Chefen & Coaching
INNEHÅLL Coachande ledarskap 4 Vad är coaching 5 Förhållningssätt 7 Ansvarsfördelning 8 Chefen som coach 9 Testa dig själv 11 Uppnå resultat 12 Coachingtekniker 13 Kraftfulla frågor 14 Fallgropar 15 Coacha fler än en åt gången 16 UNDHRA en modell för coaching 17 Mall för coaching 19 Coacha dig själv 22 Coaching lönar sig 24 Läs mer 25 Ledarna februari 2011 2
Det finns många olika inriktningar inom coachingen idag och lika många definitioner av vad coaching är. I den här skriften försöker vi ge en samlad bild av vad ett coachande ledarskap egentligen innebär och hur du som chef och ledare kan förhålla dig till det och praktisera det i din vardag. 3
Coachande ledarskap Coachande ledarskap är ett förhållningssätt som du kan ha stor glädje av i din roll som chef. Med ett coachande ledarskap utvecklar du dig själv, din arbetsgrupp och din organisation. Som coach vägleder du dina medarbetare att själva hitta sina lösningar. När dina medarbetare får tillgång till sin egen potential så presterar de bättre. Med hjälp av coaching ökar både din egen och medarbetarnas självkännedom, ni effektiviserar er kommunikation och blir mer kreativa. Det gör ditt jobb som chef enklare och dina medarbetare nöjdare. Dessutom ger coachingen dig tid över. Coaching kräver att det finns en vilja att utvecklas. Det kräver också ett ömsesidigt förtroende. Förtroendet växer i takt med att du och dina medarbetare lär känna varandra. Grunden i coachingen handlar om att kunna lyssna aktivt och att ställa rätt frågor. Men det handlar inte bara om teknik. En duktig coach är också närvarande, engagerad och har mod att utmana sig själv och sina medarbetare. Coachingbegreppet har blivit alltmer populärt under de senaste femton åren. Idag ska chefer inte bara vara chefer och ledare. De ska även vara duktiga coacher. Det är utan tvekan så att det läggs större vikt vid ett coachande ledarskap idag än tidigare. En anledning till det är att det coachande ledarskapet är en framgångsfaktor i en konkurrensutsatt värld. Det finns många olika inriktningar inom coachingen idag och lika många definitioner av vad coaching är. I den här skriften försöker vi ge en samlad bild av vad ett coachande ledarskap egentligen innebär och hur du som chef och ledare kan förhålla dig till det och praktisera det i din vardag. 4
Vad är coaching? Det finns många olika definitioner av vad coaching är. Coaching handlar inte om att instruera eller ge goda råd utan om att sätta igång en lär- och utvecklingsprocess som bygger på tron att personen som coachas själv har de resurser som bäst lämpar sig för att lösa den konkreta situationen. Coachens uppdrag är att transportera någon från punkt A till punkt B, att ge hjälp till självhjälp. Coachens främsta redskap är att ställa frågor, lyssna och observera. Det är inte så viktigt att coachen har en grundlig förståelse för hela situationen och dess förhistoria. Det absolut centrala är att den coachade, eller fokuspersonen som det också kallas, lär sig förstå nya sidor hos sig själv, sitt samspel med andra och ser situationen i ett nytt perspektiv. Ju mer coachen kan hålla sig i bakgrunden och följa de spår och stigar som fokuspersonen följer, desto större är chansen att fokuspersonen själv hittar sina egna lösningar och svar. Coaching är att frigöra en persons potential för att maximera dennes prestation. Det är att hjälpa henne att lära, hellre än att lära henne. John Whitmore, författare till boken Coaching for Performance Ordet coach Vad associerar du med ordet coaching? Många tror att ordet coach kommer från idrotten men det går faktiskt att härleda till det ungerska ordet Kocs som betyder kärra eller hästdroska. I engelskan började ordet coach användas under andra hälften av 1500-talet för att beteckna hästdroskan. Då var det en coachman som hade det viktiga uppdraget att se till att vagnen förflyttades från en plats till en annan. knutet till universiteten, utvecklades ett system där man knöt duktiga tränare till sig, för att stötta studerande i deras idrottskarriärer. Så småningom har begreppet förts över till organisationer och näringsliv och har i Sverige blivit alltmer populärt under de senaste femton åren. Ordet började under senare delen av 1800-talet att användas för att beteckna stödpersoner som hjälpte studenterna på universiteten att ta sig från en kunskapsnivå till en annan. Eftersom idrotten i de anglosaxiska länderna är nära 5
