Systematiskt kvalitetsarbete

Transkript

1 Systematiskt kvalitetsarbete Rapport Läsår: 2016/2017 Organisationsenhet: Förskola Fokusområde: Demokrati och värdegrund Övergripande mål: Förskolechefens ansvar Ingela Nyberg, Barn och Utbildning, BU Chef/Adm pers, Verksamhetschef förskola, :46 1

2 Nyckeltalsanalys Nyckeltalsanalys Som pedagogisk ledare och chef för förskollärare, barnskötare och övrig personal i förskolan har förskolechefen det övergripande ansvaret för att verksamheten bedrivs i enlighet med målen i läroplanen och uppdraget i dess helhet. Förskolechefen har ansvaret för förskolans kvalitet och har därvid, inom givna ramar, ett särskilt ansvar för att systematiskt och kontinuerligt planera, följa upp, utvärdera och utveckla verksamheten, det systematiska kvalitetsarbetet genomförs under medverkan av förskollärare, barnskötare och övrig personal samt för att erbjuda barnens vårdnadshavare möjlighet till deltagande i kvalitetsarbetet, förskolans arbetsformer utvecklas så att barnens aktiva inflytande gynnas, förskolans lärandemiljö utformas så att barnen får tillgång till en bra miljö och material för utveckling och lärande, verksamheten utformas så att barn får det särskilda stöd och den hjälp och de utmaningar de behöver, upprätta, genomföra, följa upp och utvärdera förskolans handlingsprogram för att förebygga och motverka alla former av diskriminering och kränkande behandling, såsom mobbning och rasistiska beteenden bland barn och anställda, formerna för samarbete mellan förskolan och hemmen utvecklas och att föräldrarna får information om förskolans mål och sätt att arbeta, samarbetsformer utvecklas med förskoleklassen, skolan och fritidshemmet och att samverkan kommer till stånd för att skapa förutsättningar för en samsyn och ett förtroendefullt samarbete, och personalen kontinuerligt får den kompetensutveckling som krävs för att de professionellt ska kunna utföra sina uppgifter. Förbättringsåtgärder 2016 Det systematiska kvalitetsarbetet sker kontinuerligt och som ett självklart inslag i det vardagliga arbetet. Att diskutera, analysera och dokumentera verksamhetens resultat är en förutsättning för det fortsatta arbetet. Förskolechefer tar, och tillåts ta, i anspråk det pedagogiska ledarskapet. De leder processer, tar ansvar för resultat och vågar fatta beslut inom de ramar som getts. Beslutade insatser På prov genomförs kvalitetsseminarier i anslutning till fokusområdena, där förskolechefer får läsa varandras utvalda kvalitetsrapporter. Syftet är att bidra till en utvecklande återkoppling på eget arbete, samtidigt som man kan lära mycket av andra. Ledningsgruppen och teamen är viktiga forum för att diskutera hur olika frågor ska hanteras och vad som är den yttre ramen och friutrymmet för förskolechefen. Insatsernas konsekvenser för vårt sätt att arbeta Tid för kvalitetsseminarier behöver avsättas. Ett öppet och tillåtande klimat, men med tydlighet och struktur, måste råda i ledningsgrupp och inom teamen. De skapas tillit till att ifrågasätta, tänka i nya banor och ställa frågor för ökad förståelse Målkriterier Kvaliteten i förskolechefers kvalitetsrapporter är högre. Analyserna är mer relevanta och speglar förskolechefens nivå i organisationen. Delaktighet och samspel vid ledningsgruppernas möten och inom teamen fungerar väl. Det ges tid för att bryta argument för/emot i en god anda, vilket resulterar i ett ställningstagande som är accepterat. Uppföljning Vid medarbetarsamtal samt inom ramen för det systematiska kvalitetsarbetet. Ingela Nyberg, Barn och Utbildning, BU Chef/Adm pers, Verksamhetschef förskola, :46 2

