi (f.d. HC och MC) Målet avseende kostnadseffektiv ekonomi är uppnått inom f.d HC där detta produktivitetsnyckeltal används. Huvuddelen av de ingående nyckelindikatorerna är positiva. Målen avseende kapacitetsplanering och aktivitetsbaserad budget är delvis uppfyllda. Bedömningen i prognosen är att målen kommer att uppnås. Strategi 3: Balans mellan åtagande och ersättning i region och länssjukvårdsavtal (f.d. HC) Målet inom denna strategi är inte uppfyllt och kommer inte att nås under Skälet är reducerade ersättningar i regionavtalen med F- och H-län i samband med att budgeten lämnats in för E-län har dock fullt ut bejakat föreslagna thorax- och kardiologivolymer för budgetåret. Förändringen av tillgänglighetsersättningar i länssjukvårdsavtalet har också bidragit då det kommer att leda till lägre intäkter. Bedömningen är att målvärdena inte kan nås på något sätt. Strategi 4: Långsiktig ekonomisk planering (f.d. HC) Målet är delvis uppfyllt, då målbilder finns framtagna för de flesta områden mot regionen och omfattar tidsrymden Väsentliga insatser och resultat Strategi 1: En ekonomi som skall ge handlingsfrihet (f.d. HC och MC) Åtgärder för att minska effekterna av ovan nämnda intäktsbortfall inom f.d. HC har pågått under året. Produktionen har varit hög och ligger nära maximal kapacitet inom Thorax-kärlkliniken. Verksamheten på Seldingerenheten, elektrofysiologin ligger också nära full produktion. Inom f.d MC har det varit svårt att identifiera nya åtgärder för att reducera kostnadsutvecklingen, tvärtom har en stor del av det försämrade resultatet inom denna del varit läkemedelskostnader och medicinsk service, inklusive blodprover. Det senare är en direkt följd av nya indikationer och till viss del ökad produktion. Lönekostnadsutvecklingen har varit hög sedan DÅ03 vid Fysiologiska- och Kardiologiska klinikerna, men har till största delen legat inom budgetramen. Oförutsedda förändringar är läkarstafetten till ViN och hög produktion och därmed övertid vid den Fysiologiska kliniken. Inom f.d MCs kliniker har lönekostnadsutvecklingen följt 2009 års kostnadsnivåer, till viss del orsakat av ett besvärligt rekryteringsläge. 19

20 sidan 20 av 23 Strategi 2: Kostnadseffektiv ekonomi (f.d. HC och MC) En planerat hög produktion, en måttlig lönekostnadsutveckling jämfört med årsskiftet och förhållandevis lägre materialkostnader tillföljd av upphandlingar är skälen till kostnadseffektiviteten inom f.d. HC. Några speciella insatser eller djupare analyser har inte genomförts inom f.d MCs kliniker. Strategi 3: Balans mellan åtagande och ersättning i region och länssjukvårdsavtal (f.d. HC) Ovan nämnda avtalsförändringar som trätt i kraft under det första kvartalet 2010 påverkar f.d. HCs resultat negativt. Intäktsförlusten som en följd av tillgänglighetsersättningarna bedöms motsvara 3 mkr och intäktsförlusten i regionavtalet bedöms vara 11 mkr. Även inom f.d. MC bedöms bortfallet av intäkter orsaka en del av underskottet. Uteblivna vaccinationsintäkter om ca 4 mkr, lägre region intäkter om ca 2 mkr och uteblivna tillgänglighetsersättningar om ca 1 mkr är ett exempel på detta. Inom många kliniker bedöms inte åtagandet vara anpassat mot ersättningarna till följd av en mycket kraftig läkemedelskostnadsutveckling och stora vårdbehov som inte är budgeterade (Hudkliniken). Inom andra områden speglar avtalen den medicinska utvecklingen förhållandevis väl. Strategi 4: Långsiktig ekonomisk planering (f.d. HC) Planeringen är långsiktig inom samtliga kliniker inom f.d. HC. Produktionsplanerna sträcker sig i regel över en treårsperiod och inkluderar även en strategisk inköpsplan. Upphandlingarna följs kontinuerligt vilket har en tydlig positiv påverkan på kostnadsutvecklingen. Ett arbete med att ta fram en marknadsplan för leverans av vård utomregionalt pågår och här finns nu stora förhoppningar om tillkommande volymer kardiologi med full självkostnadsersättning. Ett arbete pågår för att införa en liknande planering även för f.d. MCs kliniker. Analys och reflektion Strategi 1: En ekonomi som skall ge handlingsfrihet (f.d. HC och MC) Resultatprognosen för f.d. HC är negativ för 2010 och en viss del av det då egna kapitalet på 10 mkr bedöms vara borta vid årsskiftet. Skälet är som nämnts ett intäktsbortfall på ungefär 14 mkr. Utöver de avtalsskäl som nämnts ovan så bedöms att en något ökad efterfrågan av elektrofysiologisk behandling från län utanför regionen kommer att påverka utfallet positivt vid årets slut, så att helårsprognosen är 10 mkr. Helårsprognosen för f.d. MCs kliniker låg på 34 mkr vid DÅ03, -44 mkr vid DÅ06, dvs 20 mkr sämre än budget, eftersom det budgeterade underskottet var 24 mkr. Den nuvarande prognosen för årets resultat är -59 mkr, således dvs drygt 34 mkr sämre än vad som budgeterats. Den kostnadsnivå som användes i budgeten bedöms dock till vissa delar vara svår att nå, bl. a eftersom läkemedelskostnadsbudgeten inte höjts jämfört med Andra orsaker till det försämrade resultatet är som nämnts ovan uteblivna intäkter samt större kostnader än väntat för diagnostik och laboratorieprover. 20

