Hur coachande vågar du vara? Bengt Kallenberg

Transkript

1 Hur coachande vågar du vara? Bengt Kallenberg

2 Vi kommer att prata om... - Vad är coaching? - Varför coacha, det tar ju bara längre tid? - Tre roller som chef - Sju steg till bättre coachande ledarskap 1. Hur ser du på andra? 2. Hur ser du på dig själv som ledare? 3. Lyssnande 4. Frågande 5. Struktur 6. Träna 7. Fallgropar - Feedback med en coachande approach - Chef och coach

3 Vad skiljer ett coachande ledarskap från ett traditionellt?

4 Många skäl att inte prova... Coaching passar inte i vår kultur Människor här gillar inte nya sä8 De kommer inte förstå vad jag gör och kommer inte ha förtroende för mig De fa8ar a8 jag varit på kurs och väntar på a8 jag ska bli som förr Det tar för jag har a8 coacha De vill a8 jag säger vad de ska göra Jag är en expert och de förväntar sig mina svar och lösningar Jag har redan en coachande s@l - jag behöver inte ändra något Inget ny8, så här har jag all@d gjort Jag tror inte jag är bra på det Jag vet inte vilka frågor jag ska ställa Det jag gjort hiflls har funkat bra, varför ändra? Jag kommer inte få samma resultat som med min gamla s@l

5 Vad är coaching? Coaching är mer än att ställa frågor... Kreativa samtal med fokus på en förändring Skapa klarhet och fokus kring vad som är viktigt och hur agera för att nå det Se och bekräfta en annan människa för att skapa delaktighet, engagemang och lust att komma med svar

6 Vad är coaching inte? Coaching är inte analys Coaching är inte att döma, klandra eller kritisera.

7 Varför coacha?

8 Chefens rädslor Källa: Enkätundersökning från Novus Opinion och Chef bland 500 chefer. Det är chefen rädd för: 1. Fatta beslut på osäkra underlag 2. Säga upp 3. Verka okänslig eller maktfullkomlig 4. Att framföra kritik 5. Avslöjas som okunnig och dåligt påläst 6. Föredragning inför ledningsgrupp/styrelse

9 Sämsta chefsegenskaperna Källa: Ingenjörskarriär, bedömning av chefer av Zenger/Folkman 1. Saknar förmåga a8 inspirera och entusiasmera 2. Utmanar inte medarbetarna, accepterar medelmåfga resultat 3. Saknar visioner, kan inte visa vägen 4. Kan inte samarbeta, konkurrerar i värsta fall 5. Säger en sak och gör en annan 9

10 Ledarskapets betydelse Dålig chef ger sämre hälsa Publicerat: tisdag 03 november 2009 kl 06:13, Vetenskap & miljö Dela Kanske har du känt på dig att att dåliga chefer är en hälsorisk. Nu visar forskare på Karolinska institutet att sviterna av dåligt ledarskap kan sitta i så länge som 10 år. Upplever du att din chef är dålig är oftare sjukskrivna och löper du också 25 procent större risk att få hjärtinfarkt så länge som 10 år efter det att du bytt arbetsplats.

11 Dåligt ledarskap då drar vi Källa: Kelly Global Workforce Index 2013, omfattande anst i världen Hälften av de tillfrågade svenskarna vill eller tänker byta jobb. Anledningen är framför allt dåligt ledarskap och där skiljer sig Sverige från övriga Europa där lönen är främsta orsaken till att man vill byta jobb.

12 Vad vinner du på att våga vara coachande? Tidsvinster - för dig, efter ett tag Fler och bättre idéer Engagemang, motivation, ansvar Ökad energi Den coachade lär sig mer om sig själv Egen trygghet i svåra samtal

13 Ledarskap är Förmågan att få medarbetarna med sig i att beslutsamt och entusiastiskt sträva mot samma mål. Bengt Karlöf: Management från A till Ö 14

14 Dina roller som chef... Chef Effektiv verksamhet Kvalitet Målstyra Process-styrning Benchmarkning Budget Granska Följa upp Ledare/Strateg Strategifrågor Verksamhetsutveckling Kompetensutveckling Vision Affärsidé Mobilisera energi Inspirerar Coach Utvecklingssamtal Förändringsarbete Frigör potential Guidar Leder genom frågor Lyssnar

15 Sju steg som utvecklar ditt coachande

16 Jag är verkligen fel person för det här, jag har kört fast. Jag får inget ur händerna och har inga bra idéer.

17 1. Hur ser du på andra? Den röda linsen - Det är något fel på den här personen. - Den här personen hi8ar inte själv svaren. - Jag har svaren och jag behöver komma med dem. - Den här personens mo@va@on och ambi@on är tveksam. - Den här personen tar energi från mig. Den gröna linsen - Den här personen är hel och komple8. - Den här personen har mål och drömmar och önskan a8 göra en skillnad. - Den här personen har egna svar. - Den här personen förtjänar a8 bli behandlad med värdighet och respekt.

18 Självuppfyllande sanningar Mental bild sanning Bevis Andras beteende/ resultat Eget beteende

19 2. Din syn på dig själv som ledare Passar du som en coachande ledare? Hur många rutor kan du sätta kryss? Jag respekterar andras sätt att vara och se saker på Jag tror att andra kan ändra sig, att de har kapacitet, egna svar samt kan använda mer av sin potential Jag är beredd att inte alltid ha rätt, ha svaren eller lösningarna Jag är beredd att släppa kontrollen Jag låter andra prata medan jag lyssnar med intresse Jag är beredd att utmana, vara ärlig, ge feedback Jag vill och vågar utvecklas och växa

20 3. Lyssna under ytan Ord, sak, det som sägs, det som görs Sinnesstämning, känslor; arg, glad, rädd Värderingar och övertygelser Sätt att vara på; avvaktande, positiv, arrogant, etc. Mentala bilder = jag duger inte, jag är bättre än andra,...

