Systematiskt kvalitetsarbete

Transkript

1 Systematiskt kvalitetsarbete Rapport Läsår: 2015/2016 Organisationsenhet: Förskola Fokusområde: Demokrati och värdegrund Övergripande mål: Förskolechefens ansvar Ingela Nyberg, Barn och Utbildning, BU Chef/Adm pers, Verksamhetschef förskola, :25 1

2 Nyckeltalsanalys Nyckeltalsanalys Som pedagogisk ledare och chef för förskollärare, barnskötare och övrig personal i förskolan har förskolechefen det övergripande ansvaret för att verksamheten bedrivs i enlighet med målen i läroplanen och uppdraget i dess helhet. Förskolechefen har ansvaret för förskolans kvalitet och har därvid, inom givna ramar, ett särskilt ansvar för att systematiskt och kontinuerligt planera, följa upp, utvärdera och utveckla verksamheten, det systematiska kvalitetsarbetet genomförs under medverkan av förskollärare, barnskötare och övrig personal samt för att erbjuda barnens vårdnadshavare möjlighet till deltagande i kvalitetsarbetet, förskolans arbetsformer utvecklas så att barnens aktiva inflytande gynnas, förskolans lärandemiljö utformas så att barnen får tillgång till en bra miljö och material för utveckling och lärande, verksamheten utformas så att barn får det särskilda stöd och den hjälp och de utmaningar de behöver, upprätta, genomföra, följa upp och utvärdera förskolans handlingsprogram för att förebygga och motverka alla former av diskriminering och kränkande behandling, såsom mobbning och rasistiska beteenden bland barn och anställda, formerna för samarbete mellan förskolan och hemmen utvecklas och att föräldrarna får information om förskolans mål och sätt att arbeta, samarbetsformer utvecklas med förskoleklassen, skolan och fritidshemmet och att samverkan kommer till stånd för att skapa förutsättningar för en samsyn och ett förtroendefullt samarbete, och personalen kontinuerligt får den kompetensutveckling som krävs för att de professionellt ska kunna utföra sina uppgifter. Förbättringsåtgärder 2015 Det systematiska kvalitetsarbetet sker kontinuerligt i det vardagliga arbetet. Att dokumentera resultat och analyser är ett självklart arbetsätt, liksom att de insatser och förbättringar som genomförs kontinuerligt dokumenteras och bildar underlag till förskolechefernas kvalitetsrapporter. Teamens arbetsformer utvecklas och bidrar till ett konkret och värdefullt stöd i förskolechefernas vardagsarbete och samarbetet kring övergångar till förskoleklass/fritidshem. Beslutade insatser Stöd för utformning av det systematiska kvalitetsarbetet ges, dels genom dialog i ledningsgruppen, dels som individuellt erbjudande. Hur kan jag lägga upp arbetet? Hur ska jag tänka? Vad har jag för underlag? Formen för ledningsgruppernas genomförande, innehåll, frekvens är en ständigt levande diskussion. Förskolechefernas medarbetarsamtal och framtidsplan kommer att ha fokus på det pedagogiska ledarskapet i ett konkret och handfast sätt. Gemensam kompetensutveckling bidrar till synkronisering av förskolans ledning. Ur ett likvärdighetspespektiv är det fortsatt viktigt att förskolechefer som grupp förkovrar sig och utvecklar sig gemensamt. Det innebär inte att alla göra på samma sätt, men att verksamheten ska ge lika förutsättningar. Deltagande i relevanta konferenser och fortbildningsinsatser prioriteras. Insatsernas konsekvenser för vårt sätt att arbeta Att hålla i, hålla ut och hålla fast är angeläget, såväl när det gäller förskolechefers uppdrag som förskolans övergripande arbetssätt. Det är nödvändigt med en "röd tråd", att skapa strukturer och rutiner som är hållbara, att vara överens om vad som ska vara lika och vad som kan vara olika etc. Det förutsätter att det finns en öppen och respektfull samverkan, där ansvarsfördelningen är tydlig. Vad ingår i ansvaret för förskolechef resp. verksamhetschef? Hur långt sträcker sig "förskolans inre organisation". Målkriterier Det systematiska kvalitetsarbetet genomförs, är förankrat och sker på ett naturligt vis i alla nivåer. Frågor om tillämpning framförs allt mer sällan. Teamen träffas regelbundet och arbetar självständigt med områden där det finns behov av stöd och/eller samverkan. Ingela Nyberg, Barn och Utbildning, BU Chef/Adm pers, Verksamhetschef förskola, :25 2

