Möjliggörande prestationsmätning

UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska Institutionen KANDIDATUPPSATS Företagsekonomi C, Accounting Issues HT 2009 Fredrik Wincrantz Emil Wiklund Skolgatan 15 St. Olofsgatan 62 A 753 12 Uppsala 753 30 Uppsala tfn. 0735 07 27 10 tfn. 0735 61 35 90 Möjliggörande prestationsmätning En fallstudie av SF bio AB och sammanlänkningen mellan balanserat styrkort och storytelling Handledare: Göran Nilsson Företagsekonomiska Institutionen

Sammanfattning Prestationsmätning har stor betydelse för företags lönsamhet. Detta gör att det blir viktigt för företag att utforma mätningen så att den blir motiverande och stödjande. Denna uppsats bygger kring en syntes där vi argumenterar att storytelling kan hjälpa till att skapa effektiviserande och motiverande effekter hos ett prestationsmåttsystem. Uppsatsen belyser själva verktyget BSC och hur det kan utformas för att bli motiverande för de anställda. Även begreppet storytelling beskrivs samt hur det kan användas för att tydliggöra organisatoriska mål internt i ett företag. Uppsatsen har en abduktiv abstraktion och en kvalitativ metod. Den absoluta merparten av datan utgörs av primärdata genom personliga intervjuer med VD, HR-ansvarig samt biografchefer i SF bio AB. Det empiriska kapitlet visar på att ledningen i SF bio AB menar på att biografcheferna i relativt stor utsträckning är involverade i målen. Något som inte stödes i intervjuerna med biografcheferna. Arbetet med Storytelling förefaller dock ha en positiv inverkan på företaget. Arbetet inom de olika biograferna skiljer sig dock i många mer eller mindre väsentliga avseenden. Av undersökningen att döma finnes en del tecken som tyder på att SF bio ABs BSC i grunden är mer tvingande än möjliggörande. Vi finner även stöd för att arbetet med storytelling ger positiva effekter i verksamheten. Resultatet vi kommer fram till visar på tecken att arbetet med storytelling i SF bio AB i många avseenden bidrar till att skapa och förstärka möjliggörande karaktärer i SF bio ABs BSC. Keywords Balanced scorecard, balanserat styrkort, BSC, performance measurement systems, prestationsmåttsystem, PMS, organisatoriska mål, storytelling, SF bio AB. 1

Förord Vi vill tacka SF bio AB för tillåtelsen att genomföra denna uppsats och VD Jan Bernhardsson för att du tog dig tid att träffa oss. Vi vill även tacka Elias Berglund för den snabba hjälpen, samt de intervjuade biografcheferna. Ett speciellt tack vill vi rikta till Malin Lazar på SF bio ABs huvudkontor. Tack för den alltid så snabba hjälpen och tålamodet med alla våra förfrågningar. Ett stort tack vill vi även rikta till vår handledare, Göran Nilsson. Tack för alla givande synpunkter och reflektioner under resans gång, de har varit till stor hjälp! Uppsala den 6 januari 2010 Fredrik Wincrantz Emil Wiklund 2

1. INLEDNING 5 1.1. BAKGRUND 5 1.2. PROBLEMDISKUSSION 5 1.3. SYFTE 6 2. TEORETISKT RAMVERK 7 2.1. DET BALANSERADE STYRKORTET 7 2.2. PRESTATIONSMÅTTSYSTEMETS ROLL, TVINGANDE ELLER MÖJLIGGÖRANDE? 8 2.3. DE ANSTÄLLDAS ROLL I ANVÄNDANDET AV BSC 10 2.4. STORYTELLING 11 2.5. TEORETISK SYNTES 12 3. METOD 14 3.1. ÄMNESVAL 14 3.2. VAL AV UNDERSÖKNINGSMETODER 14 3.2.1. FALLSTUDIE 14 3.2.2. KVALITATIV METOD 14 3.3. DATAINSAMLING 15 3.3.1. PRIMÄR / SEKUNDÄRDATA 15 3.3.2. INDUKTION, DEDUKTION ELLER ABDUKTION 15 3.4. UNDERSÖKNINGSFÖREMÅLET 15 3.4.1. VAL AV ORGANISATION 15 3.5. INTERVJUER 16 3.5.1. VAL AV RESPONDENTER 16 3.5.2. ANONYMITET 16 3.6. TILLFÖRLITLIGHET 16 3.6.1. RELIABILITET OCH VALIDITET 16 3.6.2. METOD OCH KÄLLKRITIK 17 4. EMPIRI 18 4.1. FÖRETAGSBESKRIVNING 18 4.2. FÖRETAGSLEDNINGEN 19 4.2.1. SF BIO AB OCH BSC 19 4.2.2. FILM ÄR BÄST PÅ BIO 20 4.3. BIOGRAF 1 21 4.3.1. ARBETE MED STYRKORTET 21 4.3.2. FILM ÄR BÄST PÅ BIO 22 4.4. BIOGRAF 2 22 4.4.1. ARBETE MED STYRKORTET 22 4.4.2. FILM ÄR BÄST PÅ BIO 23 4.5. BIOGRAF 3 24 4.5.1. ARBETE MED STYRKORTET 24 4.5.2. FILM ÄR BÄST PÅ BIO 25 5. ANALYS 26 5.1. BSC I SF BIO AB 26 5.2. MÖJLIGGÖRANDE BSC 27 5.3. DE ANSTÄLLDAS ROLL I ANVÄNDANDET AV BSC 28 3

5.4. STORYTELLING 29 5.5. STORYTELLING I SAMVERKAN MED BSC FÖR ATT SKAPA MÖJLIGGÖRANDE EFFEKTER 30 6. SLUTSATS OCH FÖRSLAG TILL FORTSATTA STUDIER 32 6.1. SLUTSATS 32 6.2. FÖRSLAG TILL FORTSATTA STUDIER 33 7. KÄLLFÖRTECKNING 34 BILAGA 1 INTERVJUFRÅGOR FÖRETAGSLEDNING 36 BILAGA 2 INTERVJUFRÅGOR BIOGRAFCHEFER 37 4

