Är process och ägande

Umeå Universitet Statsvetenskapliga institutionen Magisterprogrammet med inriktning mot utbildningsledarskap Vt 2006 Är process och ägande framgångsfaktorer? Uppsats för D-seminariet i Utbildningsledarskap Statsvetenskap Umeå universitet Vt 2006 Inger Brännström Johansson

Abstrakt Process och ägande framgångsfaktorer. Arbetet handlar om framgångsfaktorer för skolutveckling. Uppsatsens syfte var att belysa medarbetarnas egna tankar omkring vilka framgångsfaktorer de ser för skolutveckling samt synliggöra deras egen förståelse av vad som har avgörande betydelse för skolutveckling. Metoden som användes var dels litteraturstudier dels kvalitativ enkätundersökning. Litteraturstudier för att belysa synsätt på skolutveckling, ledarskap och processer samt för att i litteraturen hitta stödjande teorier till min egen erfarenhetsbaserade hypotes om att det är dialogskapandearbetsmetoder, ledarskapet och tiden som är avgörande. Jag ville synliggöra om dessa tre faktorer i samspel genom process och individuellt ägande av medarbetarna uppfattades som viktiga faktorer för skolans utvecklingsarbete. Jag valde en kvalitativ utgångspunkt vars syfte är att synliggöra hur individer tolkar och förstår sin egen verklighet. Teorin om lärande organisation var en utgångspunkt för litteraturvalet. Respondenterna för studien var 32 medarbetare från en skolenhet som jag är ledare för. Att själv vara en del av sin egen forskning har varit lärorikt. Resultatet är starkt hypotesstödjande. Lärandet har genom process förvärvats till ett individuellt reflekterande om vad som har betydelse för skolutveckling. Process och ägande är enligt respondenterna framgångsfaktorer.

Innehållsförteckning 1 Introduktion. Process och ägande... 1 Tolkning av nyckelbegreppen... 2 2 Syfte, frågeställningar och avgränsningar... 4 Syfte... 4 Frågeställningar... 4 Avgränsningar...5 3 Metod... 5 Litteraturstudier... 6 Enkät... 6 4 Teori... 7 Resultat av litteraturstudier... 7 Dialogskapande arbetsmetoder... 8 Ledarskapet... 10 Tid över tid... 12 Ägandet... 13 5 Egen ledarerfarenhet syn på ledarskap... 15 6 Resultat... 18 Vad som skall förklaras -hypotesformulering... 18 Konkret tillvägagångssätt vid analys av resultatet... 20 Svarsfrekvens... 20 Resultat av enkätens del ett... 20 Resultat av enkät del två... 22 Sammanfattande resultat... 27 7 Sammanfattande diskussion... 28 Litteraturförteckning... 33

Bilaga 1 enkät... 1 Bilaga 2. Stjärnan - en beskrivning av enheten som jag själv är ledare för.... 4 Stjärnan... 4 Figur- och tabellförteckning Figur 1 Analysmodeller... 19 Tabell 1.Värderade meningar rangordnade efter hur viktiga respondenterna bedömt dem.... 21 Figur 2 Tre viktiga faktorer för att nå det vi har nått idag har varit att respondenternas svar i ord och meningar kategoriserade.... 22 Tabell 2; Respondenternas anställningstid inom Stjärnan, deltagande i liknande process 1997-199 samt antal år i yrket... 24 Figur 3. Min egen insikt om förändringsarbetet har påverkats av att resultat synliggjort i fem kategorier. 25 Figur 4 Ägande av utvecklingsprocessen Stora Stjärnan innebär för mig att... 26 Figur 5 Beskrivning av vad som sker beroende på grad av process och ägande... 28

1 Introduktion. Process och ägande Uppsatsen handlar om betydelsen av process och ägande för att nå utveckling inom skolans värld. Det är för mig särskilt intresserant att få syn på hur medarbetarna själva uppfattar eventuella framgångsfaktorer eftersom jag arbetar som rektor i en skola där skolutveckling tagit fart. Det är en mängd samverkande faktorer som påverkar skeenden i skolan. Uppsatsen fokuserar på den inre kulturen och synliggör begreppen process och ägande. En lärandekultur där arbetsprocessen och det individuella ägandet av orden samspelar och ger en interaktion som för uppdraget innebär en, över tid, hållbar utveckling. Samspelet mellan process och ägande innebär att orden omvandlas till göranden. Förmågan att förändra inte bara vad vi tänker utan hur vi tänker beskriver Senge som koden, den som för utvecklingen av organisationer och utveckling av förnuftet har stor betydelse. 1 Dubbelloopslärande 2 i en process där görandet utmanas utanför den norm som råder. En process med reflekterande som leder till att individuellt ägande förvärvas. Det är enkelt att se byggnader, antal barn, ekonomi, styrdokument som styrande men det som i själva verket är av större betydelse är det som inte är synligt; de grundläggande värderingarna, lagarbetet och den inre kulturen. Konsten att få syn på och utveckla den egna skolans kultur. 3 Det handlar om så mycket mer än tolkandet av läroplaner och övriga styrdokument. Det handlar om att finna ut hur skolor kan börja förändras, det handlar om att få människor att börja samtala och samarbeta, det handlar om att klara ut konflikter och problem, det handlar om att hitta ett professionellt språk och en gemensam vision, det handlar om att våga släppa den gamla skolledar- och lärarkontrollen för att nämna några sidor av skolors utveckling. 4 Det är viktigt att få människor att börja samtala, finna metoder för att skapa dialoger som leder till att individen och gruppnivån stärks i en uppåtgående utvecklingsspiral. Hur går det till? Ett sätt att hantera lärandet tillsammans är att kontinuerligt arbeta med förståelsefördjupande samtal om uppdraget så att värdegemenskapen ökar. En annan väg är att bygga upp lärdomar om uppdraget från den nuvarande grundförståelsen för att sedan undersöka likheter och olikheter. 5 För att nå en utvecklingsgynnande kultur är det nödvändigt att var och en har en aktiv vilja att bidra till utveckling. 6 Nyckelbegreppen process och ägande är avgörande för en positiv utvecklingsgynnande internkultur, anser jag. 1 Peter M Senge, Den femte disciplinen: (Stockholm Fakta info direkt 1990 1995 sv) s 325. 2 Mats Ekholm, Forskning om rektor- en översikt. (Skolverket 2002) s 192 Agryris. 3 Ivar Jegers & Mats Lindgren, Morgondagens skola.(konsult Förlaget 1997) kap. 19 kultur. 4 Mats Ekholm, Forskning om rektor-en översikt. (Skolverket 2002) s 169. Andersson. 5 Hans-Åke Scherp, Kvalitetsarbete utifrån ett lärandeperspektiv (Karlstad University 2005) s 92. 6 Göran Eklund Mikael Lund, Den medskapande människan(skellefteå Sunnanåförlaget 1998) s25. 1