6
Förhållningssätt Rollen som coach handlar om ett förhållningssätt som bottnar i din syn på människor och deras utvecklingsmöjligheter. Som coach måste du själv sträva efter att utvecklas och arbeta medvetet med dig själv. Ingen blir en fulländad coach över en natt, man behöver öva och reflektera. Vilja till utveckling Om du och dina medarbetare har en vilja att utvecklas tillsammans, föra arbetet framåt och höja ribban för ert arbete i vardagen kan ni nå långt genom coaching. n Fundera på: Varför vill du coacha? Arbeta med dig själv En förutsättning för att utveckla ett coachande förhållningssätt är att du har självinsikt och medvetet reflekterar kring hur du själv fungerar i relation till andra. Som coach är det lika viktigt att coacha sig själv som det är att coacha sina medarbetare. n Fundera på: Som chef glömmer man ofta bort sin egen utveckling. Vem coachar dig? Kanske ska du skaffa dig en egen coach? Frivillighet Coaching bygger på frivillighet, ingen kan påtvingas coaching. Coaching förutsätter tillit och att båda parter vill utveckla relationen. Utveckla kommunikationen Genom att du blir medveten om hur kommunikation mellan människor fungerar kan du lättare använda dig av olika tekniker för att nå framgång som coach. Coaching utvecklar din förmåga att kommunicera med dina medarbetare men det kräver medkänsla och inlevelseförmåga från din sida. Nyfikenhet Som coach kräver det att du är nyfiken på den du ska coacha. Om du som coach är nyfiken, ställer frågor och uppmuntrar till fantasi och kreativitet, smittar det av sig på medarbetaren. Personen kan då komma ännu längre och lära sig ännu mer. Ta intryck av hur barn förhåller sig till omvärden. De naiva frågorna som barn ställer ifrågasätter det som vi tar för självklart, de vänder upp och ned på våra etablerade sanningar. Uppriktighet och mod Utan ärlighet och uppriktighet i en relation växer misstroendet. Det innebär att du i din roll som coach behöver ha modet att ge konstruktiv kritik och ibland ställa konfronterande frågor. Tydligt kontrakt Det måste vara tydligt vad som ska uppnås med coachingen. Du som coach ansvarar för att ett kontrakt upprättas. Kontraktet gäller konkreta saker som tid, plats och uppföljning men ännu viktigare är de känslomässiga spelreglerna som ömsesidiga förväntningar, ansvar för resultat, och hur ni ska hantera konfidentialiteten. 7
Ansvarsfördelning Du som coach ansvarar för att: - vara närvarande - tänka bort dina egna värderingar - ha fokus på samtalsprocessen och fokuspersonen - lyssna aktivt - driva samtalet framåt med hjälp av frågor - vara fokuserad - hålla tiden - verka för att det bestämda målet med samtalet nås - observera och läsa av reaktioner och kroppsspråk hos den coachade Fokuspersonen ansvarar för att: - skapa innehållet i samtalet - vara klar över målet med samtalet - reflektera över sig själv och den aktuella frågeställningen - vara närvarande och aktiv - vara fokuserad - låta coachen driva samtalet och vilja bli coachad n Fundera på: Hur vill du att din coach- och chefsroll ska vara? Vill du att coaching ska vara en del av din ledarstil där du använder coaching på ett informellt sätt? Eller vill du etablera en mer formell coachingrelation med dina medarbetare? 8
Chefen som coach När ska chefen coacha? Och är det något särskilt man ska tänka på? Med ett coachande ledarskap kommer du att få se dina medarbetare växa. För din del betyder det i längden att du kan kliva några steg tillbaka och delegera ännu mera. I praktiken kommer du mest att fungera som samordnare, samtalspartner och vägledare till dina medarbetare. Men det betyder inte att du kan abdikera som chef och ledare. Du är fortfarande den som representerar arbetsgivaren, fattar övergripande beslut, är tillgänglig och för gruppens talan. Så länge du är chef och ledare har du ett ansvar gentemot ledning och medarbetare. n Fundera på: Hur