3 Kvalitetsseminarier följs upp i anslutning till genomförandet, tillsammans med ställningstagande om ev. fortsättning. Ingela Nyberg, Barn och Utbildning, BU Chef/Adm pers, Verksamhetschef förskola, :46 3

4 1. Nulägesanalys Nulägesbeskrivning Underlag för bedömning av områdets resultat och måluppfyllelse utgår från förskolechefernas kvalitetsrapporter, dialog med förskolechefer i olika forum som t.ex. ledningsgrupp, medarbetarsamtal och utvecklingsdialog etc. Under året har förskolans ledningsgrupp genomfört ett omfattande generationsskifte. Av nio förskolechefer har fem gått i pension och nya rekryterats. Förändringen har varit väl förberedd och rekryteringen planerad sedan ett år tillbaka. I samband med att nya medlemmar i ledningsgruppen är på plats, har även en översyn av ledningsorganisation och ansvarsområden skett. Processen har genomförts med hög grad av delaktighet och insyn från alla grupper inom förskoleverksamheten. Förändringarna träder i kraft i augusti En viktig uppgift har varit att ge en god introduktion till nya förskolechefer. Det har inneburit att lägga vikt vid att strukturer, rutiner förmedlas och förstås, samtidigt som det även är ett tillfälle att värdera om tidigare arbetssätt behöver förändras. I introduktionen ingår även att erbjuda och ge stöd i den process som det innebär att inta en ledningsroll, ett övergripande perspektiv och även att ha beredskap att handskas med ett omfattande uppdrag och ansvar i en ibland "trång" kalender. Ambitionsnivåer, tidsperspektiv och prioritering har varit viktiga områden att ta upp och diskutera. Förskolans ledningsgrupp och ledningen av densamma har ambitionen att utgå från ett systemteoretiskt perspektiv, innebärande att vi är alla delar i en helhet och att delarna behöver arbeta åt samma håll, även om uppgifterna skiljer sig. Därför är det viktigt med tydlighet i uppdrag och ansvar i våra olika nivåer, samt att vi har bra sätt att kommunicera med varandra genom de olika nivåerna. Likvärdighet inom givna ramar är grunden, men inte att allt behöver se lika ut. Det ger ett friutrymme till förskolechefer att forma sina förskolor utifrån egna och lokala förutsättningar, så länge de befinner sig inom de ramar som är gemensamt överenskomna. Ett starkt fokus har varit att ge stöd åt förskolechefer att inta ett pedagogiskt ledarskap, dvs. att granska, initiera, driva och följa upp områden som behöver utvecklas i förskolan. Det förutsätter både mod och kraft, eftersom det inte självklart accepteras i alla arbetslag. Förskolechefens ansvar enligt läroplanens intentioner beskriver vikten av att i olika sammanhang ta ansvar för förskolans kvalitet. I förskolechefernas kvalitetsrapporter ges en bild av hög medvetenhet och ambition, men också en viss osäkerhet i att ha förutsättningar för att kunna ta ansvar för de viktiga delar som läroplanen anger. Förskolechefers ansvar är omfattande, komplext och ställer höga krav på förmåga att prioritera, strukturera och planera arbetet, såväl på kort sikt som i ett längre perspektiv. Förskolecheferna beskriver förväntningar och ambitioner att finnas nära verksamheten, vilket ofta upplevs som svårt att tillgodose. Ansvaret för 3-5 förskoleenheter med geografiskt avstånd och medarbetare gör det svårt att balansera behovet av verksamhetsnära ledarskap med mer övergripande och organisatoriska arbetsuppgifter. I förskolechefernas rapporter beskrivs ett aktivt arbete kring de delar som förskolechefen ansvarar för enligt läroplanen. Det systematiska kvalitetsarbetet är i en positiv process som hela tiden flyttar fram sina positioner. Det förs dialoger i arbetslagen kring barns inflytande, lärmiljöernas utformning, samverkans mellan förskola och hem. De gemensamma