Tolkning av nyckelbegreppen Process och ägande Process och ägande är för skolutveckling viktiga begrepp som behöver medvetna val för att förvärvas som förhållningssätt. Det går att arbeta processinriktat utan ägande och då nås kortsiktiga eller ringa resultat, men i en organisation där process är i interaktion med individuellt ägande uppstår oanade utvecklingsmöjligheter. Ägande är det som gör skillnad, först på individnivå för den egna förståelsen och därefter för laget. Det sagda blir ett äkta görande först när individens förståelse förankrats i en process och utmynnar i insikten om att det handlar om hur jag och vi tillsammans bidrar. Den gemensamma förståelsen i laget är nästa fas för ägandeprocessen. En bildlig beskrivning är att vi kan förklara vad ett hus är, men bara dess ägare kan i detalj beskriva alla skrymslen och vrår, ägaren upplever också en speciell atmosfär i sitt eget hus. Att vara ägare av den egna skolans processarbete är att se sin egen viktiga roll i vad som sker i processen, en insikt om att Organisationens lärande är något utöver summan av medarbetarnas enskilda lärande. 7 Delarna är viktiga för helheten och helheten är mer än summan av delarna. Varje del får sin betydelse av den helhet som den ingår i. Ägandet av orden blir ett eget formulerat görande format i samspel med andra i helheten. Att äga orden och insikten om samspelet i helhetsprocessen och formulerat eget görande, ger en insikt om att jag som individ har stor betydelse och är en viktig del i helheten som påverkar hur det blir. Uttrycket det sitter i väggarna borde enligt detta synsätt omformuleras till att det sitter i huvudet. Det är medarbetarnas ägandekompetens av uppdraget som processas och gör skillnad. När medarbetarna når insikt om ägandet ökar processmotivationen. Genom att hela tiden arbeta med process- och individutveckling som berör på djupet nås en förståelse som gör att individen får syn på detta fenomen. Det måste bli tydligt att jaget i laget är det som gör skillnad. Parallellt fördjupas insikten om att ingen av oss ensam är lika duktig som vi är tillsammans. Positivt tänkande, att vi tillsammans arbetar med trots allt kompetens. Vilket kan beskrivas med att medvetandegöra förmågan till att trots yttre faktiska förhållanden välja det aktiva skapande förhållningssättet. Att vilja och våga, där grunden för att våga trots osäkerhet utgörs av självkänslan. En positiv självbild som baseras på den jag är mer än på vad jag kan prestera. Tillsammans synliggöra grunden för processen som är utveckling av dialog- och medskapandekompetens. Dialogskapande arbetsmetoder I en verksamhet där individen själv är verktyget är kommunikation den bärande grunden. Kommunikation mellan människor kan ske på många olika sätt; monolog, särtal dvs. att prata förbi varandra, omtal dvs. att prata om och inte med varandra, debatt och dialog. 7 Mats Ekholm, Forskning om rektor - en översikt. (Skolverket 2002) s 191. 2

Att utveckla förmågor som leder till att dialoger blir lärande och utvecklande dels för individen, men även för laget och utvecklingsprocessen i verksamheten. Arbeta med att synliggöra hur språk och förhållningssätt påverkar det gemensamma dialogklimatet, att lära om dialogens former och hur samtal kan vidareutvecklas för att förståelse ska uppnås. Detta kan ske genom medveten träning av dialog. Genom att skapa insikt om dialogens betydelse skapas mottaglighet för lärande och när dialogen fungerar leder den till gemensam förståelse, fler idéer och ökad motivation. 8 Genom dialogen utformas, kommuniceras och accepteras uppdraget i visionen. 9 Processer får fart. Ledarskapet Förmågan att kommunicera uppdraget genom en vision, skapa tillit och utveckla relationer är en viktig ledarkompetens, dvs. ett ledarskap som integrerar förmågan med inriktning på uppdrag och person. 10 Ledaren har unika möjligheter att skapa processer som leder till framgång. Uppdraget i fokus och en process som hjälper laget att fånga tiden, dvs. göra medvetna val av den tid som är till vårt förfogande, är viktiga aspekter för ledarskap som leder till framgångsrik verksamhet. Rektor behöver ägna extra uppmärksamhet åt att få in det utmanande momentet i utvecklingsarbetet i interaktion mellan medarbetarna 11 Viktigt är också medskapande processer för att varje medarbetare ska se vikten av att själv bidra och äga uppdraget. Att var och ens bidrag både synliggörs och får ett högt värde för laget är av stor betydelse. Utvecklandet av insikter om att vi alla själva kan påverka hur vi: mår trivs utvecklas presterar i perspektivet tillsammans med andra är bärande för utvecklingen. Ledarskapet, som begrepp, i denna rapport innefattar olika perspektiv; den egna förmågan att leda sig själv, att i handling agera enligt sin övertygelse, att ord blir synliga göranden. 12 Tid över tid Processer tar tid men för att nå kvalitet är det viktigt att processen sker på ett sätt som gör att varje individ själv känner sig ansvarig och medskapande, dvs. blir ägare av processen. För att nå detta ägande krävs reflektion. En reflektion som sker hela tiden, dvs. inte endast 8 Peter Kline & Bernard Saunders, Tio steg mot en lärande organisation (Brain Books 1993) kap steg 3. 9 Utbildningsdepartementet, Lärande ledare rapport nr 4, Regeringskansliet 2001.s33 10 Lee G Bolman & Terrence E Deal, Nya perspektiv på organisation och ledarskap, (Studentlitteratur 1995, 1997) kapitel 17. 11 Mats Ekholm, Forskning om rektor - en översikt. (Skolverket 2002) s 194. 12 Ivar Jegers & Mats Lindgren, Morgondagens skola.(konsult Förlaget 1997) kap idéburet ledarskap. 3