21 Min fru har lämnat mig, barnen vill inte träffa mig, jag dricker för mycket och har känt mig deprimerad senaste månaden

22 Aktivt lyssnande - lyssnande på olika nivåer Nivå 1 - Inre lyssnande. Den vanligaste typen av lyssnande. Här utgår du från dig själv och dina egna erfarenheter och :iltrerar ut information som är relevant för dig. Du ignorerar det som inte passar in i din världsbild, du hör helt enkelt det du vill höra. Man kan säga att det pågår en inre dialog när du lyssnar och den dialogen stör ditt lyssnande. Här sker ingen coaching. Nivå 2 - Fokuserat lyssnande. Du når hit när den egna inre dialogen tystnat och du riktar uppmärksamheten mot den som berättar. Du lyssnar utan värderingar, är mer fördomsfri. Du är ny:iken på den andre. Du speglar tillbaka. Nivå 3 - Globalt lyssnande. Nu lyssnar du till mer än bara orden. Du kopplar in alla sinnen, lever dig även in i det som inte uttalas, som känslor och kroppsspråk. Om du sätter ord på det du ser, hör eller känner får den du talar med stor nytta av din återkoppling. Mest effektivt blir det för båda parter om du blandar fokuserat och globalt lyssnande

23 Lyssna aktivt = se och bekräfta

24 4. Ställa frågor - en nyckelfärdighet För att provocera fram tankar, idéer, svar, insikter och handling För att skapa en rörelse framåt För att skifta fokus Öppna frågor Enkla frågor En fråga i taget Undvik ledande och dömande frågor Undvik helst varför? Kvaliteten på svaren speglar kvaliteten på de frågor du ställer 24

25 5. Struktur för coachande samtal

26 5. Struktur för coachande samtal Inledning: Vad ska vi prata om? Vad vill du komma Temat för samtalet och önskat resultat Mellandel: hur ser nuläget ut? Vad har provats? Hur kommer det se ut när det är löst? Vilka ser du? Avslutning: Vad väljer du a8 göra? När? Vilken support behöver du? Vad har du få8 med dig från samtalet?

27 TGROW -modellen 1. Skapa relation och överenskommelse om coaching 2. Topic = Ämnet för coachingen 3. G = Goal 4. R = Reality 5. O = Opportunities 6. W = Will, Want, Wrap-Up 7. Avslut

28 8 vanliga fallgropar 1. Ha en egen agenda 2. A8 vara för mycket i si8 eget huvud 3. Vilja prestera, vara duk@g/smart 4. Komma med lösningar/svar (för snabbt) 5. A8 inte dela med sig av sin intui@on eller sina observa@oner. 6. Inte människor poten@al 7. Inte vilja/våga klarlägga och ringa in (vara för mycket på ytan) 8. Fråga för din egen skull, inte för den andres

29 Feedbacksamtal - syfte Feedback- sycen som fungerar: en ärlig önskan om a8 stödja en annan persons utveckling förstå a8 man har en del av sanningen men inte hela varje människas synsä8 är e8 gil@gt synsä8 ens upplevelse hur personen upplevs från utsidan. All7d fokus på beteende, inte person!

30 Vad? Hur? När? Berä8a... Du Någon annan

31 Feedback-modell 1. Problemställning och syge Problem/agerande som ska tas upp och Och vilket är mi8 syce med feedbacken? 2. Konkre7sera de händelser som framkallat problemet/agerandet (fakta) 3. Konsekvens Beskriv varför det är e8 problem och vilka konsekvenser som blir av problemet/ agerandet 4. Dina känslor Ge u8ryck för dina känslor hur problemet/agerandet påverkar dig personligen, för avdelningen, teamet eller företaget du leder. 5. Krav på fram7da agerande Vilket agerande vill du se/ha i fram@den?

32 Feedback-modell 6. Lyssna förklaringar, försvar eller undanflykter som den andre kommer med. 7. Förslag 7ll lösning Vilka lösningar har den andre själv? 8. Handlingsplan Med utgångspunkt från lösning, kom överens om en handlingsplan. 9. Uppföljning Diskutera och kom överens om uppföljning. Minst en gång i veckan. Beroende på problemets art, kan ibland behovet vara två gånger i veckan. 10. Dokumenta7on Glöm ej a8 dokumentera problemet och den överenskomna handlingsplanen. Båda skriver under det som överenskommits.

33 Coaching och chefsskap - Chefen är inte neutral - Förhållandet är inte jämställt - Svårare med konfidentialitet - Risk att rollerna blandas ihop (chef/coach) - Chefen ställer upp mål för avdelningen. Vem väljer då agenda? - Svårare att avstå från att ge råd om jag är en ämneskunnig - Hur mycket chef respektive coach ska jag vara och när? - Hur mycket känslor och privatliv är det OK att prata om?

34 Hur coachande vågar du inte vara?

35 Gå vidare med Prenumerera på mitt inspirations- och utvecklingsbrev, kommer 6 ggr per år Min bok Chef, ledare, coach - praktiskt ledarskap som hjälper dig att lyckas

36 Kontakt Bengt Kallenberg