kompetensutvecklingsinsatser som har genomförts har bidragit till utveckling och framtagandet och pågående process kring pedagogisk dokumentation och pedagogiska grundvärderingar är ett stöd i det lokala utvecklingsarbetet. Det finns en samstämd bild av att svårigheterna att rekrytera förskollärare påverkar verksamhetens kvalitet och arbetsbelastningen i arbetslagen. Annat som anges vara utmanande är att ge barn i behov av särskilt stöd de insatser som de behöver. Det handlar dels om resurser men även om kompetens och kunskap i hur lärmiljöerna behöver anpassas. Under året har kvalitetseminarier genomförts i ledningsgruppen. Uppfattningen var positiv och att det bidrog till lärande och utveckling. Vi kommer även fortsättningsvis att genomföra seminarier för att läsa varandras kvalitetsrapporter och ge utvecklande feed-back. Vi har även försökt ge utrymme för dialog och diskussion kring angelägna frågor vid såväl ledningsgrupp som inom teamen. Dock upplevs tiden ofta vara knapp och att diskussionerna inte alltid genomförs med det djup och i den omfattning som skulle behövas. Ett fortsatt utvecklingsområde! Däremot upplevs att samtalsklimatet i ledningsgrupp och mellan förskolechefer är tryggt, öppet och tillåtandet och där samförstånd och gemensamma lösningar är något självklart. Sammantaget är bedömningen att föregående års förbättringsåtgärder har bidragit till en positiv process, som fortsatt behöver läggas vikt vid. Såväl det systematiska kvalitetsarbetet som stödet till förskolechefer kommer även kommande år att behöva vara i fokus. Ingela Nyberg, Barn och Utbildning, BU Chef/Adm pers, Verksamhetschef förskola, :46 4

5 Hur skiljer sig resultatet i olika urval och grupper Förskolecheferna i Vetlanda ansvarar för i genomsnitt 35 medarbetare per chef, antalet avdelningar är och antalet enheter 2-5, ibland med geografiskt stort avstånd mellan enheterna. Det innebär försvårande omständigheter när det gäller det verksamhetsnära ledarskapet och att det distribuerade ledarskapet, medvetet eller omedvetet, blir en rådande omständighet. Andelen legitimerade förskollärare skiljer sig mellan olika förskolor. Det påverkar kvaliteten i undervisningen och även arbetsbelastningen för såväl arbetslag som förskolechef. I förskolor där andelen förskollärare är lägre behöver förskolechefen följa, uppmärksamma och stödja arbetslagen i högre utsträckning än i förskolor där förskollärare kan ta ett större ansvar för undervisningen. Förskolans lokaler påverkar hur verksamheten och undervisningen kan utformas. I de förskolor som nu byggs är lokalerna ändamålsenliga enligt förskolans funktionsprogram och ger bättre förutsättningar än för de förskolor som bedrivs i lokaler som har startats provisoriskt eller inte är ändamålsenligt utformade. I nya lokaler med modern utformning ingår verksamhetsutveckling på ett naturligt vis. Även detta går "gamla" förskolor miste om. Hur ser resultatet ut i jämförelse med kraven i styrdokumenten? Förskolechefer i Vetlanda har en hög medvetenhet och kompetens i förskolans styrdokument. Ambitionen som allmänt råder är barnens bästa och att organisering av verksamheten alltid ska ha barnperspektivet i fokus. Det finns fortfarande utmaningar för förskolechefer att bli den självklara pedagogiska ledaren som av alla medarbetare anses "ha rätt" att kritiskt granska, ställa frågor och utveckla verksamheten. Det är många förutsättningar som påverkar förskolechefers möjligheter att nå hög måluppfyllelse inom målet. Förutom förskolechefens individuella kompetens och förmåga, påverkar även arbetslag och individers bemötande och förhållningssätt, ovan angivna förutsättningar om omfattningen i uppdraget, tilldelade resurser, lokalers utformning, föräldrars delaktighet etc. Det ÄR ett komplex uppdrag, men utifrån de förutsättningar som givits är bedömningen att måluppfyllelsen är relativt god. Ett fortsatt stöd i att ta i anspråk det pedagogiska ledarskapet bedöms vara värdefullt för fortsatt utveckling, liksom att ge goda förutsättningar i uppdragens omfattning, stöd och rekrytering av förskollärare. Ingela Nyberg, Barn och Utbildning, BU Chef/Adm pers, Verksamhetschef förskola, :46 5