någon enstaka dag per termin utan som finns med i allt görande. Detta benämner jag i uppsatsen som tid över tid. Fokusera på uppdraget, reflektera över erfarenheter och eget görande, ett verksamhetsreflekterande tillsammans i teamet, över dagen idag och imorgon är viktigt för att utmana sina tankar egna och föreställningar. Att i processen upprätta tydliga göranden gör att processen fortgår och leder framåt så att verksamhetsförbättring sker. Vad är det som har betydelse för att processägandet i utvecklingsarbetet ska ske? Det fenomenet som skall synliggöras i denna uppsats är medarbetarnas egen syn på framgångsfaktorer och dess betydelse för internkulturen och för verksamhetsutvecklingen. Jag vill förklara en stor del av detta genom att synliggöra ägandets betydelse genom tankar och modeller om hur man kan bearbeta, förhålla sig till och påverka förändringar. Ägandet handlar också om viljan, motivationen och förmågan att i tanke och handling förhålla sig: konstruktivt lärande lösningsinriktat framåtsyftande kreativ och nyprövande i förbättringsarbetet. Hur ett lag/en enskild medarbetare klarar detta, optimalt, har till stor del att göra med hur processmedvetna alla är/blir samt det egna ägandet av processen och förhållningssättet till det som pågår. Viktigt är att aktivt påverka det vi kan påverka och välja att på bästa sätt förhålla sig till det vi inte kan påverka. Genom process skapas ett förändringsgynnande sätt att tänka, handla och vara. 13 2 Syfte, frågeställningar och avgränsningar Syfte Syftet med uppsatsen är att synliggöra medarbetarnas förståelse om vad som, enligt deras upplevelse, är framgångsfaktorer för skolutveckling. Frågeställningar De frågor som studeras är: Vilka framgångsfaktorer framträder för medarbetarna i deras egna erfarenheter av skolutvecklingsarbete? Hur beskriver medarbetarna sin egen förståelse av vad som har avgörande betydelse för skolutveckling? Om medarbetarna framställer process och ägande som viktiga faktorer? 13 Göran Eklund & Mikael Lund, Den medskapande människan (Skellefteå Sunnanåförlaget 1998),115. 4

Avgränsningar Avgränsningen innebär att undersökningen omfattar skolenheten Stjärnans 32 medarbetare, dessa finns i ett samhälle i Norrland. Det som belyses är förståelsen hos medarbetarna, den enskildes upplevelse, om vad som bidragit till att skolutvecklingen nått sin nuvarande form. 3 Metod Såväl kvalitativa som kvantitativa perspektiv har sina förtjänster och begränsningar. De två perspektiven kan beskrivas genom att det kvantitativa perspektivet placerar individen som åskådare eller observatör av en mer eller mindre objektiv omvärld, medan det kvalitativa perspektivet gör det synligt att individen ingår i och är en del i en subjektiv värld. Uppsatsen har ett kvalitativt perspektiv där metodvalet också är kvalitativt för att synliggöra den upplevda förståelsen hos individen. Metodernas olika förtjänster och begränsningar beskrivs av Backman på följande sätt: Den kvantitativa metoden möjliggör att få ett stort material sammanställt och överskådligt utan att objektiviteten nödvändigtvis ifrågasätts. Här arbetar men med att formulera teorier, härleda hypoteser och pröva dem för att se om dessa falsifieras eller verifieras. Den kvalitativa metoden ser hur människan uppfattar och tolkar sin omgivande verklighet, ser verkligheten mer subjektiv, då den ses som någon form av konstruktion; social, individuell eller kulturell. Det är hur människan uppfattar och tolkar sin omgivande verklighet som är intressant. 14 I I uppsatsen studeras hur medarbetarna på enheten Stjärnan själva ser på vad som är framgångsfaktorer för skolutveckling. Studien berör 32 medarbetare. Jag har valt att genomföra litteraturstudier enkätstudie i två delar, bland medarbetarna på enheten Stjärnan. Litteraturstudier för att belysa synsätt på skolutveckling, ledarskap och processer. Enkätundersökningen har en kvalitativ ansats, vars syfte är att synliggöra hur individen tolkar och förstår sin egen erfarenhet av den skolutvecklingsprocess som startade hösten 2002 och fortfarande pågår. Det kvalitativa synsättet riktar fokus mot individens tolkningar och förståelse av den egen verklighet. 15 Mitt val, att göra en enkätstudie, kommer sig av att jag själv är ledare för verksamheten och vill att medarbetarna ska känna att de får vara anonyma, vilket inte varit möjligt vid en intervju. 14 Jarl Backman, Rapporter och uppsatser, (Studentlitteratur Lund 1998) kap 4. 15 Jarl Backman, Rapporter och uppsatser, (Studentlitteratur Lund 1998) kap 4. 5

Enkäten är utformad i syfte att synliggöra medarbetarnas tankar om framgångsfaktorer för skolutveckling relaterat till egen upplevelse, medvetenhet om processen och ägande. De begrepp som används är för medarbetarna kända begrepp. Respondenterna; 16 i denna uppsats är de 32 medarbetarna på enheten Stjärnan, en verksamhet som omfattar förskoleklass till skolans år 6 samt fritids. De är själva en del av den skolutvecklingsprocess vars subjektivt upplevda förståelse studeras. I bilaga 2 finns en närmare beskrivning av enheten Stjärnan som är en av de enheter som jag är ledare för. Många andra metoder går att använda för att studera ämnet men jag har valt förhållningssätten litteraturstudier och kvalitativ enkätundersökning. En tänkbar brist i min uppsats i reliabilitetshänseende, om undersökningen genomförs på tillförlitlig sätt, skulle kunna vara att respondenterna påverkas i sina svar av att det är deras ledare som genomför enkätundersökningen. Detta skulle vara en ännu högre riskfaktor vid en intervju. Litteraturstudier Jag söker i litteraturen stöd för mina egna ledarerfarenheter av process och ägande som framgångsfaktorer. Processen sker enligt min erfarenhet genom samspelet mellan individ-, lag- och verksamhetsutveckling. Enligt min mening är erfarenhetsbaserat lärande grunden som ger inre individuell motivation, vilket i sin tur är förutsättning för ägandet. Litteraturstudier har omfattat följande områden: erfarenhetsbaserat lärande ledarskap och organisation processarbete självmedvetenhet team building tid Enkät Jag valde att göra en enkät för att få syn på hypotesstödjande fenomen. Enkätutformningen består av två delar där del ett består av fasta påståenden som värderas och del två är öppna frågor i form av meningar att avsluta. Syftet är att fånga den enskilde medarbetarens personliga upplevelse, ägandet av processen. Begreppen i enkäten är kända för medarbetarna i denna process, givetvis kan det vara skillnad på om man funnits med hela processen eller om man är ny i arbetsgruppen, för detta finns det en avslutande fråga. Trots att begreppen är kända så kan givetvis förståelsen av begreppen vara individuell. 16 Idgar M Holme & Bernt K Solvang, Forskningsmetodik,(Lund Studentlitteratur1991 1997sv) s 104. 6

