Införande av elektroniskt inköpssystem i offentlig sektor

2006:529 Införande av elektroniskt inköpssystem i offentlig sektor Analys av införandet och adoptionen på Skatteverket

Innehållsförteckning 1 Sammanfattning 7 2 Inledning 10 2.1 Bakgrund 2.1.1 Erfarenheter 10 10 2.2 Studien 11 2.3 Rapportens disposition 11 3 Syfte 12 3.1 Metod 12 4 Utgångsläge hösten 2004 14 4.1 Inköp 14 5 Mot en centralisering 16 5.1 Styrning 16 6 Införande av elektroniskt inköpssystem 18 6.1 Pilotprojekt 18 6.2 Införande i större skala 19 6.2.1 Utvecklingsbehov 19 6.3 Plan för införande 20 7 Nuläge oktober 2006 21 7.1 Förvaltning 21 7.1.1 Leverantörer i ebeställ 21 7.1.2 Användningen av ebeställ 22 7.2 Automatchning av fakturor 23 7.3 Särskild lösning för produktområdet skåpservice 23 7.4 Beställningar utanför systemet 24 7.5 Öka användningen 25 8 Lärdomar och rekommendationer 26 8.1 Lärdomar 26 8.2 Rekommendationer 26 8.3 Summering 28 9 Diskussion 29 5

9.1 Leverantörens perspektiv 30 10 Slutord 31 11 Referenser 32 6

1 Sammanfattning Syftet med denna rapport är att beskriva och analysera Skatteverkets införande av ett elektroniskt inköpssystem samt att visa på erfarenheter. Den här studien har följt Skatteverkets införande från april 2005 fram till oktober 2006, och beskriver hur man har gått tillväga så här långt, samt vilka lärdomar man gjort. Oktober 2004 gick Skatteverket från att ha haft en regional decentraliserad inköpsorganisation till en mer centraliserad inköpsorganisation med huvudkontor i Solna. En ny inköpschef rekryterades för att leda utvecklingsarbetet. Utvecklingsarbetet påbörjades med en nulägesanalys där inköpsdata analyserades i syfte att se inköpsmönster, volymer och kostnader för olika varugrupper och leverantörer. Skattemyndigheten, Kronofogdemyndigheten och Riksskatteverket (tillsammans nuvarande Skatteverket) hade sammanlagt över 65 000 leverantörer i sina system, varav många var dubbletter på grund av att man inte hade ett gemensamt leverantörsregister. Vad gäller Skattemyndigheten visade det sig att organisationen köpte produkter och tjänster från drygt 9000 unika leverantörer. Från 65 % av dessa leverantörer (5850 leverantörer) köpte man för belopp understigande 10 000 kr årligen. Det framkom att de 23 största leverantörerna stod för över 50 % av den totala inköpsvolymen och att över 2000 leverantörer hade en total årsvolym under 1000 kr. Det framkom även att avtalstroheten var låg, endast 25 % av den totala inköpsvolymen beställdes från leverantörer med vilka man hade avtal med. Ett exempel som illustrerar låg avtalstrohet är köp av litteratur. Organisationen hade ramavtal med 5 leverantörer, men beställde litteratur från ca 500 olika leverantörer. Avtalstroheten var 2004 endast 5 % för köp av litteratur. Det var tydligt att verksamheten handlade utanför ramavtalen. Sammanfattningsvis kunde man konstatera att strategisk analys och styrning saknades, likaså gemensamma processer och rutiner. Inköpsorganisationen var 2004 en fragmenterad organisation med otydlig ansvarsfördelning, som saknade tillräckligt systemstöd. Ett åtgärdsprogram utformades i syfte att förbättra inköpsverksamheten. I den ingick att bygga upp en central strategisk inköpsfunktion som skulle inkludera den befintliga upphandlingsenheten. För att kunna styra mot prioriterat sortiment, avtal och leverantörer skulle 7