ser dina förutsättningar för att verka som chef och ledare ut på din arbetsplats? Vilket utrymme finns det för ett coachande ledarskap tror du? svårt att upprätthålla en konfidentialitet. Om det till exempel kommer fram information som är till gagn för resten av företaget kan det vara frestande att utnyttja den. En annan svårighet kan vara att avstå från att ge råd om du är ämneskunnig och känner ett stort överordnat ansvar för verksamheten. Som chef kan det vara bra att ställa sig själv några frågor: Hur vill jag förhålla mig till medarbetaren under coachingsamtalen som en överordnad eller som en jämlik samtalspartner? Behåller jag innehållet i samtalen för mig själv i alla lägen eller finns det tillfällen som jag gör undantag för? Vilka tillfällen är det? Hur vill jag förhålla mig till de råd som dyker upp i mitt huvud medan utövaren pratar? Att vara en coachande chef kan dels innebära att man har ett coachande förhållningssätt gentemot sina medarbetare, att man låter principerna för coaching genomsyra sitt ledarskap. Men det kan också innebära att man genomför regelrätta coachande samtal med medarbetare. Som chef håller du i olika samtal, som till exempel utvecklingssamtal och gruppmöten där du involverar dina medarbetare. Det är tillfällen där du kan ha nytta av din förmåga att coacha. n Fundera på: Det är du som chef som i slutändan är ansvarig för att sätta upp mål för dina medarbetare och se till att de hålls. Hur förhåller du dig då som chef till coachingens grundregel att låta fokuspersonen ta ansvar för att själv sätta sina mål och bestämma vägen dit? Det som är viktigt att tänka på som coachande chef är att relationen är annorlunda än i regelrätt coaching. De redskap som coachen i vanliga fall använder fungerar därför inte alltid. Chefen är ingen neutral part och därför är förhållandet inte nödvändigtvis jämställt och det kan vara svårt att hålla koll på rollerna. Det kan också vara 9
10
Testa dig själv Du kanske redan idag tillämpar ett coachande ledarskap och vill utvecklas vidare. Hur uppfattar du dig själv som coach? Här kommer en samling påståenden och egenskaper som passar in på en coachande chef. Ta ställning så uppriktigt och spontant som möjligt. Svara helt enkelt ja eller nej. Frågor Ja Nej 1. Du kan lätt sätta dig in i dina medarbetares situation, deras behov och vilja att utvecklas. 2. Du visar på vikten av att dra lärdomar av både framgång och misslyckanden. 3. Du försöker skapa utrymme för reflektion för att stödja lärande i vardagen för både dig och dina medarbetare. 4. Du litar på att varje medarbetare i grund och botten har en god intention att uppnå resultat. 5. Du förvissar dig om att företagets mål är förankrat hos varje medarbetare och att de har en egen klar och tydlig uppfattning om hur målet ska nås. 6. Du är tillräckligt trygg i dig själv för att inte låta dina behov ta över när du coachar. 7. Du utgår från att lösningen på problemet finns hos medarbetaren själv. 8. Du ser till att du finns tillgänglig för dina medarbetare i rimlig omfattning och visar tydligt när du behöver arbeta ostörd. 9. Du vet att du inte har alla svar och kan erkänna när du har fel. Du kan dra nytta av andras erfarenheter. 10. Du lägger stor vikt vid förtroende och respekt mellan dig och dina medarbetare och dem sinsemellan. Se över de påstående du svarade nej på, om du svarade nej på några. Är det något du vill arbeta med och hur kan du göra det i så fall? n Fundera på: Har du ett coachande ledarskap idag? Vad gör du som fungerar? Hur kan du göra mer av det? 11