Enkäten har en kvalitativ utgångspunkt som syftar till att synliggöra individens egen tolkning och förståelse av sin egen upplevelse, i detta fall av utvecklingsarbetet Stjärnan. I enkätens första del ska medarbetarna göra två bedömningar av tio påståenden, först bedöma hur viktigt påståendet är därefter bedöma hur det egna bidraget är. Del två av enkäten består av att avsluta tre meningar: 1. Tre viktiga faktorer för att nå det vi har nått idag har varit att 2. Min egen insikt om förändringsarbetet har påverkats av att 3. Ägande av utvecklingsprocessen Stjärnan innebär för mig att Jag förväntar mig finna hypotesstödjande ord i de svar som respondenterna lämnar. Jag anser att metodvalet var relevant för den förståelse som eftersträvades. Metoden synliggör det subjektivt upplevda lärandet och lyfter in teori och forskning i detta processlärande. Enkät finns i bilaga 1. 4 Teori Resultat av litteraturstudier Den teoretiska bakgrunden jag valt har en kvalitativ utgångspunkt och en tilltro till lärande organisation. Definition för den lärande organisationen är enligt Senge: en organisation som ständigt utvidgar sina möjligheter att själv skapa sin framtid. 17 Kvalitativ utgångspunkt då syftet är att synliggöra hur individer tolkar och förstår sin egen verklighet. Senge 18 beskriver att det krävs fem discipliner (förmågor) för att sträva mot en lärande organisation: personligt mästerskap viljan att hela tiden utveckla sin kunskap och mognad som person, tankemodeller förmågan att genom reflektion och analys granska sina egna bilder av verkligheten, gemensamma visioner som engagerar, teamlärande den kollektiva förmågan hos en grupp individer att utvecklas tillsammans, systemtänkande, är en förmågan att se helheten förmågan att förstå att alla system är cirklar av påverkan. Senge betonar liksom Fullan, 19 betydelsen av att ledare skapar inlärningssituationer för medarbetarna samt att ledaren lyfter fram organisationens grundläggande uppgifter och 17 Peter M Senge, Den femte disciplinen; Den lärande organisationens konst (Fakta info direkt 1990 1995 sv.) s 26. 18 Peter M Senge, Den femte disciplinen; Den lärande organisationens konst (Fakta info direkt 1990 1995 sv.) s 20-23. 19 Michael G Fullan, Change forces (London, The Farmer press 1993) Chapter Three. 7

övergripande mål. Det är viktigt att rektor sätter sig in i den rådande kulturen på skolan för att kunna bygga upp en lärande organisation som möjliggör att lärarnas erfarenhetsbaserade kunskaper tas till vara. Teorier från min litteraturgenomgång beskrivs under rubrikerna; dialogskapande arbetsmetoder ledarskapet tid över tid ägande Dialogskapande arbetsmetoder Dialogskapande arbetsmetoder står för aktiva handlingar där den enskilde blir medveten om sitt medskapande. Det krävs aktiv dialog för att lyssna, men också för att bidra genom eget formulerande och i samspel vara lärande. Att ställa förståelsefördjupande frågor så att samspelet i sig ger ytterligare dimensioner till samtalet och att välja arbetsmetoder som verkar för en kultur som gynnar tillit till sig själv och synliggör allas inneboende möjlighet till individuell utveckling är viktiga ingredienser. Två författare som belyst detta på ett teoretiskt men också praktiskt tillämpbart sätt är Ivar Jegers och Mats Lindgren i boken Morgondagens skola. 20 Författarna refererar till psykologen C. G. Jung samt ledarskapsfilosofen Itchak Adizes och gör, utifrån deras teorier, praktiskt tillämpbara metoder för utvecklingsarbete av dagens skola. Utgångspunkten är genomgående att arbeta med metoder som leder till ökad självinsikt men också hitta strategier för lärande och ökad självtillit. Individuella uppgifter som leder till enskild reflektion men också till reflektioner på lagnivå och gemensam reflektion/analys av lagets sätt att förhålla sig i tanke och handling är vad författarna Jegers och Lindgren anser viktigt. Detta för att själv se omvärlden som en möjlighet, vilket ger positiva effekter på synen på det gemensamma uppdraget. Genom lärande förvärva paradigmskiftet att gå från att känna sig som offer för någon yttre omständighet, till att vara en ansvarstagande medskapare och att internkulturen präglas av känslan att vara medskapande och ansvarig. Det finns en avgörande skillnad mellan delaktighet och medskapande, skillnaden utgörs av det tydliga ansvarstagandet som finns i medskapandet samt tilltron till att jag gör en viktig skillnad för helheten. 21 Paradigmskiftet att vara en skapare och inte ett offer belyser bl.a. Stephen R Covey. 22 Han talar om vikten av att ta makten över sitt eget liv, i detta är vanor är ett viktigt fenomen. Covey definierar vanor som en korsning mellan kunskap, förmåga och begär. Kunskap är det teoretiska paradigmet, som talar om vad som bör göras och varför. Förmågan säger hur det skall göras, och begäret är motivationen/viljan att göra det. För att kunna göra något till en vana måste de tre faktorerna finnas. Interaktionen mellan dessa tre faktorer är bärigheten för att skapa en uppåtriktad process. 20 Ivar Jegers & Mats Lindgren, Morgondagens skola.(konsult Förlaget 1997) s 20-21. 21 Ivar Jegers & Mats Lindgren, Morgondagens skola.(konsult Förlaget 1997) Kap. Internkulturer 22 Stephen R Covey. The 7Habits of Effective People 1989 (Att leva och verka till 100 % Svenska förlaget 1990) s 41. 8

Boken Den medskapande människan 23 beskriver också den dialogskapande arbetsmetoden. På samma sätt som Covey och Jegers Lindgren finns budskapet att de positiva förändringarna bäst möjliggörs genom utveckling av självtillit och medskapande dialoger mellan människor. Den mångsidiga vardagen är en arena där jag kan medskapa tillsammans med andra. I vardagen blir verklighetens dynamik påtaglig och närvarande. Där ställs jag inför ett ständigt flöde av valsituationer, vilka jag inte alltid handlar och uppträder baserat på genomreflekterande och medvetna val utan mera spontant och intuitivt. Vi behöver därför träna oss i att försöka medvetet välja och vara skapande i det kaos som vardagen ibland kan innebära. Det är viktigt att göra mitt-i-steget reflektioner, att stanna upp ett kort ögonblick för att inte förlora kontakten med sig själv, andra och den verkliga situationen och att göra detta framförallt för att synliggöra vardagssituationernas valmöjligheter. Att välja oftare, vitaliserar mig och gör mig mera medveten, tydlig och ansvarig. 24 Den känslomässiga mognaden hos varje pedagog har en stor betydelse för utvecklingen av verksamheten. Genom att tillsammans arbeta med den känslomässiga mognaden synliggörs detta fenomen. Övningar som främjar den känslomässiga mognade när viktiga för individen och för att se det inre rummets betydelse Den pedagog som har uppnått en rimlig grad av känslomässig mognad blir friare i sin yrkesutövning, mera lyhörd och mindre belastad av de emotionella påfrestningar som arbetet i skolan ofta medför sig. 25 Detta är av betydelse för hur verksamheter utvecklas. Om disciplinen personligt mästerskap (en term som handlar om personligt växande och lärande) skriver Senge: För att utveckla personligt mästerskap behöver man ta sig an det som en disciplin, som en rad övningar och principer som skall tillämpas för att få effekt. Framgång för en skicklig musiker bygger på flitig övning och på motsvarande sätt ligger övningar och principer till grund för att personligt mästerskap skall kunna utvecklas. 26 23 Göran Eklund & Mikael Lund, Den medskapande människan (Sunnanå Förlaget 1989) 24 Göran Eklund & Mikael Lund, Den medskapande människan (Sunnanå Förlaget 1989) s 115 25 Margareta Normell, Pedagogens inre rum om betydelsen av känslomässig mognad (Studentlitteratur 2004) 10. 26 Peter M Senge, Den femte disciplinen; Den lärande organisationens konst (Fakta info direkt 1990) s 141. 9