ett gemensamt systemstöd etableras, ett elektroniskt inköpssystem (ebeställ). Den 1 mars startade ett pilotprojekt i mindre skala på region Malmö. Under pilotprojektet (mars månad 2005) gjordes 128 beställningar i systemet, vilket motsvarade 1 206 044 kr. Första veckan i april 2005 påbörjades implementeringen av systemet i större skala. Målgruppen totalt för ebeställ projektet var ca 400 internbeställare (de som tidigare fungerat som beställare av varor och tjänster, t ex sekreterare, assistenter och vaktmästare), ca 800 attestanter, 40 inköpare, 20 inköpare med samordningsansvar, 20 strategiska inköpare och ca 500 godsmottagare. Införandeplanen var följande: införandet skulle ske successivt med start första veckan i april 2005 och slut andra veckan i juni 2005. Innan införandet påbörjades på respektive region skulle inköparen med samordningsansvar på respektive region ha fått utbildning i det elektroniska inköpssystemet samt i sin tur hunnit informera och utbilda berörda personer på sin region. Utbildning och implementering gick enligt plan. De första uppsatta målen skulle vara uppnådda andra veckan i juni 2005, vilket de blev. Målet juni 2005 var att 100 % av de med en inköparroll (60 personer) skulle ha varit inne i ebeställ, 65 % av de med internbeställarroll i systemet (65 % av de ca 400 internbeställarna) skulle ha varit inne i ebeställ samt att det totala antalet beställningar skulle uppgå till minst 500 stycken. Antal beställningar i systemet andra veckan juni 2005 var 2408 stycken. Oktober 2006 hade antalet leverantörer reducerats med 2000 till drygt 7000. Fortfarande står dock 90 % av de 7000 leverantörerna för 10 % av inköpen. Det är först vid årsskiftet 2006/2007 som det kommer att vara möjligt att jämföra avtalstrohet. Det tar tid att få upp beställningshistoriken i det elektroniska inköpssystemet. Skatteverket har dock undersökt hur avtalstroheten ökat för till exempel litteraturinköp, från 5 % för ett och ett halvt år sedan upp till 70-80 % oktober 2006. Totalt inköp i ebeställ perioden april 2005 till slutet september 2006 uppgick till 260 miljoner kronor. Målet från början var att beställningar på 400 miljoner kronor skulle gå genom systemet årligen, en tidpunkt för att uppnå målet var dock inte fastslaget. Skatteverket köper årligen in varor och tjänster till ett värde av 2 miljarder kr, det är dock en stor del som inte kommer att beställas via det elektroniska inköpssystemet, som t ex hyror, all kommunikation och post. 8

Man har nu dock insett att målet på 400 miljoner kr årligen skulle kunna höjas till 600 miljoner kr, fler varor och tjänster skulle kunna beställas via systemet. Till exempel skulle ytterligare konsulter kunna beställas via det elektroniska inköpssystemet, vilket inte är fallet oktober 2006. När målsättningen 400 miljoner kr sattes baserades den på vad som kunde vara rimligt då det var svårt att uppskatta vad som var rimligt och realistiskt. Att få upp användningen har dock tagit längre tid än planerat, mycket på grund av att sortimentet i systemet inte var tillräckligt omfattande, det fanns till en början helt enkelt inte tillräckligt många varor och tjänster i det elektroniska inköpssystemet att beställa. Sammanfattningsvis har Skatteverket hitintills lyckats väl med sitt införande och andra organisationer som står inför ett liknande införande kan av fallet Skatteverket få en bild av hur man kan gå tillväga för att införa ett elektroniskt inköpssystem, samt vilka faktorer som är viktiga att tänka på för ett lyckat införande. 9

2 Inledning 2.1 Bakgrund Användning av elektroniska verktyg för inköp av indirekt material har bidragit till stora förväntningar de senaste åren. Detta då elektroniska inköpssystem möjliggör ett mer strategiskt inköp och kan bidra till att reducera kostnader [1, 2, 3]. De reducerade kostnaderna utgörs främst av att medarbetare i organisationen i högre grad styrs till att beställa från leverantörer med avtal, men också genom en mer effektiv inköpsprocess [4]. Indirekt material utgörs av de varor och tjänster som inte går direkt in i produktion. Exempel är kontorsmaterial, datorer, städutrustning, mobiltelefoner, konsulter, resor, blommor och verktyg. Det kan ibland vara svårt att se vad som är direkt respektive indirekt material, det kan också variera beroende på organisationens verksamhet, det som är indirekt material i en organisation kan fungera som direkt i en annan. Ett elektroniskt inköpssystem är ett verktyg som automatiserar orderprocessen. Det är ett stödjande system (ett katalogsystem) som kan användas av samtliga anställda i en organisation vid skapande och godkännande av beställning, och vid mottagande av varor och tjänster [1]. Trots att användande av ett elektroniskt inköpssystem möjliggör kostnadsbesparingar är det få offentliga organisationer som har påbörjat ett utvecklingsarbete med att införa ett elektroniskt inköpssystem i syfte att gå mot en mer centraliserad inköpsfunktion och ett mer strategiskt inköp [5]. Det är därför intressant att titta närmare på dem som har initierat ett införande och lära av deras erfarenheter. Skatteverket började undersöka möjligheter med ett elektroniskt inköpssystem under 2004 och påbörjade införandet våren 2005. 2.1.1 Erfarenheter Erfarenheter från den privata sektorn visar att det krävs uthållighet för att lyckas åstadkomma en mer centraliserad inköpsfunktion där användarna ute i organisationen beställer i ett elektroniskt inköpssystem. Organisationer med egen erfarenhet uppskattar att det tagit mellan fyra till sex år att uppnå från början uppsatta mål. Den största barriä- 10