3 1. Nulägesanalys Nulägesbeskrivning Beskrivning av nuläget utgår från förskolechefernas kvalitetsrapporter, dialog med förskolechefer i olika forum som t.ex. ledningsgrupp, medarbetarsamtal och utvecklingsdialog, medarbetarundersökning etc. Ambitionen under året har varit att stödja förskolecheferna att ta i anspråk det ansvar som ligger i deras nivå och inom deras friutrymme. Var deras nivå och var den yttre gränsen för friutrymmet går är inte helt enkelt att fastställa, men alldeles nödvändigt för att förskolechefer ska känna trygghet i att det jobbar med rätt saker. Framför allt har det handlat om att förskolechefers ansvar som pedagogiska ledare har förstärkts ut i organisationen genom att tydliga förväntningar har getts och att förskolechefernas ansvar har synliggjorts t.ex. genom arbetet med pedagogiska grundvärderingar, arbetstidsavtalets tillämpning etc. Under året har flera utvecklingsinsatser genomförts som syftar till att stödja förskolechefens ansvar: Den generella kompetensutvecklingssatsningen kring Pedagogisk dokumentation har även riktats till ledningsnivån, så att förskolechefer i sin tur kan stödja utvecklingen lokalt. Ledningsgruppen har deltagit i kurser och konferenser kring förskolans ledarskap. Individ- och verksamhetsanpassat arbetstidsavtal har slutits, vilket syftar till att utveckla ansvarstagandet och friheten för personal att själva avgöra behov av bemanning samtidigt som de ges möjligheter att beakta individuella behov av arbetstidens förläggning. Bemanningscenter ansvarar för kortidsvikarier. Förtydligande av förskollärares yrkesetiska regler och professionsetik kopplat till legitimationskravet. Teamen har fått ett tydligare uppdrag att samlas varannan vecka. Antalet planeringsdagar har utökats från två dager per år till fyra. IKT-utvecklingen stöds av IKT-strategigrupp och lokala IKT-pedagoger. Förskolechefers medarbetarsamtal och handlingsplan har fokuserat på det pedagogiska ledarskapet. Utvecklingsdialoger har genomförts som två delar; först i dialog med representanter från arbetslagen, sedan som uppföljande dialog med förskolechef. En plan för introduktion av nya medarbetare har tagits fram, vilket inbegriper att en gemensam genomgång av förskolans förutsättningar, ramar, regler och rutiner genomförts vid två tillfällen per år. Gemensamma rutiner för övergångar inom och mellan skolformer är under framtagande och beräknas vara klara till läsårsstarten 2016/2017. Kemikalier i förskolan har inventerats och resulterat i riktlinjer för en "Kemikaliesmart förskola". Det innebär att öka kunskapen kring vad som behöver bytas ut i förskolans miljöer samt att rikta särskilda resurser för utbyte av de som bedöms ha störst risk till skadlig påverkan. Gemensam annonsering och rekrytering av förskollärare samt marknadsföring av Vetlanda som en attraktiv förskolekommun i kontakt med lärosäten som utbildar förskollärare. Andra områden som har haft stort fokus är förskolans lokalförsörjning och att organisera så att alla barn kan erbjudas en plats i förskolan inom lagstadgad tid. Förskolechefers ansvar är omfattande, komplext och ställer höga krav på förmåga att prioritera, strukturera och planera arbetet, såväl på kort sikt som i ett längre perspektiv. Förskolecheferna beskriver förväntningar och ambitioner att finnas nära verksamheten, vilket ofta upplevs som svårt att tillgodose. Ansvaret för 3-5 förskoleenheter med geografiskt avstånd och medarbetare gör det svårt att balansera behovet av verksamhetsnära ledarskap med mer övergripande och organisatoriska arbetsuppgifter. I förskolechefernas rapporter beskrivs ett aktivt arbete kring de delar som förskolechefen ansvarar för enligt läroplanen. Det systematiska kvalitetsarbetet är i en positiv process som hela tiden flyttar fram sina positioner. Det förs dialoger i arbetslagen kring barns inflytande, lärmiljöernas utformning, samverkans mellan förskola och hem. De gemensamma kompetensutvecklingsinsatser som har genomförts har bidragit till utveckling och framtagandet och pågående process kring pedagogiska grundvärderingar är ett stöd i det lokala utvecklingsarbetet. Det finns en samstämd bild av att svårigheterna att rekrytera förskollärare påverkar verksamhetens kvalitet och arbetsbelastningen i arbetslagen. Annat som anges vara utmanande är att ge barn i behov av särskilt stöd de insatser som de behöver. Det handlar dels om resurser men även om kompetens och kunskap i hur lärmiljöerna behöver anpassas. Flera förskolechefer har skapat olika former av lokal lednings/utvecklingsgrupp eller utsett arbetslagsledare som stöd och forum för att diskutera och kanalisera frågor, information, strategier etc. vidare ut till arbetslagen. Ingela Nyberg, Barn och Utbildning, BU Chef/Adm pers, Verksamhetschef förskola, :25 3