Ledarskapet Vilket ledarskap är mest framgångsrikt? I boken Skolkulturer 27 redovisas en studie där frågorna är: Vad gör en skolledare framgångsrik? Vad gör en framgångsrik skolledare? Kontentan av den studien är bl.a. att allianser är viktiga dvs. att skolledaren skapar en internkultur där det finns flera/många som är/blir bärare av verksamhetsidén och på så sätt i vardagen gör framgången möjlig. Men är då vilka allianser som helst möjliga på de olika skolorna? Knappast. Skolledarens möjliga allianser bestäms i ganska hög grad av skolkulturen och ytterst vilka de elever är som skolan tvingar in i skolan, på de två grundskolorna, och lockar till sig på gymnasieskolan. 28 Vad har skolledaren för möjligheter att påverka internkulturen? Vilka framgångsstrategier finns för detta? I den lästa litteraturen finns stöd för min tanke om att skolledaren har mycket stora möjligheter att starkt påverka internkultur. Att genom medskapande få känslan inom laget att växa till en skapande och ansvarstagande kultur, till en kultur där medarbetarna ser sig själva och laget gemensamt som bidragande och skapande. Offerkulturer får inte något utrymme om samtliga inser att det är viktigt hur jag förhåller mig. Att individer faller in i känslan av att vara offer för något ex. att skolor läggs ner innebär en negativ projektion vilket tar oerhört mycket energi och ger nedåtgående spiraler, med risk för smitta. Detta fenomen sker på individbasis, men får effekter i laget om det blir en rådande kultur. En skola eller verksamhet som väntar på bättre tider leder ofta till resignerad självsyn och passivitet. Medskapandekulturen 29 skapar istället verktyg för att göra bästa möjliga av nuläget och ger en positiv inställning till den egna och lagets krafter; en positiv spiral uppstår. Engagemang och tilltro har smittoeffekt och kan uppnås genom dialogskapande processer. Här finns den skolutvecklande faktorn här finns den skolutvecklande kraften! Den enda jag kan påverka är mig själv men mitt bemötande i vardagens alla möten kan göra all skillnad. Det är viktigt med stark tilltro till att vi tillsammans är bättre än var och en för sig och tilltro till att det blir så bra som vi gör det till. 30 27 Anders Persson, red, Skolkulturer (Studentlitteratur 2003) 28 Anders Persson red, Skolkulturer (Studentlitteratur Lund 2003) citat s 58. 29 Dennis C Kinlaw, Medarbetarskap (Studentlitteratur Lund 1995) s 18 30 Ivar Jegers & Mats Lindgren, Morgondagens skola.(konsult Förlaget 1997) Kap. Teamet 10

Det viktiga i ledarskapet är att främja individutveckling, för utan individuellt ägande sker inget, vilket samstämmer med Senges teori om den för lärande organisationen betydande faktorn Personligt mästerskap. 31 På vilket sätt kan medarbetarna i skolan och ledaren främja individutveckling och arbeta med ägande? Genom att ständigt alltid verka för en dialog omkring betydelsen av förhållningssätt, samt vikten av att göra aktiva val. Individen kommer genom process till egen insikt om sin egen roll för hur internkulturen formas. Ständigt fokusera på uppdraget utifrån ett medskapande perspektiv och med ord som ägs av mig, d.v.s. att jag har min egen förståelse bakom det uppdrag jag har. Att äga pedagogisk insikt, ett begrepp som synliggörs i forskningsöversikten Forskning om rektor. En skola blir en lärande organisation först när man utmanar de gemensamma föreställningarna och organiserar sin verksamhet så att man kan lära av denna. Ledarens roll som utmanare, underlättas om man har tillgång till andra perspektiv än medarbetarnas. För detta är det av stor vikt att rektor själv är lärande och lär sig genom exempelvis erfarenhetsutbyte med andra ledare och genom litteraturstudier. 32 I boken Att leda team 33 ställs frågan om vad som är framgångsrikt ledarskap. Att välja ett proaktivt förhållningssätt, genom coachning och tydliga mål genom visioner samt att skapa självstyrande team är huvudsakligen författarnas Leigh & Maynards svar på frågan. Intressant nog tycks de bästa av de chefer som vi träffar vara väljare som ständigt utvecklar sig själva. Det vill säga att de aktivt försöker gå från att vara spelare som enbart tar möjligheterna när de kommer, till att bli pionjärer som söker upp möjligheter. För att göra det måste man vara mycket medveten om sig själv och intresserad av hur man påverkar andra. Man måste med andra ord ha hög emotionell intelligens. Emotionell intelligens kan, till skillnad från konventionell IQ, ständigt förbättras över tiden. Goda teamledare blir därför aldrig riktigt nöjda med sina ena prestationer och pressar sig alltid till att försöka öka sin förmåga att leda grupper. 34 I boken tio steg mot en lärande organisation 35 beskrivs de praktiska stegen för att förverkliga Peter Senges den Femte disciplinen. 36 Ledarskapets konst i form av att skapa gemensamma visioner att se bortom siffror och tabeller och upptäcka människan som den främsta resursen. Att människan faktiskt ses som en resurs att leda på ett sådant sätt att 31 Peter M Senge, Den femte disciplinen; Den lärande organisationens konst (Fakta info direkt 1990 1995 sv.) s 141. 32 Mats Ekholm, m.fl, Forskning om rektor en forskningsöversikt (Skolverket Kalmar 2000) kap 9. 33 Andrew Leigh & Michael Maynard, Att leda team (Brain Books 2002) 34 Andrew Leigh & Michael Maynard, Att leda team (Brain Books 2002) s 10. 35 Peter Kline & Bernard Saunders, Tio steg mot en lärande organisation (Brain Books 1993) 36 Peter Senge, Den femte disciplinen (Fakta info direkt Sweden AB 1995) 11