ren, och den viktigaste att övervinna, är svårigheten att få medarbetarna ute i organisationen att ändra sitt beställningsbeteende [4, 5, 6, 7]. Kostnadsbesparingarna beskrivna ovan kan endast uppnås om användare i organisationen börjar samt fortsätter att beställa via det elektroniska inköpssystemet [4, 7]. Andra potentiella problem som kan försvåra och fördröja införandet är brist på kunskap och intresse hos leverantören, det är viktigt att i ett tidigt skede diskutera nödvändiga ändringar, frågor och farhågor med leverantörer [5]. Att ha högsta ledningens långsiktiga stöd är av största vikt då brist på stöd uppifrån är ett annat potentiellt problem som kan försvåra införandet [5, 6, 8]. Som beskrivits ovan är erfarenheten av elektroniska inköpssystem i offentliga organisationer begränsad, det är därför intressant att studera och lära av dem som faktiskt har initierat och startat ett utvecklingsarbete med att införa ett elektroniskt inköpssystem. 2.2 Studien Den här rapporten kommer att beskriva Skatteverkets införande av ett elektroniskt inköpssystem med namnet ebeställ i kronologisk ordning med start hösten 2004 fram till hösten 2006. Studien har följt Skatteverkets införande från april 2005 och fram till oktober 2006, och visar hur man gått tillväga så här långt samt vilka lärdomar man gjort. 2.3 Rapportens disposition Dispositionen för rapporten är följande; först presenteras syfte och metod, följt av en beskrivning av utgångsläget hösten 2004. Därefter följer en presentation av åtgärdsprogram för att gå mot en mer centraliserad inköpsfunktion. Införandet av det elektroniska inköpssystemet ebeställ beskrivs därefter, följt av en presentation av nuläget oktober 2006. Intressanta frågor att belysa är om Skatteverket uppnått uppställda mål och hur uppföljning sker. Hur den fortsatta införandeplanen ser ut presenteras därefter samt hur man tänkt agera för att uppnå de slutliga målen. Efter det följer beskrivning av lärdomar och rekommendationer presenteras. Rapporten avslutas med en diskussion. 11

3 Syfte Studien har genomförts på uppdrag av Verva (tidigare Statskontoret) inom ramen för regeringsuppdraget, att öka användningen och förståelsen av elektronisk handel i offentlig sektor. Verva och Skatteverket har beslutat att gemensamt finansiera studien. En viktig framgångsfaktor i detta arbete är att identifiera och lyfta fram förebilder, myndigheter som påbörjat utvecklingsarbete och vars erfarenheter kan inspirera och ge stöd till andra myndigheter. Skatteverket har infört ett elektroniskt beställningssystem för att effektivisera inköpsprocessen och övergå till ett mer strategiskt inköpsarbete. För att dra nytta av och sprida Skatteverkets erfarenheter har Verva valt att genomföra denna studie. Den har genomförts under tiden 2005-2006 av Katarina Arbin, Handelshögskolan på uppdrag av Michaela Kanti, delprojektledare på Verva. Michaela Kanti har även ansvarat för den slutliga redigeringen och utformningen av rapporten. Studiens resultat är en del av flera underlag som kommer att ligga till grund för framtagandet av en vägledning för införande av elektronisk handel i offentlig sektor. Syftet med rapporten är att lyfta fram och visa på erfarenheter. Den studerade organisationen påbörjade utvecklingsarbetet med att gå mot ett mer strategiskt inköp under hösten 2004. För att uppnå följsamhet gentemot avtalade leverantörer påbörjades också arbetet med att införa ett elektroniskt inköpssystem våren 2005. Syftet med denna rapport är att beskriva införandet av det elektroniska inköpssystemet samt att undersöka lärdomar gjorda av fallföretaget. Detta för att underlätta för andra offentliga organisationer som står inför ett införande av ett elektroniskt inköpssystem, dels genom att ge en beskrivning av hur man kan gå tillväga, men också genom att visa på lärdomar. 3.1 Metod Åtta semistrukturerade intervjuer har genomförts med användare, projektdeltagare och inköpare under perioden april 2005 till oktober 2006. Andra källor är observationer som utförts vid möten under perioden april 2005 till oktober 2006 där det elektroniska inköpssystemet har diskuterats samt vid 12

utbildningstillfällen. Andra källor är dokumentation från Skatteverket och akademisk litteratur. 13