4 Förskolans ledningsorganisation står inför omfattande förändringar eftersom hälften av förskolecheferna blir pensionärer. Det kommer att innebära utmaningar i att förvalta den erfarenhet och den kompetens som försvinner, samtidigt som nya krafter kommer att se andra utvecklingsbehov och inriktningar i verksamheten. Sammantaget är bedömningen att föregående års förbättringsåtgärder har bidragit till en positiv process, som fortsatt behöver läggas vikt vid. Såväl det systematiska kvalitetsarbetet som stödet till förskolechefer kommer även kommande år att behöva vara i fokus. Hur skiljer sig resultatet i olika urval och grupper Förskolechefernas uppdrag och förutsättningar ser olika ut beroende av om: De har sin placering i en förskola eller sitter tillsammans i teamet. Det verksamhetsnära ledarskapet underlättas när förskolchefen befinner sig centralt i verksamheten. Men det finns även fördelar när förskolechefer sitter tillsammans och kan utgöra ett stöd, bollplank och erfarenhetsutbyte för varandra. Antalet enheter som ingår i ansvaret. Varje förskolan har sin kultur och sina förhållningssätt. En ledningsstrategi fungerar sällan på mer än en enhet. Det innebär att en förskolechef som ansvarar för fler enheter måste förhålla sig till de förhållanden som råder i varje förskola. Dessutom ska varje förskoleenhet genomföra sitt kvalitetsarbete, sitt arbetsmiljöarbete etc. Antalet verksamhetsformer som ingår i ansvaret: Förskolechefen måste ha kunskap och insikt i de ramar, avtal och regler som gäller för pedagogisk omsorg, arbete på obekväm arbetstid vid sidan av det som gäller för ordinarie förskola. Avståndet mellan enheterna: Att förflytta sig mellan enheter förutsätter förutom att tid avsätts, även en planering och struktur som ofta begränsar förskolechefens möjligheter till flexibilitet och anpassning till förändrade förutsättningar. När det gäller att rekrytera förskollärare är det en större utmaning för förskolor utanför centralorten. Det är också enklare att rekrytera till enheter som redan har en hög andel förskollärare. Hur ser resultatet ut i jämförelse med kraven i styrdokumenten? Förskolechefer i Vetlanda har en hög medvetenhet och kompetens i förskolans styrdokument. Ambitionen som allmänt råder är barnens bästa och att organisering av verksamheten alltid ska ha barnperspektivet i fokus. Det finns fortfarande utmaningar för förskolechefer att bli den självklara pedagogiska ledaren som av alla medarbetare anses "ha rätt" att kritiskt granska, ställa frågor och utveckla verksamheten. Det är många förutsättningar som påverkar förskolechefers möjligheter att nå hög måluppfyllelse inom målet. Förutom förskolechefens individuella kompetens och förmåga, påverkar även arbetslag och individers bemötande och förhållningssätt, ovan angivna förutsättningar om omfattningen i uppdraget, tilldelade resurser, lokalers utformning, föräldrars delaktighet etc. Det ÄR ett komplex uppdrag, men utifrån de förutsättningar som givits är bedömningen att måluppfyllelsen är relativt god. Ingela Nyberg, Barn och Utbildning, BU Chef/Adm pers, Verksamhetschef förskola, :25 4