detta blir verklighet och inte bara fina ord. Att fokusera på det som görs och hur det sker. Syftet är emellertid aldrig enbart att hjälpa folk att få bättre självkänsla eller att respektera deras eget tänkande. Det är istället att uppmuntra dem att spela en roll i företaget en roll som bara de kan spela. De måste ta reda på vilken roll detta är och sätta sin särprägel på den. Om man hjälper dem att skapa denna roll genom eget tänkande, leder man dem stegvis till en egen inre visdom och till en förmåga att använda denna visdom för att forma den unika roll de kommer att spela på arbetsplatsen. 37 Tid över tid Inget är så abstrakt som tid, ändå upplever vi det så oerhört konkret. Det gäller att vi tillsammans fångar den tid som är. Här finns en överensstämmelse i den litteratur jag läst. En viktig ledaruppgift är bl.a. att fånga tiden, ansvaret att föra frågan om vilka val vi ska göra med den tidsram som vi förfogar över till den gemensamma agendan. Verkligheten är oerhört späckad i skolvärlden liksom i många delar av samhället i övrigt. I verksamheter där vi arbetar med människor är det troligt att de flesta upplever att om vi hade mera tid till arbetet skulle det finnas ytterligare många fler meningsfulla uppgifter att utföra. Vem av oss i skolan säger att det finns tid över? Frågan vi tillsammans måste ställa oss är: vad ska vi välja att göra av den tid vi har? Kine & Saunders beskriver i kapitlet Skapa trygghet för tankeverksamhet på arbetsplatsen 38 tidsfenomenet tydligt att det handlar om att hitta en struktur för att möjliggöra att allas tänkanden kommer fram. Känslan av brist på tid är inte unikt för vår verksamhet, det är en verklighet som delas av många. I den förändringstakt vi lever i och går till mötes är det av stor vikt att vi alla individuellt och tillsammans funderar över vårt förhållningssätt till tid, och hittar vägar att leva fullt ut mitt i den fortlöpande tiden. 39 Ett arbete nära människor innebär att det alltid går att göra mera om det fanns mera tid och flera medarbetare i verksamheten. Det vi tillsammans ska bli skickligare på att göra, för att nå utveckling, är prioriteringar så att vi väljer det viktigaste med uppdraget och med omvärlden i fokus. Att systemtänka dvs. ha förmågan att se helheter och samband mellan olika företeelser, förändringsprocesser och mönster. För att förstå helheten måste man förstå att alla system är cirklar av påverkan. Systemtänkandet är beroende av de fyra övriga discipliner som Senge beskriver som grunderläggande förmågor för lärande organisation; gemensamma visioner, tankemodeller, teamlärande och personligt mästerskap. 37 Peter Kline & Bernard Saunders, Tio steg mot en lärande organisation (Brain Books 1995) s 254. 38 Peter Kline & Bernard Saunders, Tio steg mot en lärande organisation (Brain Books 1995) steg 3 s 75. 39 Bodil Jönsson, Tio tankar om tid (Brombergs Bokförlag 1999) s 8. 12

Systemtänkande behövs för att nå synergins effekt. 40 Vad är då synergi? Enkel definition är att helheten är större än summan av sina delar. 41 Det betyder att den relation delarna har med varandra är en del, vilken är den mest katalytiska, maktgivande, enande och spännande av alla delarna. Den kreativa processen är också den mest skrämmande delen eftersom man inte exakt vet vad som kommer att hända; faror och utmaningar som kräver en hög grad av inre trygghet för att lämna det trygga kända för att ge sig in i att vara stigfinnare och se nya möjligheter. När man deltar i synergiskapande kommunikation är man inte säker på hur det kommer att bli men har en känsla av spänning och en övertygelse om att det blir bra, bättre än om man inte deltar. 42 För att möjliggöra detta krävs att tid ägnas åt gemensam kommunikation. Ägandet Det finns inga andra vägar till ägande än att själv göra upptäckter genom egna erfarenheter och vägen dit är att det finns en process som håller i över lång tid så att denna självinsikt kan komma att utvecklas. Erfarenhetsbaserat lärande och ett klimat där de egna erfarenheterna tillåts göra dubbelloopar dvs. att man ifrågasätter sina erfarenheter inte bara inom gällande förståelse utan gör ett gränsöverskridande lärande, ett lärande som går utanför de arbetstraditioner som finns. 43 För erfarenhetsbaserat lärande är återkoppling och uppskattning viktigt för lärarna i skolan. Ledaren är viktig för detta men främst har lagmedlemmarna en avgörande betydelse för att individuell feedback sker. Hur ska lärandet gå till? Lagets förmåga att tillsammans reflektera och ge varandra respons är av stort värde och för att skapa en lärande organisation har ledaren en viktig roll. Ledaren har möjligheten att initiera modeller för att skapa tid, kultur och metoder för detta, samt att synliggöra sambandet mellan reflektion och erfarenhetslärande. Vi måste lära oss att veta vad det är vi ser istället för att se det vi redan vet. 44 Hur ska ägandet hos alla i verksamheten nås? Insikten om att jag är förvaltare av uppdraget och att hur det blir hänger på mig och min tolkning av uppdraget. Jaget i laget är en betydelsefull länk, liksom hur vår gemensamma förståelse bearbetas. 40 Peter M Senge, Den femte disciplinen; Den lärande organisationens konst (Fakta info direkt 1990) kap 5 Ett nytt sätt att tänka. 41 Hans-Åke Scherp, Kvalitetsarbete utifrån ett lärandeperspektiv (Karlstad University 2005) s 43. 42 Stephen R Covey, The 7Habits of Highly Effectiv People 1989, Att leva och verka till 100 % (Svenska förlaget 1990) s 260-262. 43 Hans-Åke Scherp, Kvalitetsarbete utifrån ett lärandeperspektiv (Karlstad University 2005) s 81. 44 John MacBeath & Archie McGlynn, Självvärdering Vad har skolan att vinna?, Lärarförbundets Förlag Stockholm 2005) s 44 A. Heschel. 13