6 2. Orsaksanalys Vilka förutsättningar och arbetsprocesser kan ha påverkat resultatet på ett positivt vis? Förskolechefernas ansvarstagande, samarbetsvilja och bidrag till utveckling är avgörande för den positiva utveckling som förskolan under året har genomgått. Trots hög arbetsbelastning, svårigheter att bemanna och för flera även byggprojekt, råder en god stämning och vilja till utveckling. Även om flera utvecklingsarbeten har skett som kräver insatser av förskolecheferna, finns en uppfattning om gemensamt ansvarstagande och att det är positivt att det finns en likvärdighet i viktiga områden. Det systemteoretiska perspektivet om hur organisationer fungerar har varit betydelsefullt. Det innebär ett tänkande i helheter och delar, där helheten är större än summan av delarna tillsammans. Vi har ett gemensamat ansvar. Organiseringen sker i nivåer, där varje nivå ansvarar för sina uppgifter och att ha respekt och tillit till att så faktiskt sker. Det innebär även att ha insikten och förståelsen för att skeenden i en nivå kan påverka arbetet i en annan nivå, samt att kommunikation är grunden för att skapa förståelse och därmed förändringsberedskap. En öppen och rak kommunikation har försökts hållas genom olika forum. Dels är Vinna ett viktigt verktyg, men även forum som utvecklingsdialoger, där förskolechef, representanter från arbetslagen, verksamhetsutvecklare och verksamhetschef har träffats för att diskutera och ta upp angelägna områden har betydelse för att förmedla vårt gemensamma uppdrag och förskolechefens specifikt. Gemensamt genomförd kompetensutveckling och gemensamma utvecklingsområden ger också stöd i förskolechefens uppdrag. Det skapar en kraft i organisationen och bidrar till högre grad av likvärdighet. Rutin och handlingsplan för samverkan med förskoleklass och fritidshem kring övergångar är framtagen och är ett stöd för förskolechefer att samverka med rektorer när barn från förskolan går vidare till förskoleklass och fritidshem. Utveckling av det fackliga samverkanssystemet, genom att forma "dialoggrupper" som ett forum för samarbets- och samförståndslösningar mellan arbetsgivare och arbetstagarorganisationer på lokal nivå ger också bättre förutsättningar för förskolechefens arbets- och utvecklingsledning. Under året har förskolans lokalförsörjningsbehov beskrivits för den politiska nivån och intresset för behoven har varit stort. Dock utmanas den kommunala ekonomin av omfattande investeringsbehov även från andra verksamheter. Vilka förutsättningar och arbetsprocesser kan ha påverkat resultatet på ett negativt vis? Förskolecheferna upplever det som svårt att kunna följa förskolornas/medarbetarnas arbete på ett verksamhetsnära vis. Antalet medarbetare/förskolor gör det svårt att hinna lägga upp arbetet på ett sådant vis att detta kan ske på ett tillfredsställande vis. Det är svårt att bli den pedagogiska ledaren på avstånd. För att få reella möjligheter att påverka behöver ledaren vara på plats i det vardagliga arbetet. Då ges möjligheter att följa samtal, snabbt förtydliga och även förstå det som händer i förskolan. Arbetet med prognos av antalet barn kopplat till resursfördelningssystemet