5 2. Orsaksanalys Vilka förutsättningar och arbetsprocesser kan ha påverkat resultatet på ett positivt vis? Ledningsgruppens arbete och verksamhetschefens styrning och ledning har bidragit till ett förtydligande av förskolans plats i Vetlanda kommuns utbildningssystem. Det finns en stolthet och en offensiv ambition att förskolan är viktig och därför måste synliggöras i förvaltningen och i hela kommunen. Det systemteoretiska perspektivet om hur organisationer fungerar har varit vägledande. Det innebär ett tänkande i helheter och delar, där helheten är större än summan av delarna tillsammans. Vi har ett gemensamat ansvar. Organiseringen sker i nivåer, där varje nivå ansvarar för sina uppgifter och att ha respekt och tillit till att så faktiskt sker. Det innebär även att ha insikten och förståelsen för att skeenden i en nivå kan påverka arbetet i en annan nivå, samt att kommunikation är grunden för att skapa förståelse och därmed förändringsberedskap. Förskolechefernas ansvarstagande, samarbetsvilja och bidrag till utveckling är avgörande för den positiva utveckling som förskolan under året har genomgått. Trots hög arbetsbelastning, svårigheter att bemanna och för flera även byggprojekt, råder en god stämning och vilja till utveckling. Även om flera utvecklingsarbeten har skett som kräver insatser av förskolecheferna, finns en uppfattning om gemensamt ansvarstagande och att det är positivt att det finns en likvärdighet i viktiga områden. Vilka förutsättningar och arbetsprocesser kan ha påverkat resultatet på ett negativt vis? Det systematiska kvalitetsarbetet upplevs såväl av förskolechefer som av personal vara omfattande och betungande. Det är angeläget att denna arbetsuppgift inte ses som något utöver, utan en är arbetsuppgift som är grunden till vilken riktning vårt arbete ska ta, oavsett vilken nivå som avses. Den behöver prioriteras upp och avsättas tid till. Arbetet med prognos av antalet barn kopplat till resursfördelningssystemet skapar en del osäkerhet, särskilt när det är stora skillnader i antalet barn mellan vår och höst. Det innebär svårigheter dels rent ekonomiskt, men även personellt när det gäller att organisera tillräckligt på våren utan att det får för stora återverkningar under hösten. Det är viktigt att även beakta värdet av kontinuitet i arbetslagen. För flera förskolechefer är arbetet med att ge barn i behov av särskilt stöd ett sådan stöd som de behöver en svårighet. Resurserna är inte tillräckliga för att täcka rent personella behov, men det finns även behov av ökad kompetens. Det finns även barn som deltar i särskilda program inom Regionens regi, habiliteringen, som förutsätter förskolans medverkan vilket medför ökade kostnader. Förskolechefer har ett stort stöd i det pedagogiska arbetet av specialpedagoger. Dock har inte varje förskolechef tillgång till en specialpedagog själv, utan de delas mellan två förskolechefer. En utveckling där varje förskolechef har tillgång till en specialpedagog är en ambition. Det är svårt att bli den pedagogiska ledaren på avstånd. För att få reella möjligheter att påverka behöver ledaren vara på plats i det vardagliga arbetet. Då ges möjligheter att följa samtal, snabbt förtydliga och även förstå det som händer i förskolan. Det administrativa stödet behöver förtydligas hur det ska utformas och hur och när förskolechef och administratör möts och samordnar sitt arbete. Prioritering och urval. Vilka är våra viktigaste styrkor? Förhållningssättet att vi är alla är viktiga delar i en helhet, i en organisation, med olika ansvars- och arbetsuppgifter; arbetslag, förskolechef och verksamhetschef, och att vi har ett gemensamt uppdrag att forma en förskola med hög kvalitet. De överenskomna strategierna som vi kommer fram till gemensamt. Gemensamt deltagande i konferenser som bidrar till att skapa samling och synkronisering i ledningsarbetet. Prioritering och urval. Vilka är våra viktigaste förbättringsmöjligheter? Det systematiska kvalitetsarbetet, innefattande uppföljning av arbetet i arbetslagen och därefter förskolechefens perspektiv behöver utvecklas, förstås och accepteras att det har betydelse. Förskolelokalernas utformning och dimensionering. Ersättning av mindre enheter till förmån för enheter med flera avdelningar ger rimligare förutsättningar för ledning och styrning samt effektivare organisering. Bedöm möjligheterna av att utöka andelen specialpedagoger så att varje förskolechef har tillgång till en hel tjänst. Ingela Nyberg, Barn och Utbildning, BU Chef/Adm pers, Verksamhetschef förskola, :25 5