1. Inledning Prestationsmätning har stor betydelse för företags lönsamhet. Detta gör att det blir viktigt för företag att utforma mätningen så att den blir motiverande och stödjande. Vi kommer bygga denna uppsats kring en syntes där vi argumenterar att storytelling kan hjälpa till att skapa effektiviserande och motiverande effekter hos ett prestationsmåttsystem. 1.1. Bakgrund Det finns många olika teorier inom verksamhetsstyrning. Att bestämma hur man på bästa sätt kan motivera de anställda till högre prestationer i ett företag är något som har väldigt stor betydelse för organisationers lönsamhet. Med en bra styrning kan ett företag få ut maximal arbetsinsats av sina anställda. Ett sätt att motivera anställda är att mäta deras prestation och det finns många olika typer av prestationsmåttsystem (PMS) (Burney et al, 2009). Ett av dessa är Balanserat styrkort (BSC). För att ett BSC ska fungera på bästa sätt finns det teorier som påstår att det måste vara möjliggörande för organisationen, d.v.s. bidraga till en högre effektivitet och vara motiverande för användarna (Wouters & Wilderom, 2008). Samma teori talar om att ett BSC med en tvingande (motsatt till möjliggörande) karaktär oftast inte får en positiv effekt för användarna (Wouters & Wilderom, 2008). Målet med användandet av ett BSC torde därmed bli att det skall vara möjliggörande. På senare år har storytelling blivit ett populärt begrepp bland företag för att få fram organisationens värderingar (Marzec, 2007). Teoretikerna kring detta menar att storytelling skapar en mer lättförståelig bild av vad ledningen vill ha ut av sina anställda (Colton & Ward, 2004). Enligt teorin kan storytelling, om det används på rätt sätt ge en stor effekt på de anställda och deras sätt att arbeta (Marzec, 2007). 1.2. Problemdiskussion Med denna uppsats har vi för avsikt att utreda huruvida ett företag med hjälp av storytelling kan göra sitt BSC mer möjliggörande. Som grund för vår diskussion framlägger vi en teorisyntes som vi grundar på de olika teorierna kring både BSC och storytelling. Som företag har vi valt att studera SF bio AB, med detta menas endast den del av SF som bedriver biografverksamhet. Utifrån studien av detta företag kommer vi undersöka huruvida man kan sammanlänka användandet av storytelling till användandet av balanserat styrkort, för att på så 5

sätt skapa bättre förutsättningar för att styrningen skall bli motiverande och stödjande för medarbetarna? 1.3. Syfte Syftet med denna uppsats är att undersöka om användandet av storytelling kan förstärka tydliggörandet av organisatoriska mål inom SF bio AB och bidra till ett högre möjliggörande i arbetet med BSC. 6

2. Teoretiskt ramverk I detta kapitel redogörs till studien relevant teori. Vi kommer att belysa själva verktyget BSC och hur det kan utformas för att bli motiverande för de anställda. Vi kommer även beskriva begreppet storytelling och hur det kan användas för att tydliggöra organisatoriska mål internt i ett företag. Kapitlet kommer mynna ut i en teoretisk syntes där vi argumenterar för en möjlighet att koppla ihop storytelling med BSC i syfte att generera möjliggörande effekter för medarbetarna. 2.1. Det balanserade styrkortet BSC är ett strategiskt planerings- och styrningssystem som används av företag och organisationer för att länka samman affärsaktiviteter med organisationsstrategier. Syftet med användningen är bl.a. att tydliggöra organisationens mål internt (Kaplan & Norton, 1992). Även om BSC mäter företagets prestation utvecklar det även en strategisk plan för framtiden, därför bör det betraktas som ett verktyg för ledningen att styra och planera sin verksamhet efter målen de har satt upp (Kaplan & Norton, 1996). BSC skiljer sig från andra, mer finansiella system (som budget) genom att det ger en prognos över framtida finansiella resultat snarare än enbart en rapport över tidigare resultat (Kaplan & Norton, 2007). BSC beaktar finansiella mått som visar på resultat av handlingar som redan utförts. Som komplement till detta lägger systemet till operationella mått, såsom kundnöjdhet, intern utveckling och organisationens innovation, vilket är mått som är avgörande för framtida finansiella resultat (Kaplan & Norton, 1992). Med andra ord kan man beskriva BSC som en mer balanserad spegling av såväl redan utförda finansiella aktiviteter som prognoser av framtida. BSC mäter företagets prestation genom en balanserad bild utifrån fyra perspektiv; finansiellt-, kund-, intern verksamhets- samt innovation och lärandeperspektiv (se figur 1). Genom dessa fyra perspektiv svarar BSC på frågorna: Hur ser kunderna på oss? (kundperspektivet) Vad måste vi excellera på? (interna verksamhetsperspektivet) Kan vi fortsätta att utveckla oss och skapa värde? (innovations och lärandeperspektivet) Hur ser vi ut för aktieägare? (finansiella perspektivet) (Kaplan & Norton, 1992) 7

Figur 1 Det balanserade styrkortet, Kaplan & Norton, 1996 Genom de fyra perspektiven tar BSC in hela företaget i beaktning och inte bara de finansiella data som finns i budget och rapporter. Detta innebär dock inte att den finansiella aspekten inte är av stor vikt. Det är denna som visar på huruvida företaget faktiskt lyckas nå de uppsatta målen i de andra perspektiven. (Kaplan & Norton, 1996). Mer konkret används BSC på det sätt att ledningen sätter upp organisatoriska mål för företaget. Målen bryts sedan ner på de fyra perspektiven och skall därigenom återspeglas inom samtliga grenar av företaget. Ovanstående ramverk är dock ingen fastställd mall för användandet av BSC. Att utforma en sådan går inte då alla företag skiljer sig från varandra och för att ett BSC skall fungera på tillfredställande vis måste det anpassas efter varje enskilt företag (Kaplan & Norton, 1996). 2.2. Prestationsmåttsystemets roll, tvingande eller möjliggörande? Adler och Borys (1996) menar att byråkrati och formalisering av arbete inom ett företag har två sidor, en positiv och en negativ. Den positiva sidan, eller den möjliggörande sidan, är den som får mottagare av formaliseringen att motiveras och effektiviseras i sitt arbete. Den negativa, eller den tvingande, sidan är däremot den som får mottagarna att arbeta efter reglerna bara för att de inte har något val. Tvingande byråkrati lämnar, till skillnad från den möjliggörande, inget eller väldigt lite utrymme för innovationer och egna lösningar. Detta, menar Adler och Borys (1996), skapar en sämre effektivitet och lägre motivation hos de anställda. De anställdas inställning till formalisering är beroende på hur formaliseringen är uppbyggd och hur den presenteras. Om formaliseringen syftar till att hjälpa de anställda i sitt 8