Uppnå resultat Ett coachande ledarskap riktar in sig på goda resultat. Därför blir det viktigt att arbeta med målbilder. Ju tydligare mål, desto lättare blir det att fokusera på vad man ska göra. För att målarbetet ska ha effekt krävs att det finns en tydlig vilja att prestera och att dina medarbetare får rätt förutsättningar. För att kunna coacha fram mål behöver du acceptans Vill du vara snäll och tala om för mig, hur jag ska gå för att komma härifrån? Det beror mycket på vart du ska, svarade katten. Ur Alice i Underlandet av Lewis Carroll Genom att låta dina medarbetare formulera sina egna mål kan du öka engagemanget. Samtidigt är det viktigt att du ger dem rätt förutsättningar som till exempel tid, resurser och kompetensutveckling. Målen måste också vara formulerade så att de är möjliga att påverka. Det är inte ovanligt att vi ser på mål och vägen till målet på ett definitivt sätt. Vi sätter upp mål och förväntar oss sedan att vägen dit är spikrak. Vägen fram till målet är i regel en resa med både upp- och nedförsbackar, kurvor och raksträckor. Det gäller att ha med det i beräkningen, både som chef och medarbetare. Kom ihåg att det är målet som ska nås, inte planen som ska hållas. som ledare och coach. Det är något som du bygger upp med tiden och genom att vara öppen med hur du vill arbeta. Stäm av målet Är målet konkret, specifikt och mätbart? Är målet utmanande och positivt formulerat? Är målet realistiskt och påverkbart? Är målet accepterat? Är målet utvecklande? n Fundera på: Hur ser målbilden ut för ditt eget chefs- och ledarskap? 12
Coachingtekniker För att nå framgång som coach använder du dig av vissa tekniker. Exempel på tekniker är aktivt lyssnande, kraftfulla frågor och omformuleringar. Här går vi igenom dem och några till. Aktivt lyssnande Förmågan att lyssna är en grundbult i framgångsrika samtal. När du lyssnar aktivt koncentrerar du dig helt på din samtalspartner. En god lyssnare kan också fungera som inspiratör. Du lyssnar aktivt när du: Visar att du lyssnar och inte tar över Lyssnar bakom orden och använder alla dina sinnen Inte letar fel Låter medarbetaren tala till punkt Visar respekt Ställer frågor Kraftfulla frågor Att använda öppna frågor som; vad, hur och när leder samtalet framåt. I vissa lägen kan du behöva jobba med precisionsfrågor av typen: Jämfört med vad? Vad mer specifikt, hur mer specifikt? Vad skulle hända om? Gäller det här alltid/alla/aldrig? Det är ofta när du följer upp olika svar med specifika följdfrågor som ni kommer att komma till kärnan i situationen eller problemet. Här gäller det att vara ihärdig som coach. Omformuleringar Görs direkt efter något fokuspersonen sagt som en bekräftelse eller återkoppling till exempel: Du säger att du är stressad av den dubbla arbetsbelastningen. Avsikten är att medarbetaren ska få tillfälle att reflektera och reagera på omformuleringen. Därför är det viktigt att du efter omformuleringen tar en paus och ger fokuspersonen den tid hon behöver. Sammanfattningar Är i princip detsamma som en bekräftelse eller återkoppling, men omfattar längre delar av eller hela samtalet: Den röda tråden i det jag har hört dig säga är att du känner att du behöver stämma av med din arbetsgrupp oftare, stämmer det? Sammanfattningen är essensen av det som fokuspersonen sagt. Ofta är det så att fokuspersonen ser sitt problem på ett nytt sätt enbart genom att få höra sin egen berättelse genom dig. Transparens Genom att vara transparent diskuterar coachen sina egna personliga iakttagelser, upplevelser, inställningar eller förhållningssätt med fokuspersonen. Den här tekniken används inte för att göra fokuspersonen uppmärksam på coachen utan på processen och på sig själv. Det kan vara bra att använda om man till exempel kör fast: Nu märker jag att energin gick ur samtalet och jag kom av mig. Vad tror du det beror på? Hur kan vi göra för att få fart igen? Dansa i ögonblicket När coachingen flyter på kan den bäst beskrivas som en dans. Du som coach har fått så mycket träning att du integrerat dina redskap, de sitter i ryggmärgen och du får utrymme att improvisera. När både du och fokuspersonen använder er intuition och är helt närvarande kan ni få uppleva hur processen uppstår av sig själv. 13