4 Utgångsläge hösten 2004 År 2003 slog man ihop Riksskatteverket, Skattemyndigheten och Kronofogdemyndigheten till en myndighet och bildade Skatteverket. I samband med detta gjorde man en översyn av inköpsverksamheten. Beslut togs i mars 2004 om att införa en ny organisation och ett nytt arbetssätt för inköp. Beslut togs även om att införa ett elektroniskt inköpssystem. Organisationen genomförde under 2004 en upphandling med olika ASP (Application Service Provider) leverantörer. Skatteverket hade från början planer på att köpa ett eget system att äga själva, men insåg fördelarna med en ASP. En fördel var extern drift, det vill säga att de själva inte behövde avsätta resurser för drift och underhåll, vilket har medfört en mindre och mer effektiv förvaltningsorganisation. Skatteverket hade också vid tidpunkten en uttalad vilja att endast drifta och äga system som hade med kärnverksamheten att göra. Inköp är ingen kärnverksamhet för Skatteverket och valet föll på en ASP. Via upphandling valdes Logitall och deras elektroniska inköpssystem ebeställ. Oktober 2004, gick Skatteverket från en regional relativt decentraliserad inköpsorganisation mot en centraliserad inköpsorganisation med huvudkontor i Solna. En ny inköpschef rekryterades för att leda utvecklingsarbetet. Avtalstroheten hos organisationen uppskattades i oktober 2004 till 25 %. Utvecklingsarbetet påbörjades genom en analys av nuläget, man undersökte hur den befintliga organisationen såg ut genom att titta på roller, ansvar, styrmodell och kompetens. Befintliga processer, liksom befintligt IT-stöd kartlades. 4.1 Inköp Inköpsdata analyserades för att få fram inköpsmönster, volymer och kostnader för olika varugrupper och leverantörer, samt för att se hur många leverantörer man faktiskt beställde från. Nulägesanalysen utfördes av interna resurser tillsammans med två externa resurser (konsulter). Skatteverket köper in varor och tjänster till ett värde av ca 2 miljarder kr per år och efter genomförd analys av nuläget kom man fram till att de tre varugrupperna; externa resurser (konsulter), IT och telekom samt fastighetskostnader, stod för ca 65 % av inköpskostnaden. Därefter följde varugrupperna post och gods, resor, marknadsföring och information, kontorsvaror och utrustning, personalvård, bankavgifter, litteratur samt skydd och säkerhet. 14

Projektgruppen bedömde att det skulle bli svårt att beställa vissa varugrupper via ett elektroniskt inköpssystem, och kom fram till att varugrupper motsvarande ett årligt inköp på 400 miljoner kr var lämpligt att ha i systemet. Varugrupper som skulle komma att beställas via ett elektroniskt inköpssystem var kontorsvaror och utrustning, en del IT relaterade produkter, litteratur samt vissa konsulter. Det visade sig att organisationen köpte produkter och tjänster från drygt 9000 unika leverantörer. Från 65 % av dessa leverantörer (5850 leverantörer) köpte man för belopp understigande 10 000 kr årligen. De 23 största leverantörerna stod för över 50 % av den totala inköpsvolymen och över 2000 leverantörer hade en total årsvolym under 1000 kr. Skattemyndigheten, Kronofogdemyndigheten och Riksskatteverket hade sammanlagt över 65 000 leverantörer i sina system, varav många var dubbletter på grund av att man inte hade ett gemensamt leverantörsregister. Man kunde också se att avtalstroheten var låg, endast 25 % av den totala inköpsvolymen beställdes från leverantörer med vilka man hade avtal med. Ett exempel som illustrerar låg avtalstrohet är köp av litteratur. Organisationen hade ramavtal med 5 leverantörer, men beställde litteratur från ca 500 olika leverantörer. Avtalstroheten var 2004 endast 5 % för köp av litteratur. Det var tydligt att verksamheten handlade utanför ramavtalen. Sammanfattningsvis kunde man konstatera att strategisk analys och styrning saknades, likaså gemensamma processer och rutiner. Inköpsorganisationen var 2004 en fragmenterad organisation med otydlig ansvarsfördelning, som saknade tillräckligt systemstöd. Nedan följer en beskrivning av Skatteverkets åtgärdsprogram som syftade till att uppnå ett mer strategiskt inköp i organisationen, skapa gemensamma processer och rutiner samt att i högre utsträckning styra beställningar mot avtalade leverantörer. 15