Insikten att den enda som är möjlig att förändra är jag själv. Genom mitt varande/görande kan en process starta som i förlängningen leder till positiv utveckling för andra och för mig själv. Ägandet handlar om synen på livet och om konsten att vara proaktiv. Att genom processer skapa en vinna -vinna kultur. Genom att hitta den proaktiva modellen vilket betyder mera än att bara ta initiativ, dvs. att ta ansvar för våra liv och att genom äkta ägande agera i vardagen situationer. 45 Rektors roll i verksamheten är i detta sammanhang mycket viktigt. Har vi lyckats skapa detta tryck eller är vi kvar i nivån där medarbetarens egen oro för förändring sätter nivågränser för vad som är möjligt? Starta irreversibla processer, starta sådant som inte kan stoppas. (Intifada) I alla fall inte lätt. Symbolen är det mogna ägget som kläcks. 46 Förmågan att som ledare vara självgranskande i hur jag bidrar till att skapa en kultur som kännetecknas av intifada; en process som symboliseras av det mogna ägget.. Det ger ingen verksamhetsutveckling att rektor är kunnig och vet vad som borde hända om inget sker. Om inte processer startas så är det liten nytta för barnen i verksamheten att rektor vill och har sakkunskap. Medarbetare är oerhörda drivkrafter för att ägget som kläcks inte går att stoppa men arbetslag behöver ledning för att prioritera gemensam tid för dessa viktiga processer. Arbetsledarens unika möjlighet är att skapa forum och prioritera tid för processarbete. Nu handlar det om att göra och få gjort! Kinlaw skriver i sin bok, Medarbetarskap, 47 att medskapande aldrig överlever bara för att det värderas högt. Det överlever bara om företagets agerande stödjer medskapandemodellen. Medskapande bygger på tilltron till att vi tillsammans är långt bättre än var och en för sig, att vi tillsammans är långt mer än summan av delarna. Self-starters uppmuntras i en medskapandekultur men överlever inte i en kontrollkultur. Steg för steg kan medarbetarskap introduceras, i det finns en samstämmigheten med processen och ägandet som framgångsfaktorer. Medarbetarskap i positiv bemärkelse ger också en högre trivsel både bland vuxna och barn, tanken påverkar känslan som i sin tur avspeglas i görandet som för barnen/eleverna är långt mera betydande än vad styrdokument är. Ägandet är ett faktum. Det gör skillnad när medarbetarna når en insikt om att det är processen och det individuella ägandet som är betydelsefullt. Det är inte målfokus som är avgörande utan istället den ständigt alltid pågående process där det egna agerandet och insikterna om att jag gör 45 Stephen R Covey, The 7Habits of Highly Effectiv People 1989, Att leva och verka till 100 % (Svenska förlaget 1990) s 59-86. 46 Leif Lundberg red. Görandets lov - Lov att göra, Centrum för skolledarutveckling pedagogiska institutionen, (Umeå Universitet 2000) s 50. 47 Dennis C. Kinlaw, Medarbetarskap,(Lund Studentlitteratur 1995) s 103. 14

skillnad och har en avgörande roll i hur skeenden utvecklas som har betydelse. Ju mer processmedvetna medarbetarna är/blir i ett lag desto mera energi finns för dessa så viktiga processer som är det som verkligen har betydelse. Det är bortom det synliga som verkligen påverkar. Svårt att ta på men viktigt att arbeta medvetet med. Förmågan att komma på lösningar är viktigare än lösningen i sig. 48 Förståelsen och förverkligandet av uppdraget är beroende av relationen mellan delarna och helheten och hur dessa påverkar varandra. 49 5 Egen ledarerfarenhet syn på ledarskap Eftersom jag själv är rektor för enheten Stjärnan så väljer jag att synliggöra min tolkning av ledarskapet. Jag tror på ett idéstyrt ledarskap. Ett ledarskap där lärandet är utgångspunkten och dialogen är det bärande redskapet för att tillsammans med medarbetarna skapa en kultur som präglas av medskapande. Dialog, med uppdraget i fokus, ett samtal som förs hela tiden! I spontana möten och planerade träffar. Dialogen speglar mina, dina, våra tankar om uppdraget, i samtalet sker lärande tillsammans. Dialogen är möjligheten för mig som ledare att vara både den utmanande, utvecklande och stödjande ledaren. För att kunna fungera i en medskapandeprocess så krävs en dialog om vad som är vårt uppdrag och vad som är viktigt för att nå god måluppfyllelse, en ständig process i stort och smått. Att vi tillsammans skapar en verksamhet som präglas av nyfikenheten av att lära mera, både individuellt och tillsammans för att ständigt utvecklas för att nå bättre kvalité i vardagen. Min tilltro till medarbetarnas kompetens är hög. Vardagen för medarbetarna är fylld av uppdraget att skapa bästa möjliga verksamhet för barnen. På mitt ansvar som ledare vilar det att lyfta fokus mot framtiden och vara on-line med omvärlden. Ledaruppdraget är att lyfta och initiera utvecklingstankar och göra detta till en process som leder till ett lärande och ägande för var och en och för oss tillsammans. Arbeta över tid så att processer blir medskapande och individuellt ägda. En metafor är att ledaruppdraget synliggörs av tavlans ram och att medarbetarna i verksamheten är de skickliga konstnärerna som utformar verksamheten. I mitt ledarskap är det viktigt att medarbetarna känner förtroende och öppenhet så att vi tillsammans kan skapa ett internklimat som präglas av tillit och högt i tak. Guldet i min vardag på arbetet är givetvis mötet med alla medarbetare. 48 H Sarv Kompetens att utveckla. Om den lärande organisationens utmaningar (Stockholm Liber 1997) s 6. 49 Hans-Åke Scherp, Lärares och skolledares förståelse av skolutvecklingsprocessen. (Karlstads Universitet 2002) s 21. 15

Viktigt i min roll som rektor är att: arbeta med processer vara professionell se medarbetarna fokusera på vårt gemensamma uppdrag skapa vi -anda vara positiv till mitt uppdrag och med dialogen som verktyg kommunicera och synliggöra detta. Under avsnitten som följer synliggörs mina tankar omkring begreppen dialogskapande arbetsmetoder, ledarskapet och tid över tid. Dialogskapande arbetsmetoder. Genom att medarbetarna själva får chansen att förvärva dialogen som ett levande verktyg för lärande och verksamhetsutveckling skapas en internkultur som präglas av aktivt ansvarstagande på individnivå. Det skapas då en upplevelse av att jag gör skillnad. Enkla verktyg för att åstadkomma detta är att arbeta med oavslutade meningar exempelvis; i detta läge kan jag bidra till utveckling genom att.. jag brukar inspirera mig själv genom att tänka för att nå vårt mål behöver vi mera av /mindre av.. mitt bidrag för att nå mera av/mindre av är att det skulle underlätta för mig om du Därefter arbetar man med reflektionsnivåer i två eller flera steg, först individuellt sedan i liten grupp, alternativt hela laget. Detta skapar förutsättningar för att tillsammans förbättra dialogen och synliggöra uppdraget.? Hur skapar vi tillsammans ett dialogfrämjande klimat? Att lära sig dialogen som form och även om kroppsspråk är en väg samt att tillsammans träna sig på att reflektera för att lära. Reflekterande över mitt bidrag att;: ofta säga ta initiativ till göra detta ger en enkel individbaserad mental reflektionsmodell. Ledarskapet Tydligt ledarskap, vad är det för mig? Jag anser att det handlar om förmågan att leda processer med uppdraget i fokus och att arbeta med dialogskapande metoder som gör alla medansvariga, vilket leder till engagemang. Tydlighet i form och uppdragstolkning, med fokus på medskapande, är viktigt men även genom att vara noga med att fånga upp medarbetarnas egen förståelse innan jag gör tolkningar utifrån mitt synsätt. 16