Kraftfulla frågor För att vara en bra coach behöver du inte alltid veta bakgrunden till ett problem. Det räcker med att du med dina frågor sätter igång en process hos fokuspersonen. Men att ställa rätt frågor på rätt sätt är en konst. Till hjälp har du här olika typer av frågor som kan leda er framåt. Öppna frågor ger utförliga svar: Hur trivs du med dina arbetsuppgifter? Varför-frågor kan leda till försvar: Varför trivs du inte med den uppgiften? Resurs- och strategifrågor tydliggör resurserna/ styrkan/kraften personen besitter. Ställs gärna tidigt i samtalet: Hur klarade du av situationen? Var hittar du styrkan trots allt? Hur gör du för att klara det du måste? Slutna frågor ger oftast ja- eller nej-svar: Trivs du med dina arbetsuppgifter? Ledande frågor ger ofta förväntade svar: Du verkar trivas med dina arbetsuppgifter. Uppföljningsfrågor går djupare: Vad är det som gör uppgiften så intressant? Klarläggande frågor visar om du uppfattat rätt: Menar du att du känner osäkerhet inför uppgiften? Reflekterande frågor ger insikt och underlättar beslut: Hur skulle du vilja förändra den uppgiften? Undantagsfrågor söker situationer när problemet inte uppstår: Finns det tillfällen när problemet inte förekommer? Finns det tillfällen när du känner dig stark? Kan du komma på något tillfälle då du inte hade problem med? Vad var annorlunda när problemet inte förekom? Mirakelfrågor frigör tankar och handlingskraft och skapar utrymme för förändring: Hur skulle du vilja att ert samarbete såg ut om du fick önska? Om du ser några år framåt, vad har du för drömmar/visioner kring ditt liv? Hypotetiska frågor kan gynna kreativitet och ge distans: Om du fick bestämma över arbetsfördelningen hur skulle den då se ut? Förtydligande frågor ger snabba svar: När ska projektet avrapporteras? Skalfrågor hjälper dig att se skillnader och tydliggöra framsteg. Kan hjälpa till att sätta ord på en komplex situation: Var befinner du dig på en skala från ett till tio? Vad är det som gör att du är tre och inte är ett? 14
Fallgropar Det är en utmaning att kunna vara fokuserad till hundra procent på den person du har framför dig. Dagsformen och omständigheterna gör att vi alla ibland tappar fokus och ork. Under samtalets gång kan du dessutom stöta på motstånd. Det kan bero på olika saker. Ovana från medarbetarens sida att mötas av frågor istället för svar, ovana att formulera mål eller själv ta ansvar för situationen är några exempel. Några vanliga fallgropar från coachens sida kan vara: Coachen kommer med lösningen Hela idén med coaching är att den som coachas själv ska komma med lösningen. Ofta upplever sig coachen sitta inne med det självklara svaret och vill helst tala om för fokuspersonen hur han eller hon ska göra. Syfte med samtalet Oklarheter om vad coachingsamtalet syftar till kan leda till att ni blir stressade och ofokuserade. Du är inställd på att lyssna, men utan tydliga ramar kan samtalet sväva ut i både tid, omfattning och missförstånd. Tomt prat Även en erfaren coach kan bli osäker om inte fokuspersonen ger några svar och bara sitter tyst. Då är det lätt hänt att du fyller i bara för att fylla tomrummet. Om du behöver sitta tyst en stund och fundera så säg det. Visa att det är okej att vara tyst en stund. n Fundera på: Vad kan du göra när samtalet känns trögt? Och vad kan du göra när samtalet går för fort? Glömma vikten av att hålla fastställd tid Vår tid på arbetet är begränsad. Att hålla ett coachingsamtal under begränsad tid är en utmaning, men i takt med att du blir klar över din roll som coach och har tränat upp din förmåga kan du uppnå goda coachingresultat under förvånansvärt kort tid. Coachens prestige att nå resultat Din egen prestige i coachingsituationen kan ställa till problem för er båda. Om du sitter och funderar över vilken fråga du ska ställa härnäst så missar du att lyssna. Försök att följa med och utvärdera din egen prestation när samtalet är avslutat. n Fundera på: Hur kan du utvecklas som coach i lagom takt? Vilka mål kan du ställa upp för dig själv inför ett samtal? När och hur utvärderar du dig själv? Oklara förväntningar på rollerna Det är viktigt att både du och fokuspersonen har klart för er vad coaching innebär och hur era olika roller ser ut. Inled med att upprepa vad som gäller inför varje coachomgång. Ibland måste ni ta time-out mitt i coachingen. Glöm då inte att vara tydlig med när ni ska återuppta samtalet igen. När du inte räcker till Det finns också samtal där coaching inte är lämpligt. Det kan till exempel röra sig om missbruksproblem, kriser eller allvarliga konflikter. I de lägena är det bättre att ta hjälp av dem som är bäst på att hantera det. 15