5 Mot en centralisering Ett åtgärdsprogram utformades i syfte att förbättra inköpsverksamheten. I den ingick att bygga upp en central strategisk inköpsfunktion som skulle inkludera den befintliga upphandlingsenheten. Den strategiska inköpsfunktionen skulle ha totalansvar för samtliga varugrupper. Tvärfunktionella team kring prioriterade varugrupper skulle etableras för att metodiskt kunna arbeta med kontinuerliga förbättringsåtgärder och gemensamma upphandlingar. Lokala inköpssamordnare ute på regionerna skulle också utses och utbildas. När det gällde processer och rutiner ville man utveckla och implementera rutiner för det strategiska inköpsarbetet. Man ville också införa ett gemensamt operativt arbetssätt, med tydliga regler och rutiner. Planer och rutiner för mätning och uppföljning skulle också utarbetas. För att kunna styra mot prioriterat sortiment, avtal och leverantörer skulle ett gemensamt systemstöd etableras, ett elektroniskt inköpssystem. Det elektroniska inköpssystemet skulle också möjliggöra att få fram rapporter för statistik och uppföljning. Man ville också skapa ett uppdaterat leverantörs- och avtalsregister, rensat från dubbletter. Genom att centralisera inköp via en strategisk inköpsfunktion och genom att skapa starkare styrning mot avtal identifierades besparingar på 30 Mkr 2005 och 60 Mkr 2006. Besparingarna beräknades genom att gå igenom potentiella besparingar inom respektive varugrupp. Till exempel om allt kaffe skulle köpas på statligt ramavtal skulle det innebära en besparing på ca 1.7 Mkr årligen, och om man skulle prioritera ett antal utvalda hotell inom det statliga ramavtalet kunde besparingar identifieras på 2.2 M kr under 2005. Ytterligare exempel är en beräknad besparing på 4.7 Mkr genom att upphandla en konferenspartner som utför alla konferensbokningar för hela koncernen. För att lyckas med besparingarna krävdes att beställningarna faktiskt gick till de prioriterade leverantörerna och till de leverantörer som man hade avtal med. 5.1 Styrning En starkare styrning mot avtalade leverantörer skulle möjliggöras med det elektroniska inköpssystemet ebeställ. ebeställ fungerar som ett beställningssystem där inköpsanmodan kan skapas av intern beställare genom att beställaren gör en fritextbeställning eller genom att välja produkt i en katalog. Budgetansvarig kan attestera och godkänna beställningen i ebeställ innan ordern går iväg till 16

inköpsavdelningen eller direkt till leverantören. Går ordern direkt till leverantör går beställaren in i systemet och godsmottar varan när den kommer. När fakturan kommer till ekonomiavdelningen kan de gå in i systemet och kontrollera att uppgifterna stämmer. Skatteverket valde dock att inte kontera beställningarna vid beställningstillfället, vilket innebär att fakturan fortfarande konteras i Agresso, därefter attesteras betalningen också i Agresso. Attest för beställning sker i ebeställ och attest för betalning i Agresso. För en mer utförlig bild av beställningsprocessen med ebeställ, se bilaga 1. Projektorganisationen för ebeställ var indelad i fyra olika grupper; upphandling, design, teknik och införande. Då syftet med den här rapporten är att visa hur Skatteverket har gått tillväga vid införandet av sitt elektroniska inköpssystem, kommer fokus att ligga på införande gruppens arbete. Arbetet med design och teknik är inte lika omfattande vid användning av en ASP lösning, där man kan sägas hyra tillgång till i det här fallet ett elektroniskt inköpssystem, jämfört med att själva äga och drifta systemet. Totalt antal personer i projektet inklusive projektledning var våren 2005 tjugofyra stycken, varav flertalet arbetade med andra arbetsuppgifter parallellt. Införandegruppen bestod våren 2005 av fem personer, varav en representant från systemleverantören Logitall. Nedan ges en beskrivning av hur Skatteverket gick till väga vid införandet av ebeställ. 17