Vikten av att synliggöra uppdraget och vara en part som ser medarbetaren. Synliggöra genom att ställa förståelsefördjupande frågor om vardagens skeenden. Som ledare kan jag bidra till att ett internklimat får stöd, jag har inte möjlighet att vara närvarande i alla lags vardagliga skeenden så ofta, men mitt förhållningssätt kan stödja ett tillåtande klimat i lagets vardag. Inte enkelt, men dock viktigt, att ständigt och alltid ha detta i tanken för att hela tiden lära. För oss alla är det viktigt att bli sedda, så är det också för varje enskild medarbetare. Hur kan jag som ledare se alla? Hur gör jag för att hantera bästa möjliga val i vardagen för att mina 65 medarbetare, individuellt, ska känna sig sedd? Det är viktigt för mig i min vardag att ständigt reflektera över detta. Dialogen i vardagen och medarbetarsamtal är viktiga redskap för att alla ska känna sig sedda. Medarbetarsamtal med förberedelse genom att medarbetaren funderar över tre viktiga lärdomar om vardagen. Tankekartor som görs under medarbetarsamtalet där fokus är den enskildes tankar om uppdraget nuet och framtiden, samtalen avslutas genom att medarbetaren ger ett gott råd till sig själv och till laget samt till chefen. Dessa samtal är viktiga för vårt gemensamma lärande. Målet är att ledarens närvaro ska kännas nära, när laget så behöver, att ledaren är medveten om att ha nuet i fokus och att i mesta möjliga mån vara öppen med hur jag gör tidsprioriteringar för att medarbetarna ska få ökad kännedom om vad som sker i hela området. En positiv syn på uppdraget ska prägla ledarens vardag, den dagen det inte känns så ska jag sluta. Det är viktigt att inse sin unika roll som ledare. Ledaren är den som har möjlighet att strukturera processen med stöd av utvecklingsgrupper och fackliga samverkansparter för att fånga ett medarbetarperspektiv. Jag anser att lärandeprocesser får bästa grunden om ledaren har kommit till insikt om att det är ens unika möjlighet att fokusera utveckling på gemensam tid. Genom att inta rollen som processledare har man möjlighet att få ägande och medskapande i vardagen. Tid över tid Tid-över-tid, handlar om att skapa tillfällen till ett kontinuerligt reflekterande över det enkla och att var och ens bidrag till helheten är det som har betydelse. Det är den enskilda medarbetaren som äger kraften att utveckla. Tid-över-tid är det som ger resultat, paradigmskiftet från motiv till motivation, vilket är den huvudsakliga skillnaden mellan att vara delaktig och medskapande. Tid-över-tid är det fenomen som gör att tankar sjunker ner i magen för att sedan nå ut i handling och ord. Det är vad jag menar med att ägandet av orden gör skillnad, först när jag omsatt mina tankar till mina egna ord syns de i mitt sätt att vara och handla. Lärande omkring begreppet tid handlar till stor del om att göra val, att välja synsätt. Vilka reflektioner gör jag efter 17 år som skolledare? Det som är mycket tydligt för mig, efter många år som ledare, är vikten av att själv vara lärande och sökande. Genom detta förhållningssätt kan jag få syn på viktiga faktorer som blir till göranden i min vardag. Exempelvis kunskapen om personligt mästerskap 50 som 50 Peter M Senge, Den femte disciplinen; Den lärande organisationens konst (Fakta info direkt 1990 1995 sv.) kap 9. 17

grund för en lärande organisation har gjort att jag lärt att enda möjliga vägen är att ta vid där medarbetarens egen förståelse finns, för att utveckla uppdraget och ta vara på lagets samlade kompetens. Jag har vidareutvecklat min förmåga att arbeta med arbetslagsutveckling genom processarbete som innefattar bl.a. självförtroendeträning, egenreflektion, dialogprocesser och gemensamma visioner. Jag prioriterar tiden annorlunda nu. Min syn på tid hoppas jag märks i mitt sätt att agera. Tid att välja något, istället för att tänka att jag väljer bort. Jag väljer att vara med det här arbetslaget nu och belastas inte av tanken på vad jag skulle ha gjort om jag hade haft mera tid. Arbete kontra privatliv, tiden och livet är här och nu idag. Arbetet är en mycket liten del av helheten som är viktig för mig, ett tänk som jag tror påverkar arbetet positivt. Lärandet är viktigt för mig, sökandet efter ny kunskap och vidareutveckling av egna teorier interaktionen i vardagens alla lärsituationer. Att få vara en del av ett lärande sammanhang för bästa möjliga måluppfyllelse är betydelsefullt för mig.. Konsekvenser som jag själv ser tydligt är att medarbetarfokus blivit allt viktigare för mig för att nå högre måluppfyllelse i verksamheten.. Mår medarbetarna bra fungerar verksamheten allt bättre. Hur kan jag bidra till detta? Vad behöver jag som ledare lära för att på bästa sätt bidra till skolförbättring? Mitt eget lärande är en del i vårt gemensamma lärandeuppdrag. Arbetslagsutveckling är något jag mer än gärna arbetar med. Fn. är fokus på att må bra, vilket betyder för mig, att utveckla vars och ens förmågan att vara sin egen ledare för att på bästa sätt vara bidragande till att arbetslag blir energiproducenter och inte energikonsumenter. 6 Resultat Vad som skall förklaras -hypotesformulering Vad är det som har betydelse för processen och det individuella ägandet av processen? Hypotesen är formulerade utifrån mina litteraturstudier samt egen ledarskapserfarenhet: dialogskapande arbetsmetoder leder till erfarenhetslärande och är av stor betydelse ledarskap är viktigt men att ledaren inte kan överföra idéer utan det handlar om att själv äga dvs. genom process komma till egen insikt tid är en framgångsfaktor dvs. att ett förändringsarbete lyckas bäst i en långsiktig och strukturerad process där tid över tid ger resultat, resultat i form av eget förvärvande- och erfarenhetsbaserat lärande. 18