Coacha fler än en åt gången gruppens gemensamma intressen som behöver sättas i främsta rummet. Vissa enskilda intressen kan få stå tillbaka. Du avgör när det är lämpligt att coacha hela arbetsgruppen och när det är lämpligt att ha individuella samtal. Om det rör sig om att bryta ned verksamhetens övergripande mål för arbetsgruppen kan du med fördel göra det med alla samtidigt. Rör det sig om att coacha fram vad de enskilda medarbetarna ska prestera är individuella samtal mer lämpligt. Det finns fördelar med att coacha i grupp: Ni lär känna varandra. Det i sig är en grundförutsättning för att fungera bra tillsammans. När du coachar fler än en sätts allas tankar igång av dina frågor och samtalet i gruppen. Det sker genom att vara med och lyssna, observera och reflektera. Medarbetarna tar del av varandras sätt att tänka. Det ökar insikten om hur olika vi tänker och kan öka motivationen att ta vara på allas kompetens. Att känna igen sina egna funderingar hos andra har positiva effekter för gruppen. Det bidrar till ökad vi-känsla. Involveras hela gruppen samtidigt skapas en gemensam plattform för det fortsatta arbetet. Det har också betydelse för att den enskilde medarbetaren ska se sin egen roll och uppgifter i ett större sammanhang. Det skapar mening i vardagen. Att coacha en grupp bygger på samma principer som när du coachar en medarbetare åt gången. Ju mer medveten, fokuserad och ansvarskännande gruppen är desto bättre blir arbetsresultatet. Den skillnad som kanske blir mest påtaglig för dig, när du coachar i grupp, är att det då är n Fundera på: I vilket sammanhang är det lämpligt att coacha hela din arbetsgrupp? När kan du göra det och hur ska du lägga upp det? 16
UNDHRA en modell för coaching Du kan förenkla dina coachingsamtal genom att ta hjälp av en samtalsmodell. Det finns många möjliga modeller att använda i ett coachingsamtal. En bra coachingmodell ska vara lätt att komma ihåg och tillämpa. Vi har arbetat fram en modell på Ledarna som vi kallar för UNDHRA. Modellen utgör grunden i coachingsamtal och innehåller sex steg. UNDHRA står för Utmaning, Nuläge, Drömläge, Hinder, Resurser och Aktiviteter. Under coachingen arbetar man sig metodiskt igenom de sex olika stegen. Ibland kan det vara befogat att ta ett steg tillbaka för att komplettera något i samtalet. Beroende på vad som kommer upp i samtalet kan du också behöva göra ett avsteg från modellen, exempelvis för att dela med dig av viss information som medarbetaren är beroende av, eller för att ge feedback. Modellen och tekniken kan även tillämpas i grupp och som stöd i egen problemlösning eller idéutveckling. 1. Utmaning Det allra första du gör som coach är att ta reda på vad fokuspersonen vill arbeta med och vilket resultat hon vill ha ut av samtalet. En bra inledande fråga kan vara: Vad är din största utmaning just nu? Om det är en stor utmaning får ni avgränsa så att det blir möjligt för er att hantera utmaningen på den tid ni har till förfogande. Exempel: Min största utmaning just nu är att få tiden att räcka till. 2. Nuläge När du tagit reda på vad fokuspersonen har för utmaning gör ni en kartläggning och beskrivning av nuläget. Hur ser det ut just nu? Vad har du gjort hittills för att komma vidare? 3. Drömläge Här hjälper coachen fokuspersonen att testa sina antaganden från Nuläget för att inte fastna i traditionellt problemfokuserat analyserande och på så sätt begränsa sig själv. Om Drömläget är tillräckligt attraktivt fungerar det som en draghjälp för fokuspersonen att komma vidare. Det gäller att få fokuspersonen att vidga sina perspektiv. Måla upp drömscenariot! Om du fick bestämma helt själv, hur skulle din situation se ut då? Vad skulle du göra om du hade alla resurser i världen? Vad vill du? Använd gärna okonventionella frågor. Exempel: Om jag fick bestämma helt själv skulle jag ha tid för reflektion på dagarna, kunna flexa mer, ha ett lugnt arbetstempo och en lagom stor arbetsgrupp. 4. Hinder Här gäller det att titta på de hinder som finns för att fokuspersonen ska kunna nå drömläget. Vad hindrar dig att komma dit? Är det du själv som är hindret eller är det omgivningen? Det finns en risk att man fastnar i den här fasen, det är ofta lättare att hitta hinder än möjligheter. Gå ganska snart vidare till nästa fas. Exempel: Det som hindrar mig är att jag tycker jobbet är så kul så jag har svårt att säga stopp, att min chef inte verkar ha tid för mig och att jag måste vara på plats för alla möten. 17