6 Införande av elektroniskt inköpssystem 6.1 Pilotprojekt Den 1 mars startade ett pilotprojekt i mindre skala på region Malmö. Antal personer som berördes var internbeställare, inköpare och chefer som skulle fungera som attestanter. Totalt antal användare i pilotprojektet var 100 personer, varav 30 var internbeställare och inköpare, samt 70 attestanter. Första aktiviteten var att maila ut en kort instruktion om hur man använder systemet tillsammans med en länk till det elektroniska inköpssystemet. Den 8 mars genomfördes en utbildning i hur man använder systemet, 45 personer genomförde utbildningen. Flera av de 45 personerna hade redan innan utbildningen gått in och tittat på ebeställ, vilket möjliggjorde en bra diskussion kring hur man använder systemet. Piloten pågick under mars månad och syftade till att samla erfarenheter innan systemet skulle rullas ut i större skala. Erfarenheter från piloten var att det var enkelt att få igång användarna genom e-post information och att det fanns ett mindre utbildningsbehov. Det utbildningsbehov som fanns kunde tillgodoses av inköparna med samordningsansvar. Det visade sig vara viktigt med tillgänglig support och lyhördhet för användarnas åsikter och problem. Ett bra stöd till inköparna med samordningsansvar var viktigt, med hjälp av en bra utbildning och bra informationsmaterial skulle de kunna hantera många frågeställningar. Vissa fel upptäcktes med själva systemet under pilotprojektet, vilka åtgärdades löpande. Exempel på problem som upptäcktes var att e-postmeddelanden skickades fel eller innehöll felaktig information samt att det saknades attestanter för vissa kostnadsställen. Aktiviteten i systemet hade dock varit bra och antalet order hade ökat i takt med att användarna lärde sig systemet. Många var positiva trots det förändrade arbetssättet. Under pilotprojektet (mars månad 2005) gjordes 128 beställningar i systemet, vilket motsvarade 1 206 044 kr. Första veckan i april 2005 påbörjades införandet av systemet i större skala. 18

6.2 Införande i större skala 6.2.1 Utvecklingsbehov Målgruppen totalt för ebeställ-projektet var ca 400 internbeställare (de som tidigare fungerat som beställare av varor och tjänster, t ex sekreterare, assistenter och vaktmästare), ca 800 attestanter, 40 inköpare, 20 inköpare med samordningsansvar, 20 strategiska inköpare och ca 500 godsmottagare. Införandegruppen identifierade utvecklingsbehov för de olika målgrupperna gällande löpande inköpsarbete och fortsatt införandearbete. Som internbeställare skulle man lära sig beställa varor och tjänster, samt veta var man kan få support och hitta skriftliga instruktioner. Utvecklingsbehov för fortsatt användning var att få löpande information via e-post om förändringar/förbättringar i systemet. Attestanter skulle också lära sig att attestera, beställa varor och tjänster, samt veta var man kunde få support. Även för denna målgrupp räckte det med att få löpande information via e- post om förändringar/förbättringar i systemet. Inköparen skulle lära sig beställa varor och tjänster, men också hur fritextbeställningar skulle hanteras samt hur man lägger upp en artikel/tjänst i systemet. För inköpare och inköpare med samordningsansvar räknade man också med att det räckte med löpande information via e-post. Vad gällde utvecklingsbehov för fortsatt införandearbete behövdes det för de med samordningsansvar instruktioner och hjälpmedel för att utbilda och föra budskapet vidare inom den egna regionala organisationen. De genomgick även en specialistutbildning i systemets funktionalitet. De strategiska inköparna behövde lära sig hur man beställde, hur man hanterade fritextbeställningar samt hur man lade upp artikel/tjänst. Den strategiska inköparen skulle också lära sig att administrera standardsortimentet för sin varugrupp, samt att ta ut och tolka statistikrapporter. För att kunna göra detta behövde de specialistutbildning i systemets funktionalitet. Godsmottagaren behövde lära sig att ta emot gods samt skicka vidare. För godsmottagaren räckte det med att få löpande information om förändringar och förbättringar via e-post. Planen var att de regionala inköparna med samordningsansvar skulle utbildas i ebeställ för att sedan i sin tur kunna utbilda och stötta användare ute i regionerna. Tanken var att endast de som tidigare beställt varor skulle göra det också nu med ebeställ. Fanns det personer som ville gå utbildning och lära sig ebeställ som tidigare inte fungerat som beställare i organisationen fick de möjlighet till det. 19