arbete kommer den sannolikt att mötas av en positiv reaktion, medan om den är utformad som ett sätt för ledningen att styra och kontrollera de anställdas arbete kommer den sannolikt att mötas negativt (Adler & Borys, 1996). Genom att göra antagandet att ett PMS är ett formellt och i viss mån byråkratiskt inslag för de anställda, menar Wouters och Wilderom (2008) att ovanstående resonemang är applicerbart på PMS och utgör själva utvecklingsprocessen av ett PMS för att bli möjliggörande. För att ett PMS skall vara möjliggörande krävs att dess utvecklingsprocess är erfarenhetsbaserad, baserad på de anställdas professionalism samt att implementeringen är tillåtande av experimentering (Wouters & Wilderom, 2008). Den sista faktorn, experimenteringen, kommer vi inte att belysa i denna uppsats då denna främst berör den initiala implementeringen och inte det ständiga utvecklingsarbetet. Erfarenhetsbaserad utvecklingsprocess En organisations förändringsprocess som grundar sig på den lokala kunskapen har större sannolikhet att leda till hållbara ändringar och förbättringar i organisationen. I termer av ett PMS menar Wouters & Wilderom att en utvecklingsprocess som grundar sig i den lokala erfarenheten sannolikt kommer bli mer möjliggörande än tvingande. En erfarenhetsbaserad utvecklingsprocess innehåller identifieringen, uppskattningen, dokumentationen, utvärderingen och befästningen av redan existerande kunskap och erfarenhet av användning och rapportering av prestation. (Wouters & Wilderom, 2008) Det typiska PMS är utvecklat från ett toppledningsperspektiv. Detta är en bidragande faktor till att systemet blir mindre möjliggörande och mer tvingande. Även om systemet är utvecklat med goda intentioner är risken med ett sådant system att det inte fångar de lokala enheternas arbetssätt på ett effektivt sätt och därmed bidrar till en tvingande uppfattning. (Wouters & Wilderom, 2008) Även om organisationer inte alltid arbetar med ett fastställt PMS, som BSC eller liknande, är det väldigt vanligt att lokala mallar och system för att rapportera prestation existerar på lägre nivåer i organisationer. Dessa informella system är ofta så pass informella att ingen utanför den lokala enheten ens känner till att de existerar. Med andra ord finns det många gånger erfarenhet av att arbeta med PMS i företag trots att ledning inte alltid känner till det. Detta faktum i kombination med ett toppledningsperspektiv i utvecklingsprocessen borgar för ett 9

ineffektivt PMS som inte drar nytta av företagets erfarenhet. Således bör ett möjliggörande PMS bygga på existerande lokala erfarenheter. Författarna menar att en utvecklingsprocess främjar möjliggörande formalitet till fullo när den grundar sig på och utnyttjar det intellektuella kapitalet från de lägre nivåernas erfarenheter från prestationsmätning. (Wouters & Wilderom, 2008) De anställdas professionalism i utvecklingsprocessen Med professionalism menar Wouters & Wilderom en attityd mot lärande hos de anställda med syfte att förbättra deras arbetsutförande. En sådan attityd gör det möjligt att förlita sig på erfarenhet och utföra experiment inom utvecklingen av ett PMS. En hög grad av professionalism gör det mer troligt att de anställda uttrycker nöje och positivitet till ändringar i dess arbetsmiljö och dess sätt att utföra sitt arbete. Om en anställd är mer benägen att förbättra sitt arbetsutförande är det större sannolikhet att ett PMS kommer att uppfattas som stimulerande, utmanande och hjälpsamt vilket därmed innebär att denna attityd främjar en möjliggörande syn på ett PMS. (Wouters & Wilderom, 2008) Utöver de tre redan givna faktorerna fann Wouters och Wilderom (2008) att intern transparens var en viktig faktor tillsammans med de andra tre för att skapa ett system som de anställda kunde finna motiverande och stödjande. 2.3. De anställdas roll i användandet av BSC Burney et al. (2009) menar att prestationen förhöjs när de anställda känner en högre grad av rättvisa gentemot systemets utformande, d.v.s. att systemet mäter och rapporterar på ett rättvist sätt. Att länka incitament och arbetsprocesser till ett PMS likt BSC istället för enbart finansiella mått skapar en mer balanserad insats från de anställda som borgar för bättre prestationer enligt Burney et al (2009). PMS är dock ofta komplicerade system för att mäta prestation. För att skapa incitament till prestation krävs det att utformandet av PMS är transparent och lättförståeligt (Burney et al, 2009). Viss forskning visar dock på att incitament kan skapa negativa effekter på de anställda genom att de ger upphov till att överprestera i de områden som mäts på bekostnad av de andra (Burney et al, 2009). De anställdas uppfattning av systemet är enligt Burney et al (2009) det som är avgörande och inte nödvändigtvis själva systemets uppbyggnad även om de bägge hänger ihop. För att bidra till ett positivt 10