skapar en del osäkerhet, särskilt när det är stora skillnader i antalet barn mellan vår och höst. Det innebär svårigheter dels rent ekonomiskt, men även personellt när det gäller att organisera tillräckligt på våren utan att det får för stora återverkningar under hösten. Det är viktigt att även beakta värdet av kontinuitet i arbetslagen. Det systematiska kvalitetsarbetet upplevs såväl av förskolechefer som av personal vara omfattande och betungande. Det är angeläget att denna arbetsuppgift inte ses som något utöver, utan en arbetsuppgift som är grunden till vilken riktning vårt arbete ska ta, oavsett vilken nivå som avses. Den behöver prioriteras upp och avsättas tid till. För flera förskolechefer är arbetet med att ge barn i behov av särskilt stöd ett sådan stöd som de behöver en svårighet. Resurserna är inte tillräckliga för att täcka rent personella behov, men det finns även behov av ökad kompetens. Det finns även barn som deltar i särskilda program inom Regionens regi, habiliteringen, som förutsätter förskolans medverkan vilket medför ökade kostnader. Prioritering och urval. Vilka är våra viktigaste styrkor? Förhållningssättet att vi är alla är viktiga delar i en helhet, i en organisation, med olika ansvars- och arbetsuppgifter; arbetslag, förskolechef och verksamhetschef, och att vi har ett gemensamt uppdrag att forma en Ingela Nyberg, Barn och Utbildning, BU Chef/Adm pers, Verksamhetschef förskola, :46 6

7 förskola med hög kvalitet. De överenskomna strategierna som vi kommer fram till gemensamt. Gemensamt deltagande i konferenser som bidrar till att skapa samling och synkronisering i ledningsarbetet. Prioritering och urval. Vilka är våra viktigaste förbättringsmöjligheter? Det systematiska kvalitetsarbetet, innefattande uppföljning av arbetet i arbetslagen och därefter förskolechefens perspektiv behöver fortsatt utvecklas, förstås och accepteras att det har betydelse. Förskolelokalernas utformning och dimensionering. Ersättning av mindre enheter till förmån för enheter med flera avdelningar ger rimligare förutsättningar för ledning och styrning samt effektivare organisering. Bedöm möjligheterna av att utöka andelen specialpedagoger så att varje förskolechef har tillgång till en hel tjänst. Ha medvetenhet om att förskolans organisation är i en ny fas, med nya, relativt oerfarna förskolechefer, vilket kommer att innebära vikten av att ha fokus på förankring av våra viktigaste processer, öppenhet för att tänka nytt samtidigt som vi behöver förvalta det som har skett tidigare. Ingela Nyberg, Barn och Utbildning, BU Chef/Adm pers, Verksamhetschef förskola, :46 7

8 3. Insatser och åtgärder för utveckling Vilka insatser och förändringar kan vi själva genomföra? Det systematiska kvalitetsarbetet: Det är angeläget att fortsatt diskutera ambitionsnivåer och omfång i kvalitetsrapporterna. Bedömningen är att när dokumentationen i form av kvalitetsrapporter ofta "trängs" tillsammans med andra viktiga arbetsuppgifter och att man därför inte lägger den tid/insats som behövs för att göra relevanta reflektioner och bedömningar. Vi får inte glömma bort att kvaliteten sker i mötet mellan pedagog och barn/vårdnadshavare. I takt med att antalet mindre förskolor avvecklas till förmån för större enheter, kommer arbetsinsatsen att minskas, men vi behöver diskutera oss fram till en rimlig arbetsinsats för såväl arbetslag som förskolechefer. I syfte att öka förutsättningarna för gemensamma strategier, normer, värderingar och attityder behöver vi utöka tiden för föra dessa samtal. Att få syn på sig själv och sin ledarroll som ny förskolechef kan förutsätta handledningsstöd. Det är angeläget att samla