6.3 Plan för införande Införandeplanen var följande: införandet skulle ske successivt med start första veckan i april 2005 och slutföras andra veckan i juni 2005. Innan införandet påbörjades på respektive region skulle inköparen med regionalt samordningsansvar ha fått utbildning i ebeställ samt i sin tur hunnit informera och utbilda berörda personer inom sin region. Man började med att implementera systemet inom inköpsenheten första veckan i april, därefter formellt i Malmö (där man tidigare genomfört pilotprojektet). Sedan följde Umeå, Göteborg, Gävle, Växjö och Jönköping. I mitten av maj, Västerås och Eskilstuna följt av Linköping, Kalmar, Stockholm, Norrland, Karlstad, Örebro och Härnösand. För att slutligen implementeras på huvudkontoret i Stockholm andra veckan i juni. Utbildning och implementering gick enligt plan. De regionala inköpssamordnarna hade fått utbildning i ebeställ och hade i de flesta fall hunnit informera och utbilda användare i sin egen region innan systemet implementerades. De första uppsatta målen skulle vara uppnådda andra veckan i juni 2005, vilket de var. Målet juni 2005 var att 100 % av de med en inköparroll (60 personer) skulle ha varit inne i ebeställ, 65 % av de med internbeställarroll i systemet (65 % av de ca 400 internbeställarna) skulle ha varit inne i ebeställ samt att det totala antalet beställningar skulle uppgå till minst 500 stycken. Antal beställningar i systemet andra veckan juni 2005 var 2408 stycken. I efterhand har man sagt att målen var lågt satta, vilket berodde på s vårigheter med att sätta rimliga mål, då det var svårt att uppskatta vad som var rimligt. Produktutbudet i systemet bestod under den här perioden av förbrukningsvaror, mobiler, möbler, litteratur och blommor. Det var ett relativt begränsat utbud och man insåg att det var viktigt att få in produkter och tjänster i systemet så snart som möjligt. Ett mål som var uttalat var att det skulle finnas varugrupper med produkter och tjänster i ebeställ som motsvarade ca 400 miljoner kronor per år, det var dock något oklart när det målet skulle vara uppnått. Nedan beskrivs hur långt Skatteverket har kommit med sitt införande till och med oktober 2006, hur användningen ser ut samt vilka problem man har upplevt och upplever. 20

7 Nuläge oktober 2006 7.1 Förvaltning Själva projektet har upphört och en förvaltningsorganisation har tagit över. Förvaltningsorganisationen består oktober 2006 av ca en heltidstjänst som delas mellan tre personer; förvaltningsansvarig, ekonomikoordinator och sortimentsansvarig. Två administratörer arbetar också en del av sin arbetstid med att lägga in mindre leverantörer samt begränsad information i systemet. Arbetet med att fylla ebeställ med ytterligare varor och tjänster utförs av respektive varugruppsansvarig inköpare (strategisk inköpare), vilka ansvarar för samt hanterar upphandling för sin varugrupp. När upphandlingen sedan är avslutad är det systemleverantörens ansvar att göra informationen tillgänglig för beställning genom att lägga in den i systemet. Från början (våren 2005) fanns interna resurser från Skatteverkets ITavdelning med i projektet, man kom dock efter ett tag fram till att det inte behövdes i och med att ebeställ är en ASP lösning, vilket i Skatteverkets fall innebär att systemleverantören hanterar tekniska ändringar. Förvaltningsgruppen (förvaltningsansvarig, ekonomikoordinator samt sortimentsansvarig) arbetade till en början mycket med att förbättra användbarheten systemet. Till exempel har man lagt till en huvudfunktionalitet, en ärendemodul som hanterar interna ärenden. Genom ärendemodulen finns möjlighet att beställa hjälp med till exempel flytt och byte av trasig lampa på arbetsrummet. Efter att ha lyssnat på användarna ute i organisationen och utifrån deras synpunkter arbetat med funktionsanpassningar, ser man att behovet av nya funktionsanpassningar inte är lika stort. Detta mycket beroende på att systemet nu efter vissa justeringar och ändringar passar Skatteverkets inköpsverksamhet bättre. 7.1.1 Leverantörer i ebeställ Antalet leverantörer har reducerats från 9000 till drygt 7000. Fortfarande står dock 90 % av de 7000 leverantörerna för 10 % av inköpen. Det är först nu hösten 2006 som det är möjligt att mäta avtalstrohet, detta då det tar tid att få historik i systemet. Det finns också vissa svårigheter med att jämföra inköp i ebeställ med Agresso. Exempelvis kan kontorsmaterial ligga under flera konton i Agres- 21