uppfattande av systemet menar Burney et al (2009) att det finns två viktiga karaktäristika; (1) systemet måste reflektera orsak-verkan sambandet och (2) systemet måste ha teknisk validitet. Med (1) menas att systemet måste visa hur måtten relaterar till varandra och hur handlingar resulterar i utgångar som är viktiga för att uppfylla de organisatoriska målen. Med (2) menas att systemet måste återge korrekta mätningar av insatserna som är tillgängliga och lätta att förstå. (Burney et al, 2009) 2.4. Storytelling Enligt Marzec är en företagshistoria ett verktyg som företagsledning kan använda sig av för att förklara företagets strategi och hur man ska agera utefter denna strategi (Marzec, 2007). Genom att använda sig av storytelling kan företagsledningen konkretisera och tydliggöra de organisatoriska målen gentemot de anställda. Enligt Colton och Ward (2004) är storytelling ett utmärkt verktyg för att definiera ett företags strategi samt ge en bra bild av hur denna skall implementeras. Utöver detta kan storytelling användas för att ge de anställda en bättre uppfattning om vilka företagets värderingar är. Att klargöra vilka värderingar en organisation har är mycket svårare än att lägga upp en strategi (Bartlett & Ghoshal 1994). Snarare än att bara mata in värderingarna som ord eller liknande kan en historia linda in värderingarna på ett greppbart sätt (Bartlett & Ghoshal 1994). En företagshistoria kan om den är väl utformad få chefer på alla nivåer att följa företagsledningen, engagera personalen samt skapa en tävlingsinriktad känsla hos de anställda (Marzec 2007). Lägger man in företagsvärderingar i den historia som berättas kan detta göra att värderingarna får stor genomslagskraft. Händer detta kommer både personal och chefer fatta beslut som baseras på värderingarna och på så sätt skapas ett helhetstänk som genomsyrar allt företaget gör (Bartlett & Ghoshal 1994). En företagshistoria kan också skapa en förståelse för de beslut som ledningen tar. Anledningen till att storytelling är ett framgångsrikt koncept är att en historia kan ge mottagaren ett koncept som är lättare greppa. Jobbar företaget bara med exempelvis värdeord är detta ofta svårt för gemene anställd att förstå, med en historia som inbegriper dessa ord blir det oftast dels enklare att förstå men också enklare att komma ihåg (Marzec 2007). Marzec skriver att en bra företagshistoria har samma karaktär som vilken annan bra historia som helst, det krävs att det finns bra karaktärer, en handling som fångar åhöraren eller läsaren samt en bra dramaturgi (Marzec 2007). Han påpekar att det är väldigt viktigt att historian skapar en känsla av att det är något som går att uppnå, man vill berätta om något som praktiskt går att ändra till (Marzec 2007). För att göra det ställer han upp fyra kriterier som en 11

historia måste ha för att åstadkomma detta. 1. Den som hör historian måste känna igen sig i den 2. Historian skall berätta om en alternativ verklighet, det måste vara svårt att uppnå det som berättas i historian men det får inte kännas omöjligt. 3. Historian måste ge en bild av hur personen skall agera för att komma till den alternativa verkligheten. 4. Historian måste bjuda in den som hör den att delta i bestämmandet av hur man bör agera för att uppnå målet. Använder ett företag sig av storytelling på rätt sätt kan man enligt Colton och Ward (2004) åstadkomma flera viktiga saker. 1. Storytelling kan få medarbetare att börja prata med varandra, vilket kan leda till att det skapas kontakter mellan de anställda och nya idéer kan födas ur dessa kontakter. Det kan i sin tur leda till att problem ses på från nya perspektiv. 2. Det kan skapa en känsla av tillhörighet och mening med arbetet som sådant, detta kan i sin tur leda till att medarbetarna förstår och tar till sig företagets värderingar och kultur. 3. Det kan inspirera de anställda till att ändra sitt beteende, genom storytelling kan ledningen skapa en tänk-om-känsla mer än en varför-känsla 2.5. Teoretisk syntes BSC är ett strategiskt planerings- och styrningssystem. Kaplan och Norton (1992) menar som tidigare nämnt att BSC även fyller funktionen att tydliggöra organisatoriska mål. BSC kretsar kring fyra perspektiv; finansiellt-, kund-, intern verksamhets- samt innovation och lärandeperspektiv (Kaplan och Norton, 1992). Mycket av litteraturen (bl.a. Burney et al, 2009; Wouters och Wilderom, 2008) som behandlar BSC visar på vikten av att systemet blir till det som Wouters och Wilderom kallar för möjliggörande. D.v.s. att systemet är stödjande och motiverande för de anställda snarare än tvingande och pressande. Teorierna skiljer sig lite hur man kan utveckla ett BSC till att bli just möjliggörande, en gemensam nämnare är dock de anställdas involvering i arbetet med BSC. En röd tråd i att lyckas med detta är att tydliggöra de organisatoriska målen samt skapa incitament till en högre prestation hos de anställda (ex. Burney et al, 2009, Wouters och Wilderom, 2008). Vi menar dock att BSC till 12

sin natur är skapat och utformat ur ett top-down perspektiv, d.v.s. att fokus ligger på ledningens behov av styrmedel och information. Detta blir aningen paradoxalt när litteraturen frekvent belyser betydelsen av de anställdas involvering i BSC utformande. Även storytelling har ett syfte att tydliggöra organisatoriska mål. Enligt teoretikerna kan storytelling, om det används på rätt sätt, skapa en känsla av tillhörighet och en mening med de anställdas arbete. I och med att tillhörighet är något som i allra högsta grad är kopplat till ett BSCs möjliggörande torde ett skapande av tillhörighet som kan kopplas till arbetet därmed bidra till möjliggörande effekter på BSC. Vi menar således att om ett företag använder sig av storytelling vid sidan av BSC kan detta generera möjliggörande effekter på BSC. Storytelling Möjliggörande effekter Företaget BSC Figur 2 Teoretisk syntes, egen modell 13