ihop de utvecklingsområden vi är inne i och kommer att gå in i, med ambitionen att skapa helheter och knyta ihop utvecklingen. I annat fall riskerar vi att många delar uppfattas som spretiga och fragmentariska, med lägre engagemang som följd. Nya förskolechefer anmäls till rektorsprogrammet. För att ta vara på och förvalta den kompetens och kunskap som utbildningen innebär, är det viktigt att tillräckliga förutsättningar för utbildningen ges samtidigt som utbildning och praktik måste kunna gå hand i hand. Vilka insatser och förändringar ser vi behov av på övergripande nivå? Förskolelokalernas utformning och dimensionering. Ersättning av mindre enheter till förmån för enheter med flera avdelningar ger rimligare förutsättningar för ledning och styrning samt effektivare organisering. Stöd för att anpassa nuvarande resursfördelningssystem så att det inte innebär så stora variationer mellan våroch höstfördelningar. Systemet för att följa sin ekonomi och göra budgetprognoser upplevs som svårgreppbart för många chefer. En uppföljning med syfte att anpassa systemet till ett mer lättanvänt kan bidra till bättre kvalitet och större känsla av säkerhet för många chefer. Ingela Nyberg, Barn och Utbildning, BU Chef/Adm pers, Verksamhetschef förskola, :46 8

9 4. Planering av införande Mål/förbättringsåtgärder Den nya ledningsorganisationen och förändring av ansvarsområden ges tid och utrymme att få sätta sig och nya förskolechefer ges tid att forma sin ledarprofil och ledarstil. Det systematiska kvalitetsarbetet sker kontinuerligt och som ett självklart inslag i det vardagliga arbetet. Att diskutera, analysera och dokumentera verksamheten ses som en förutsättning för det fortsatta arbetet. Förskolechefer tar och tillåts ta i anspråk det pedagogiska ledarskapet. De leder processer, tar ansvar för resultat och vågar fatta beslut inom de ramar som ges. Beslutade insatser Ledningsgruppernas möten utökas och förlängas för att ge utrymme till djup och breddning av dialoger. Medlemmar i ledningsgruppen erbjuds extern grupphandledning för att få stöd i att spegla och utveckla sitt ledarskap och för kollegialt lärande och erfarenhetsutbyte. Kvalitetsseminarierna följs av diskussioner kring omfång, ambitionsnivåer och användning i det fortsatta arbetet. I medarbetarsamtal fångas varje förskolechefs utvecklingsbehov för att utveckla ett gott pedagogiskt ledarskap. Utvecklingsområdena lägger grunden till en individuell handlingsplan som fungerar som en ledstång i förskolechefens personliga ledarskap. Handlingsplanen följs upp nästa verksamhetsår. Verksamhetschef tar initiativ till att revidera förskolans resursfördelning så att svängningarna mellan antal barn höst och vår inte får så stort genomslag. Insatsernas konsekvenser för vårt sätt att arbeta Tid för utökade ledningsgrupper behöver avsättas. Förskolechefer som deltar i rektorsutbildningen ges stöd i hur de kan skapa underlättande förutsättningar runt sig. Det kan röra sig om t.ex. arbetslagsledare, delegera vissa arbetsuppgifter etc. Ledningsgruppens vision och gemensamma ställningstagande behöver tas upp till diskussion och ev. revidering. Målkriterier Kvaliteten i förskolechefers kvalitetsrapporter är högre. Analyserna är mer relevanta och speglar förskolechefens nivå i organisationen. Delaktighet och samspel vid ledningsgruppernas möten och inom teamen fungerar väl. Det ges tid för att bryta argument för/emot i en god anda, vilket resulterar i ett ställningstagande som är accepterat. Uppföljning Vid medarbetarsamtal och inom ramen för det systematiska kvalitetsarbetet. Ingela Nyberg, Barn och Utbildning, BU Chef/Adm pers, Verksamhetschef förskola, :46 9