so, som t ex kontorsmaterial och diverse övriga varor, vilket gör det svårt att lokalisera samtliga köp av kontorsmaterial i Agresso. Det kan därför bli en missvisande jämförelse. Avtalstroheten för litteratur ligger oktober 2006 någonstans mellan 70-80 % jämfört med 5 % för ett och ett halvt år sedan. Alla inköp av litteratur går nu genom biblioteket, tidigare gick de direkt. Man tror från förvaltningsgruppens sida att det goda resultatet för litteratur till stor del beror på att de har en bra bibliotekarie på huvudkontoret. Bibliotekarien och varugruppsansvarig tillsammans har varit och är fortfarande mycket aktiva och informerar om att litteraturinköp skall gå via biblioteket som lägger beställningarna i ebeställ. 7.1.2 Användningen av ebeställ Totalt inköp i ebeställ perioden april 2005 till slutet september 2006 uppgår till 260 miljoner kronor. Målet från början var att beställningar på 400 miljoner kronor skulle gå genom systemet årligen.. En tidpunkt för att uppnå målet var dock inte fastslagen. Som beskrivits ovan köper Skatteverket in varor och tjänster årligen till ett värde av 2 miljarder kronor, det är dock en stor del som inte kommer att beställas via ebeställ, som t ex hyror, all kommunikation och post. Man har nu dock insett att målet skulle kunna höjas till 600 miljoner kronor årligen då fler varor och tjänster skulle kunna beställas via systemet. Till exempel skulle ytterligare konsulter kunna beställas via ebeställ, vilket inte är fallet oktober 2006. När målsättningen 400 miljoner kr sattes, baserades den på vad som kunde vara rimligt eftersom det var svårt att uppskatta vad som var rimligt och realistiskt. Att få upp användningen tog dock längre tid än planerat, mycket på grund av att sortimentet i systemet inte var tillräckligt omfattande. Det fanns till en början helt enkelt inte tillräckligt många varor och tjänster i ebeställ att beställa. Våren 2005 påbörjades en upphandling av kontorsmaterial i syfte att fylla ebeställ med fler produkter, upphandlingen var klar mars 2006. Skatteverket fick i den här upphandlingen in anbud från 11 leverantörer juni 2005. Det saknades dock viss information och flera av leverantörerna behövde komplettera med uppgifter. Det var semestertider och problematiskt att få kontakt med och respons av berörda leverantörer, vilket gjorde att Skatteverket fick in kompletteringar i september 2005. Ytterligare orsak till fördröjningen var att upphandlingen omfattade fyra delområden och att resultatet för respektive delområde inte får publiceras förrän samtliga delområden i upphandlingen 22

är slutförda. De fyra delområdena var: IT förbrukningsvaror (toner, disketter), städ (lokalvårdsprodukter), papper och kontorsmaterial. När upphandlingen var klar och de varor som ingått i upphandlingen lagts in i ebeställ tog dock användningen av systemet fart. Som beskrivits ovan är det först nu man har möjlighet att börja titta på inköpshistorik i ebeställ. Om man tittar på de uppskattade besparingarna (30 miljoner kr 2005 samt 60 miljoner kr 2006) så har Skatteverket inte nått upp till dem. Detta till stor del beroende på att en stor del av den besparingen kommer att komma från varugruppsarbetet. Bättre avtal med lägre priser samt att fler köper från dessa avtalade leverantörer gör att inköpskostnaden blir lägre. Som beskrivits ovan har varugruppsarbetet fördröjts, det har tagit mer tid att utföra och slutföra upphandlingar än planerat. Upphandlingen för ITinventarier (datorer, skrivare och kopiatorer) pågick till exempel under hela 2005. Det är först i år (slutet av året) som man har möjlighet att se besparingar för IT-inventarier. 7.2 Automatchning av fakturor Fortfarande (oktober 2006) sker ingen automatisk kontering i ebeställ vid beställning. Samtliga inkomna fakturor skickas direkt (av leverantör) till indatacentralen i Östersund vilka skannar fakturan. Fakturaadressen innehåller en uppgift om vilken region/kostnadsställe som skall belastas. Fakturan tolkas och landar i Agressos fakturahanteringssystem i vilket Gävlekontoret lägger till kontouppgifter och kostnadsställe. Därefter får attestanten ett e-mail med länk till fakturan för attest. Attestanten kan nu även ändra kontering innan slutattest. När fakturan attesterats går den in i betalningssystemet. Med en kontering direkt vid beställning i ebeställ, skulle fakturan kunna gå direkt för betalning, om fakturabeloppet stämmer överens med orderbeloppet, och om ordern är godsmottagen 7.3 Särskild lösning för produktområdet skåpservice En fråga som förvaltningsorganisationen funderade över var hur man skulle kunna kombinera skåpservice för kontorsmaterial med det elektroniska inköpssystemet. Flera avdelningar har skåpservice för kontorsmaterial, det vill säga leverantören har ett skåp stående hos kunden som den fyller på regelbundet. Skatteverket löste det genom att de regelbundet får en lista av leverantören på beställda varor (motsvarande de varor som tagits ur skåpet) vilka de regionala inköparna sedan lägger in i ebeställ. På så vis är det möjligt att också få uppföljning på det som handlas via skåpservicen. En penna kan till exempel kosta mellan 10 öre upp till 25 kr, det är 23