3. Metod Detta kapitel ger en beskrivning av tillvägagångssätt vid insamlande av material, undersökningsmetod samt val av studieobjekt. Sammanfattningsvis kan denna uppsats betecknas som en fallstudie av SF bio AB. Vi har använt oss av en abduktiv ansats och en kvalitativ metod. Den absoluta merparten av datan utgörs av primärdata genom personliga intervjuer med VD, HR-ansvarig samt biografchefer i SF bio AB. 3.1. Ämnesval Vi har valt att studera utformandet samt användandet av BSC och storytelling i SF bio AB. Syftet med detta är att undersöka om användandet av storytelling kan förstärka tydliggörandet av organisatoriska mål inom SF bio AB och därmed bidra till ett högre möjliggörande i arbetet med BSC. Teorin är baserad på litteratur som belyser ämnet BSC och storytelling. Empirin är baserad på intervjuer med biografchefer, HR-ansvarig samt VD i SF bio AB. Utöver det har en del information erhållits via sekundärkällor i form av pressmaterial och informationsfoldrar från SF bio AB. 3.2. Val av undersökningsmetoder 3.2.1. Fallstudie I och med syftets utformande anser vi att det ligger nära till hands att betrakta denna uppsats som en mer detaljerad studie av endast ett avgränsat studieobjekt, varför fallstudie är en lämplig beteckning. 3.2.2. Kvalitativ metod Vi tror att syftet besvaras bäst genom att genomföra djupintervjuer med strategiskt valda personer inom företaget. I vårt fall innebär det att vi väljer att intervjua såväl ledning som biografchefer. För att göra detta kommer vi angripa den empiriska datainsamlingen genom en kvalitativ metod, vilket bygger på ett färre antal respondenter där man genomför djupare intervjuer med syftet att kunna analysera svaren och därmed kunna dra verbala slutsatser kring kopplingar och sammanhang (Trost, 2007). 14

3.3. Datainsamling 3.3.1. Primär / Sekundärdata Denna uppsats bygger främst på primärdata i form av intervjuer med anställda inom SF bio AB. Detta motiveras av att ingen tidigare studie finns på SF bio AB vilket medför att vi behöver bygga vår egen data. Genom att använda primärdata föregår vi i största möjliga mån även problemet med vinklad data. Delar av studien bygger dock på sekundärdata i form av pressfoldrar och annat internt material. I användandet av detta beaktas givetvis det faktum att datan inte är framtagen från ett objektivt synsätt. Vi tror dock inte att detta utgör någon större risk för en icke representativ bild av företaget då sekundärdatan utgör en mycket liten del av den totala datan. 3.3.2. Induktion, deduktion eller abduktion Denna uppsats går inte att klassificera som varken induktiv eller deduktiv. I och med att vi bygger empirin kring existerande teori och försöker hitta samband och kopplingar till teorin i SF bio AB kan man argumentera för en deduktiv abstraktion. Det faktum att vi utformat en teoretisk syntes borgar dock för en mer induktiv abstraktion. Ett mellanting mellan de både kan benämnas som abduktion (Alvesson & Sköldberg, 1994) och det är således här denna uppsats hamnar. 3.4. Undersökningsföremålet 3.4.1. Val av organisation Anledningarna till att vi valde SF bio AB som föremål för vår undersökning är flera. Först och främst ansåg vi att det lämpligt att välja en organisation som man har en god access till då det oftast kan vara relativt svårt att skaffa sig access om man inte har en ingång redan från början. Vidare anser vi det intressant att undersöka prestationsmätning och tydliggörande av organisatoriska mål i en organisation som har en lite annorlunda bemanning, likt SF bio AB. SF bio AB består till stor del av deltidsarbetande (kassapersonal och dyl.) vilket gör att det traditionella synsättet på anställda kanske inte alltid är gångbart och lika höga krav kanske inte kan ställas som på en heltidsanställd. Andra metoder för att motivera de anställda kan också behöva användas. 15

3.5. Intervjuer 3.5.1. Val av respondenter Vi har valt att genomföra kvalitativa intervjuer med ett färre antal respondenter. För att få en mer heltäckande bild av hela företaget valde vi att intervjua såväl ledning (VD och HRansvarig) som biografchefer. Då det inte var möjligt att intervjua samtliga personer i ledningen anser vi att VD och HR-ansvarig var de två bäst lämpade. Detta då dessa sannolikt har de två mest skilda uppfattningarna i ledningen (ägarintresset vs Personalansvaret). Således tror vi att vi kan få en mer balanserad bild av ledningens synsätt. För att minimera risken för en icke representativ bild intervjuades biografchefer från tre biografer av varierande storlek och geografisk spridning. Från början tänkte vi även intervjua anställda vid biograferna. Det faktum att dessa är deltidsarbetande gör dock att en sådan infallsvinkel blir aningen komplicerad. Det skiljer sig mycket mellan de anställda i mått av hur ofta de arbetar och på vilka premisser. Många av dem jobbar endast en eller ett par gånger i månaden. Därför tror vi att det är svårt att få en representativ bild av de anställdas uppfattning. Vi valde således att istället fokusera på förhållandet mellan biografcheferna och ledningen samt belysa hur biografcheferna förmedlar information och uppföljning inom sina biografer. 3.5.2. Anonymitet Denna uppsats är godkänd från SF bio ABs huvudkontor. Alla intervjuer med biografcheferna har blivit anonymiserade på begäran av respondenterna. Vi kommer referera till biograferna genom att kalla dem för biograf 1, 2 och 3 samt biografchef 1, 2 och 3. Vi tror att anonymiseringen enbart ger positiva effekter då det minskar sannolikheten att någon respondent skall formulera ett svar som är influerat av en uppmålad bild av företaget. Vi tror helt enkelt att detta ger en ärligare och mer representativ bild av SF bio AB. 3.6. Tillförlitlighet 3.6.1. Reliabilitet och validitet Det är det svårt veta om exakt samma resultat skulle uppnås om tre andra biografchefer hade tillfrågats. Bernhardsson (091014) menar att biografernas management skiljer sig åt vilket får effekten att olika biografer antagligen tolkar prestationsmätningen på olika sätt. För att uppnå 16