5. Resurser Det kan ofta vara svårt att se sina möjligheter när man står inför en utmaning. I resursfasen ska fokuspersonen titta utåt och inåt för att hitta de resurser som kan hjälpa henne att komma vidare. Här kan fokuspersonen behöva lite mer tid och fler frågor för att lyfta. Vilka resurser har du för att lyckas med din utmaning? Det kan handla om pengar eller personer i fokuspersonens omgivning men också om egna personliga resurser och egenskaper. Exempel: Jag skulle kunna prata med chefen, han kanske bryr sig trots allt, jag har ju inte berättat hur jag mår. Sen kan jag kanske avsätta tid för möten vissa dagar så jag kan jobba hem ifrån, jag är ju rätt kreativ när det är tyst runt omkring. Micke och jag skulle kunna börja coacha varandra och styra upp våra agendor ihop, han har ju också varit på Ledarnas utbildningsdag så han vet hur man gör. hon vill följa. Vad ska hon göra, när ska hon börja, hur fast besluten är hon att göra det, vilka är inblandade, när vet hon att hon har uppnått målet? Och sist men inte minst: Hur ska hon fira att hon har uppnått målet? Exempel: Steg ett är att boka ett möte med chefen. Steg två är att bestämma vilka dagar jag ska sitta hemma och hålla det löftet till mig själv. Steg tre är att boka ett coachingsamtal med Micke. Det ska jag ha gjort fram till jul. Och sen vet jag att jag har lyckats om jag kan ta jullov med gott samvete utan att tänka på jobbet på julafton. Det ska jag fira med en tjejmiddag innan nyår. Tips: Om ni har en tydlig Utmaning och låter Nuläget och Önskeläget bli grundligt genomarbetat så går efterföljande steg nästan av sig själv. 6. Aktiviteter Här fokuserar ni på handling. Vilka steg behöver du ta för att klara av din utmaning och nå ditt mål? Här får fokuspersonen sätta upp realistiska mål och göra en handlingsplan som 18
Mall för coaching Coachingsamtal den med 1. Utmaning Exempel på frågor: Vad är din största utmaning just nu? Vad vill du ha ut av coachingsamtalet? Hur kan vi avgränsa utmaningen så att vi hinner med att komma fram till en lösning under den tid som vi har till förfogande? Hur vill du hantera resten av utmaningen, ska vi boka en tid för att ta det vid ett annat tillfälle? 2. Nuläge Exempel på frågor: Kan du beskriva din situation utifrån fakta? Kan du beskriva din situation utifrån känslor? Vad har du gjort hittills för att komma framåt? Vad har funkat och vad har inte funkat? 3. Drömläge Exempel på frågor: Om du fick bestämma helt själv, hur skulle din situation se ut då? Vad skulle du göra om du hade alla resurser i hela världen? 19 Från Ledarnas skrift Chefen & Coaching. Ledarna. Kopiera gärna i önskat antal exemplar.
Om det var du som var uppdragsgivare/chef hur skulle du utforma uppdraget? Om du var egen företagare med en stor summa pengar, hur skulle du göra? 4. Hinder Exempel på frågor: Vilka hinder finns det för att drömmen ska bli verklighet? Vad är det som hindrar dig i dig själv? Vad är det som hindrar dig i omgivningen? 5. Resurser Exempel på frågor: Vilka personella resurser har du för att lyckas med din utmaning? Vilka ekonomiska resurser har du? Vilka personliga egenskaper har du som du kan använda? Vem i din omgivning eller i ditt nätverk kan hjälpa dig? 6. Aktiviteter Exempel på frågor: Vad är nästa steg för att lyckas med din utmaning? Vilket är målet och vilka delmål har du? 20 Från Ledarnas skrift Chefen & Coaching. Ledarna. Kopiera gärna i önskat antal exemplar.
Hur ser din handlingsplan och tidsplan ut? Vem ska hjälpa dig? När sätter du igång? Hur fast besluten är du på en skala från 1-10 att lyckas med din utmaning? Vad hindrar dig från att få poängen 10? Vad ska du göra för att öka din beslutsamhet så att du kommer närmre 10 på skalan? Hur/när vet du om du har lyckats nå ditt mål och hur ska du fira det? 21 Från Ledarnas skrift Chefen & Coaching. Ledarna. Kopiera gärna i önskat antal exemplar.