6 Förbereda i hela organisationen att vi är på väg i en ny fas, med nya, relativt oerfarna förskolechefer, som kommer att behöva mycket stöttning, hjälpsamhet och kommunikation under sin första tid i uppdraget. Ingela Nyberg, Barn och Utbildning, BU Chef/Adm pers, Verksamhetschef förskola, :25 6

7 3. Insatser och åtgärder för utveckling Vilka insatser och förändringar kan vi själva genomföra? Förskolechefernas förutsättningar och möjligheter till att bedriva det pedagogiska ledarskapet ska fortsatt prioriteras. Det innebär att stödja, stimulera och bidra till att hitta former som underlättar och effektiviserar de ledningsuppgifter som åligger en förskolechef, bl.a.: Ledningsgrupp och team som resurser för stöd, ställningstagande och samordning i uppdraget. Specialpedagogers uppdrag, uppgift och roll följs upp. Hur ges specialpedagoger stöd i att arbeta på såväl individ-, grupp-, och organisationsnivå. Utred möjligheten av att utöka antalet specialpedagoger Fortsatt arbete med att gemensamt tolka och konkretisera framtagna pedagogiska grundvärderingar i ledningsgruppen. Förtydliga innebörden av förskollärares ansvar enligt läroplanen, kopplat till arbetslagets uppgift. Vilka insatser och förändringar ser vi behov av på övergripande nivå? Det är angeläget att förskolechefers nationella uppdrag förmedlas i likhet med rektorers. Förskolechefens betydelse för en förskolverksamhet med hög kvalitet betonas från Skolverket och Skolinspektionen. Ledningsorganisationens dimensionering måste följa utökning av antalet platser i förskolan. Ingela Nyberg, Barn och Utbildning, BU Chef/Adm pers, Verksamhetschef förskola, :25 7

8 4. Planering av införande Mål/förbättringsåtgärder Det systematiska kvalitetsarbetet sker kontinuerligt och som ett självklart inslag i det vardagliga arbetet. Att diskutera, analysera och dokumentera verksamhetens resultat är en förutsättning för det fortsatta arbetet. Förskolechefer tar, och tillåts ta, i anspråk det pedagogiska ledarskapet. De leder processer, tar ansvar för resultat och vågar fatta beslut inom de ramar som getts. Beslutade insatser På prov genomförs kvalitetsseminarier i anslutning till fokusområdena, där förskolechefer får läsa varandras utvalda kvalitetsrapporter. Syftet är att bidra till en utvecklande återkoppling på eget arbete, samtidigt som man kan lära mycket av andra. Ledningsgruppen och teamen är viktiga forum för att diskutera hur olika frågor ska hanteras och vad som är den yttre ramen och friutrymmet för förskolechefen. Insatsernas konsekvenser för vårt sätt att arbeta Tid för kvalitetsseminarier behöver avsättas. Ett öppet och tillåtande klimat, men med tydlighet och struktur, måste råda i ledningsgrupp och inom teamen. De skapas tillit till att ifrågasätta, tänka i nya banor och ställa frågor för ökad förståelse. Målkriterier Kvaliteten i förskolechefers kvalitetsrapporter är högre. Analyserna är mer relevanta och speglar förskolechefens nivå i organisationen. Delaktighet och samspel vid ledningsgruppernas möten och inom teamen fungerar väl. Det ges tid för att bryta argument för/emot i en god anda, vilket resulterar i ett ställningstagande som är accepterat. Uppföljning Kvalitetsseminarier följs upp i anslutning till genomförandet, tillsammans med ställningstagande om ev. fortsättning. Vid medarbetarsamtal samt inom ramen för det systematiska kvalitetsarbetet. Ingela Nyberg, Barn och Utbildning, BU Chef/Adm pers, Verksamhetschef förskola, :25 8