absolut reliabilitet krävs antagligen att samtliga biografchefer och ledning skulle tillfrågas. I och med att HR-ansvarig, och givetvis VD, ingår i ledningen anser vi oss dock uppnå en god reliabilitet. Vid kvalitativa intervjuer är även sannolikheten att få likadana svar två gånger mindre än hos kvantitativa undersökningar. På det hela taget menar vi dock att denna uppsats har en god reliabilitet och validitet då samma frågor ställts till samtliga respondenter och att källkontroll skett av alla transkriberingar. 3.6.2. Metod- och källkritik Då vi valde att genomföra kvalitativa intervjuer har detta medfört att endast en liten del av de anställda kunde intervjuas, vilket gjort att vi inte kunnat prata med alla de personer som är involverade i arbetet med storytelling och BSC i SF bio AB. Detta kan vara en svaghet, men samtidigt något man måste ställa mot att använda sig av en kvantitativ ansats där vi sannolikt inte skulle erhållit lika djupa och reflekterande svar på frågorna. Vidare kan man argumentera för att en studie av flera företag hade svarat vårt syfte bättre. Tyvärr fanns ingen tid eller möjlighet att innefatta en sådan studie inom ramarna för denna uppsats. Vad gäller källkritik är utelämnandet av de anställdas uppfattning något som eventuellt bidrar till en svaghet. Vi anser dock att detta val har motiverats i avsnitt 3.5. Vad gäller övriga respondenter och biografcheferna i synnerhet finns alltid en risk för vinklade och tillrättalagda svar. Tackvare anonymiteten tror vi dock att denna risk är minimerad. 17

4. Empiri I detta kapitel redogör vi för det material vi samlat in från intervjuer med anställda inom SF bio AB. Sammanlagt har vi genomfört intervjuer med 3 biografschefer, VD och HR-ansvarig. Ledningen i SF bio AB menar på att biografcheferna i relativt stor utsträckning är involverade i målen. Något som inte stödes i intervjuerna med biografcheferna. Arbetet med Storytelling förefaller dock ha en positiv inverkan på företaget. Arbetet inom de olika biograferna skiljer sig dock i många mer eller mindre väsentliga avseenden. 4.1. Företagsbeskrivning SF bio AB är nordens största biografkedja. De driver en rikstäckande biografverksamhet med filialer i alla Sveriges stora städer, de är verksamma på sammanlagt 22 orter i landet (www.sf.se). Tidigare hade de konkurrens på vissa av dessa orter av först Sandrews Metronome och sedermera Astoria Cinemas. Båda dessa företag har nu gått i konkurs och SF bio AB står därför kvar ensam som den enda stora aktören. Vidare är de även 50%-iga ägare i den näst största kedjan Svenska Bio som finns i Sveriges lite mindre städer (Bernhardsson, 091014). I och med detta är SF bio AB en väldigt stark aktör på den svenska biografmarknaden. När det gäller visning av kommersiell biofilm har SF bio AB nästintill en monopolställning på marknaden. De omsätter årligen drygt 1,2 miljarder kronor (SF Bio, 2008). SF bio AB är inte ett publikt aktiebolag utan till sin helhet ägt av Bonnierkoncernen (SF bio, 2008). Totalt har SF bio AB 1200 anställda, 120 av dessa jobbar på deras huvudkontor i Stockholm och de övriga drygt 1000 anställda arbetar på biograferna runt om i landet (Bernhardsson, 091014). Detta gör att de är starkt präglade av två olika kulturer. På huvudkontoret finns det en tjänstemannakultur medan det ute på biograferna nästan bara finns deltidsanställda som har jobbet som ett extra arbete. Detta gör att det är svårt att ställa allt för höga krav och i slutändan även svårt att motivera majoriteten av de anställda inom företaget (Bernhardsson, 091014). Styrning av de anställda är något som SF bio AB lägger mycket kraft på (Bernhardsson, 091014). SF bio AB ser det som att de befinner sig i upplevelsebranschen, deras mål är att varje kund skall känna att de får ta del av mer än bara en film. Besöket skall vara en helhetsupplevelse från att kunden kommer till biografen till att den sedan går därifrån (Bernhardsson, 091014). Genom att arbeta på detta sätt hoppas de kunna tackla de nya konkurrensmedlen som 18

uppkommit. SF bio AB må ha förlorat alla konkurrenter inom biografverksamheten, dock har andra sätt att distribuera film kommit till och kanske framförallt den illegala fildelningen från internet som är gratis ses som ett väldigt stort hot. Genom att skapa en upplevelse hoppas de kunna motivera kunderna att betala för att se film (SF bio, 2008). 4.2. Företagsledningen 4.2.1. SF bio AB och BSC SF bio ABs BSC har tre huvudområden: kund, medarbetare och ekonomi. SF bio AB agerar på en marknad som är väldigt föränderlig. Ena stunden fungerar en film hur bra som helst och vi är genier allihop, andra stunden är vi idioter för då fanns inte den där kassabringande filmen på marknaden. Vi är alltså en konsekvens av en fluktuerande marknad. Oavsett input kan vi inte påverka om det kommer en film som lockar folk till biograferna eller inte (Bernhardsson 091014). För att få medarbetarna att göra det lilla extra räcker det inte med budget och då kommer BSC in. Då sätter sig ledningen och tänker efter var de vill vara om tre år. Hur mycket media skall säljas på dukarna? Hur mycket skall de tjäna på popcorn? Eller liknande. Detta görs inom tre nivåer; medarbetare, kund och ekonomi. Kundnöjdhet mäts via ett nöjdkund-index som de får fram genom att ha anonyma testkunder som går runt på biograferna. Medarbetarperspektivet rör både hur ledningen vill att de anställda skall agera men också hur bra de trivs på sitt jobb. Detta mäts genom interna enkäter. Ekonomiska siffror mäts varje vecka genom att mäta de nyckeltal som BSC generar. På så sätt får man en löpande kvittens på hur SF bio AB ligger i jämförelse mot målen. Sammantaget ger BSC en helhetstäckande bild av vad som presteras på SF bio AB:s olika biografer (Bernhardsson, 091014). SF bio AB gör en bedömning på vilken ökning som kan ske inom exempelvis försäljning av presentkort. Sedan bryts det målet ned i hur mycket extra varje medarbetare måste göra för att man skall nå målet. Detta bryts ned till en veckoplan. Sedan skall detta ned på olika regioner, därefter hålls möte mellan regioncheferna och alla deras biografchefer, där förmedlas målen och de får även ta del av ett uppdaterat BSC (Berglund 091204). Därefter vet biograferna om vilka mål som skall uppnås, sedan kan de om de vill bryta ned målen för att få fram hur mycket varje anställd måste nå upp till. På så sätt kan de få fram per hundra besökare hur mycket som måste säljas av produkten för att nå målet. Framstegen mäts varje vecka och delas ut till alla nivåer i 19