21 sidan 21 av 23 När det gäller investeringar så ökas anläggningskapitalet och utrustningen på f.d. HC. Utrustningen moderniseras med kortare avskrivningstider och avskrivningarna ökar nu sakta mot 20 mkr årligen. Strategi 2: Kostnadseffektiv ekonomi (f.d. HC och MC) En viktig fråga för att fortsätta öka kostnadseffektiviteten ytterligare är IT-stöd i form av planeringsfunktioner. Detta område behöver förstärkas. Upphandling av ett för LiÖ-gemensamt EKG-lagringssystem har påbörjats som bedöms effektivare och på sikt kan bli leverantörsoberoende när det gäller framtida EKG-maskiner. Inom f.d MC pågår arbetet för fullt med aktivitetsbaserade budgetar vilket kommer att medföra större möjlighet till och ekonomistyrning. Strategi 3: Balans mellan åtagande och ersättning i region och länssjukvårdsavtal (f.d. HC) Regionavtalsfrågorna är viktigast inom f.d HC. Under året kommer vi också att kunna utvärdera effekterna av den nya avtalsformen med en fast och en rörlig del. Vid halvårsskiftet har även thorax-kärlkliniken övergått till rörlig debitering till regionen. Inom hela HMC finns ett problem med åtaganden i länssjukvården samt ersättningen för denna vårt. Att anpassa förväntningarna både bland medarbetare och beställare bedöms vara ett mycket centralt förbättringsprojekt. Strategin att göra detta är via produktionsplaner och skarp budgetstyrning. 21

22 sidan 22 av 23 Utfall nyckelindikatorer F d Hjärtcentrum Strategi 1: En ekonomi som skall ge handlingsfrihet Framgångsfaktor Produktionsanpassad bemanning Uppföljning /produktionsanpassning efter intäktsutveckling Nyckelindikator/annan Målvärde 25 Utfall 26 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Lönekostnadsutveckling i 4,6 % 4,4% 2,8% % jmf utfall 2009 Ekonomiskt resultat 0 kr 4,3 mkr -0,3 mkr Strategi 2: Kostnadseffektiv ekonomi Kostnadseffektivitet Kapacitetsplanering personalgrupper Kostnadseffektivitet Aktivitetsbaserad budget (pilot) Ja Ja Nej Thorax Ja Strategi 3: Balans mellan åtagande och ersättning i region och länssjukvårdsavtal Framgångsfaktor Avtal som tar hänsyn till medicinsk utveckling/nationella riktlinjer Avtalsenlig produktion Nyckelindikator/annan Genomfört enligt nationella riktlinjer Produktion/Budget, DRG stämmer med avtalet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde Utfall Senast föreg. Mättidpunkt utfall Kostnadseffektivitet KPP/DRG och län största >1% under Ja sjukdomsgrupper(län EFH) nationell nivå Anestesissk Anestesiläk Kärlkirurger Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt Nationell Nej nivå Steg % 98,5% 107% Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 22

23 sidan 23 av 23 F d Hjärtcentrum Strategi 4: Långsiktig ekonomisk planering Framgångsfaktor Långsiktig ekonomisk planering Målbild 2012 Operativ & strategisk inköpsplan Nyckelindikator/annan Andel flerårsavtal i omsättningsvolym Erhållen besparing utav genomförda upphandlingar Perkutana aortaklaffar Besparing mkr 1 Pågår E- och H-län Regional coronarstent 1 Klar - Operativ & strategisk utomregional marknadsplan Ablationsmaterial Erhållen långsiktig volym av tecknade avtal utom region 0,5 Klar - 10 mkr/år Nej F d Medicincentrum Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt 50 % Nej 50 % Strategi 1: Ekonomin skall ge handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde 28 Utfall 29 Senast Mättidpunkt 30 föreg. utfall Verksamheten är anpassad efter intäktsutveckling Lönekostnadsutveckling 0% 2,9 % 2,6% Strategi 2: Vi skall ha en kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Utvecklade nyckeltal för verksamhets- och ekonomisk och styrning KPP Hög kostnadsmedvetenhet Nyckelindikator/annan Antal enheter med genomförda KPPberäkningar Ekonomiskt resultat >0-31,1 mkr Målvärde Utfall Senast föreg. Mättidpunkt utfall 100 % 70 % 70% ,5 mkr Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46