. Coacha dig själv utveckla ditt coachand Här kan du testa modellen direkt genom att coacha dig själv. Avsätt lite tid och arbeta igenom frågorna. Om ni är flera chefer som vill utveckla ert coachande ledarskap kan ni använda materialet som ett gemensamt samtalsunderlag. 1. Utmaning Vilken är din största utmaning när det gäller att utveckla ett coachande ledarskap? 6. Aktivitet Vad är nästa steg i din utveckling mot ett coachande ledarskap? Vad ska du göra? När ska du göra det? Hur ska du gå till väga? När och hur vet du om du har lyckats? 5. Resurser Vilka resurser har du idag? Vad behöver du för att lyckas? Vem kan hjälpa dig? 22
e ledarskap 2. Nuläge Hur ser du på din roll som coach idag? Vilken syn råder på din arbetsplats när det gäller det coachande ledarskapet? Vad kännetecknar en bra coach tycker du? 3. Drömläge Hur önskar du att vara som coach? Beskriv en riktigt bra arbetsdag för dig som coachande chef. Vilka positiva vinster ger coachingen? Vad säger dina medarbetare om dig? Vilka goda resultat kan du skapa genom att ha ett coachande förhållningssätt? 4. Hinder Vad hindrar dig att nå drömläget? n Fundera på: Hur motiverad är du att agera utifrån ett coachande ledarskap på en tiogradig skala där 10 är hundra procent motivation och 1 ingen motivation alls? Vad ska du göra för att komma närmre tio på skalan? 23
Coaching lönar sig Ett coachande ledarskap lönar sig. Både för dig, dina medarbetare och din organisation. Här är några exempel på hur. Bättre resultat Möjligheten att nå gemensamma mål ökar. Höjd kompetens Kompetensen höjs, både hos enskilda medarbetare och i hela arbetsgruppen. Coaching bidrar även till din egen utveckling som människa och chef. Ökad självständighet Dina medarbetares möjligheter att lösa problem på egen hand ökar i och med att deras mognadsgrad ökar. Du kan delegera mer. Snart kan medarbetaren börja ställa coachande frågor till sig själv eller sina kollegor. Ökat mod Genom ökad tillit vågar medarbetarna göra sådant som de inte trodde var möjligt. Ribban höjs inom hela organisationen. Större öppenhet Du bidrar till ett öppet klimat och ni får bättre beredskap för att hantera konflikter. En ökad dialog bidrar till bättre relationer, kvalitet och resultat. Mer tid att leda På sikt vinner du tid genom att du kan delegera fler uppgifter. Verksamheten blir effektivare genom att dina medarbetare blir mer självständiga. Minskad sårbarhet Du minskar sårbarheten genom att kompetensen finns bland medarbetarna och de kan fatta en del beslut själva. Beroendet av dig minskar. Ökat engagemang Genom ökad delaktighet växer både engagemang, lojalitet och ansvarskänsla hos dina medarbetare. 24
Läs mer Coaching av Pia Nilsson SISU Idrottsböcker Coaching av Susann Gjerde Humanistiskt ledarskap av Johan Steinberg Svenska förlaget Liv & Ledarskap AB Coaching för bättre resultat av Johan Whitmore Brain Books AB Coaching, lärande och utveckling av Reinhard Stelter m fl. NLP på jobbet av Sue Knight Brain Books AB Samtal och samtal om samtalen av Tom Andersen Bokförlaget Mareld Coaching så funkar det av Anders J Gåserud Damm Förlag Co-active Coaching av Laura Whitworth Davies-Black Publishing Coaching in Depth av Johan Newton, Susan Long, Burkard Sievers Karnac www.ledarna.se 25
Tillit är en förutsättning för coaching. Du blir utsedd att vara en medarbetares chef, men du blir inte någons coach om inte medarbetaren själv vill. Anders J Gåserud, författare till Coaching så funkar det 26
27
Februari 2011 Coachingbegreppet har blivit alltmer populärt under de senaste femton åren. Det är utan tvekan så att det läggs större vikt vid ett coachande ledarskap idag än tidigare. En anledning till det är att det coachande ledarskapet är en framgångsfaktor i en konkurrensutsatt värld. Du själv, din arbetsgivare och dina medarbetare har allt att vinna på att använda er av det. I den här skriften försöker vi ge en samlad bild av vad ett coachande ledarskap egentligen innebär och hur du som chef och ledare kan förhålla dig till det och praktisera det i din vardag. Du får reflektera över ditt eget ledarskap och fundera över hur du vill utvecklas vidare. I materialet finner du dessutom en samtalsmodell för ett coachingsamtal och en mall att riva ut. Besöksadress: S:t Eriksgatan 26. Postadress: Box 12069, 102 22 Stockholm. Tel: 08-598 99 000. Fax: 08-598 99 010. Ledarnas servicecenter: 0200-87 11 11. www.ledarna.se Kostnadsfri för medlem, 130 kr för icke-medlem.