hierarkin. På det sättet uppnår SF bio nästan alla deras uppsatta mål, vilket de gjort i snart sju års tid. (Bernhardsson 091014) Det totala målet som är uppsatt för företaget är fastslaget av ledningen, dock kan det ske som en förhandling mellan de olika biografcheferna. Biografchefer och ledning sätter sig och tittar på trender lokalt, i och med det kan de gemensamt komma fram till vilka mål som är rimliga att uppnå för varje biograf, sedan är det upp till varje biografchef att avgöra hur aktiva de anställda skall vara (Bernhardsson, 091014). För att målen ska uppnås är varje biografchef fullt ansvarig (Berglund 091204). Om målen inte uppnås händer egentligen inget speciellt. Det viktiga är att företaget uppnår resultatet totalt, dock följs det givetvis upp varför vissa mål inte uppnås. Ledningen anser att det är viktigt att biografcheferna har en god inblick i SF bio AB:s BSC, de anser att det är ett sätt för dem att förstå helheten. Att de har full förståelse för de nyckeltal som tas fram ur BSC anser de vara en nödvändighet i och med att det är dessa som de sedan skall arbeta mot dagligen (Berglund 091204). De mål som sätts upp har som syfte att var stödjande och motiverande. De vill med målen skapa en vilja att göra ett bra jobb hos alla anställda och att uppnå mål kan ses som att man gör ett bra jobb. (Berglund 091204) 4.2.2. Film är bäst på bio För att skapa en bra kultur och en vi-känsla har SF bio AB nyligen startat ett projekt som heter film är bäst på bio. Detta är ett internt projekt som kretsar kring fyra värdeord; kvalitet, service, ansvar och resultat. Målsättningen från ledningen är att värdeorden skall genomsyra hela verksamheten (Bernhardsson 091014). För att nå det målet arbetar SF bio AB med storytelling. Varje biograf får ta fram sina bästa historier om när de arbetat på ett sätt som innefattar alla dessa värdeord. Detta byggs sedan upp i en stor bank där alla dessa historier finns med. Den bakomliggande tanken är att få folk att börja berätta för varandra hur de löst situationer, och därmed inspirera till ett önskvärt beteende. Just nu (oktober 2009) har ledningen fått in ca 470 stycken historier. De bästa kommer plockas ut och hamna i en folder tillsammans med en förklaring av värdeorden och dess vikt för företaget. (Bernhardsson 091014) 20

4.3. Biograf 1 4.3.1. Arbete med styrkortet Biografchef 1 upplever att styrningen från huvudkontoret har blivit mer följsamt och tendensstyrt sedan införandet av BSC. Biografchefen är inte direkt inblandad i formulerandet av målen i BSC. Dock fungerar denne som en expert på driftsrelaterade problem och sitter därmed på värdefull information vid framtagandet av de mål som ska uppnås. Den enskilda biografen blir indirekt inblandad i målformuleringen då denne väntas komma med synpunkter. (Biografchef 1, 091126) När målen väl är formulerade för en period börjar det interna arbetet på biografen. Biografen har en ledningsgrupp, denna bryter ned målen för de interna avdelningarna på biografen och arbetar sedan med att följa upp processen internt genom avstämningar inom ledningsgruppen. Rapportering till huvudkontoret sker löpande genom BSC:s rapporteringsverktyg. Biografchef 1 (091126) upplever sig själv som ytterst ansvarig men menar att även ledningsgruppen tar en stor del av ansvaret. I och med att branschen är väldigt beroende av tillfälligheter och har en pendlande efterfrågan kan det variera huruvida målen är rimliga att nå eller inte. I och med detta är det viktig att ha en företagsmässig självdistans och försöka se förbi svängningarna, det går aldrig att komma ifrån det faktum att man ibland ligger under och ibland över de uppsatta målen. (Biografchef 1, 091126) Biografchef 1 (091126) menar att målen som kommer från BSC är ett bra incitament att arbeta hårdare. I och med att målen är konstanta men utfallen varierande skapas en ribba att hela tiden sträva efter. För att förstärka arbetet med BSC har biograf 1 utvecklat egna metoder att motivera och skapa incitament till att arbeta hårdare. För att motivera de anställda utdelas priser i form av DVD-filmer och liknande till de anställda som presterar bra. Biografchef 1 anser att detta är en viktig faktor i att uppnå målen, och något som upplevs vara uppskattat av de anställda. (Biografchef 1, 091126) Biografchef 1 (091126) upplever att han har en god inblick i hur BSC är utformat och dess funktion. Generellt ger det en rättvisande bild av de resultat biografen levererar och målen som är kopplade till BSC ligger på en rimlig nivå. Däremot tar BSC inte upp hela bilden av 21

biografen. Man kan inte enbart använda sig av de data som levereras genom BSC, utan man måste se det hela ur ett större perspektiv. Det tar till exempel inte hänsyn till den fluktuerande marknaden för biograferna. Detta gör att man får gå in och anpassa målen efter den egna biografen från vecka till vecka. (Biografchef 1, 091126) 4.3.2. Film är bäst på bio Den värdegrund som kampanjen film är bäst på bio kretsar kring är mycket viktig för företaget och något som skall genomsyra hela verksamheten. Biografchef 1 (091126) menar att samtliga biografchefer har varit delaktiga i detta arbete genom att stora sammanträden och seminarier har genomförts med huvudkontoret för att ta fram och implementera denna värdegrund. Detta arbete har skapat en bra och lättförståelig bild av de värderingar och mål som är viktiga för SF bio AB. Hela kampanjen grundar sig på fyra värdeord som tagits fram från huvudkontoret. (Biografchef 1, 091126) Biograf 1 jobbar själva med att implementera de fyra värdeorden i verksamheten och upplever att det är ett bra sätt att tydliggöra organisatoriska mål. Biografchef 1 har fungerat som en konsult för huvudkontoret och haft workshops med alla sina anställda. De har tillsammans suttit och tagit fram historier från just deras biograf där de tycker att de fyra värdeorden är väl representerade i deras agerande. Dessa workshops upplever han har varit mycket givande och han beskriver känslan när alla kommer samman nästan som en religiös upplevelse. Förutom att de genom detta arbete visade på en stor samhörighet i och med att så många varit med om liknande situationer blev det även diskussioner som hade väldigt högt till tak. I dessa diskussioner kunde de anställda tillsammans sitta och diskutera olika situationer och därefter ge varandra beröm för hur de hade agerat och tips på hur man kunde ha agerat. (Biografchef 1, 091126) 4.4. Biograf 2 4.4.1. Arbete med styrkortet Biografchef 2 (091204) menar även han att i och med att de börjat med prognoser har arbetet blivit mer levande och följsamt. Han beskriver framtagandet av mål på samma sätt som biografchef 1 (091126). De mål som sätts upp från ledningen följs upp varje kvartal men de nyckeltal som tas fram för just deras biograf följs upp varje dag. Biografchef 2 (091204) tycker målen skall vara något man strävar mot hela tiden och vara rimliga, om kraven är 22

rimliga att nå är olika från år till år. Han upplever också att det varierar mellan de olika nyckeltalen. Biografchef 2 (091204) känner sig ytterst ansvarig men tycker att han delegerar mycket ansvar till den ledningsgrupp som finns på hans biograf. De mål som sätts upp av ledningen upplever biografchef 2 (091204) som en mycket bra hjälp. Han tycker att det är bra att ha något att sträva emot och ser det mer som en morot än som en blåslampa. Han anser även att de nyckeltal de använder sig av är ett bra sätt att mäta förändring och framförallt förbättring. Biografchef 2 (091204) säger sig känna till det BSC som SF bio AB använder sig av men han kan det inte utantill. Han menar att det hela tiden ligger i bakgrunden och allting de gör skall falla tillbaka på det. Liksom biografchef 1 (091126) upplever biografchef 2 (091204) att det finns aspekter av verksamheten som inte tas upp i BSC. I och med BSC drivs de till att hela tiden förbättra, även om de kanske inte alltid når målen. På det hela taget ger det en rättvisande bild men det tar inte upp allt som är viktigt på en biograf. (Biografchef 2 091204) Utöver de mått som kommer från BSC beskriver biografchef 2 (091204) det som att de använder sig av ganska många andra sätt att mäta prestation internt. Dock tycker han att det är svårt att säga vad som kommer sig av BSC och vad som är fristående. Många av prestationerna som tas upp internt kan ses som ett rent resultat av de mål som ställs upp i BSC. Han tar upp deras användning av månadens medarbetare som ett av dessa. Detta är något som är internt för bara deras biograf, dock så är detta ett sätt att få medarbetarna nöjda, som i slutändan är en del av BSC. Även om det är egna system som bara de använder tror han att det mesta faller tillbaka på de delar som finns i SF bio AB:s BSC. 4.4.2. Film är bäst på bio Biografchef 2 (091204) anser sig ha en klar bild av vilka värderingar SF bio AB står för. Även han nämner de fyra värdeorden. Han påpekar dock att det utöver dessa fyra även finns andra värderingar, som att de skall vara det första nöjesalternativet, vara det mest framgångsrika biografföretaget i Europa samt rekrytera branschens mest kompetenta medarbetare. Denna bild har förmedlats till honom på samma sätt som för biografchef 1 (091126). 23

Även på denna biograf är det biografchefen som är ansvarig för att förmedla ut denna bild till de anställda och det har skett på samma sätt som för biograf 1. Även han har upplevt dessa workshops som mycket lyckade och något som de anställda har pratat om med en mycket bra inställning efteråt. Biografchef 2 (091204) vill även påpeka på att detta är något som de trycker väldigt mycket på vid nyanställningar. Dessa värderingar anser biografchef 2 (091204) är något som är väldigt bra att sträva mot, och han tycker att viljan att nå dessa mål verkligen finns efter det att arbetet börjat. Dock tycker han att det är svårt att säga om de alltid lever upp till de värderingarna. 4.5. Biograf 3 4.5.1. Arbete med styrkortet Biografchef 3 (091207) upplever målframställning på samma sätt som de båda andra. Liksom de andra upplever han inte att han är direkt inblandad i formulerandet av målen. Han upplever dock en viss lyhördhet hos ledningen vilket borgar för en möjlighet att påverka målsättningen hos biografen. Biografchef 3 (091207) menar att målen känns rimliga och inte allt för svåra att uppnå även om det krävs en hård arbetsinsats för att nå upp till alla. Målen upplevs dock inte som tvingande eller ett nödvändigt ont, utan snarare som motiverande och peppande. De skapar en nivå att sträva efter och bidrar till att pressa biografen att arbeta hårdare. Biografchef 3 (091207) upplever att arbetet skulle vara mycket tråkigare utan tuffa mål att sträva efter, det skapar en spänning i arbetet. Uppföljningen av arbetet sker genom veckovisa rapporter där en del av styrkortsmålen finns med. Vidare tas det fram en fullständig resultatrapport varje månad. Slutligen kommer en kvittens av arbetet genom årsbokslutet för biografen. Tack vare alla deluppföljningar kan biografen dock se framstegen inom de olika delarna och lägga in extra krafter på de områden där man ligger efter styrkortsmålen (Biografchef 3, 091207). Överlag anser biografchef 3 (091207) att BSC förmedlar en bra bild över de viktiga mätinstrumenten i verksamheten. Inga signaler om brister i BSC framkom under intervjun. Dock verkade det inte som att biografchef 3 hade tillräckligt god insyn i SF bio ABs BSC för att reflektera över det orsak-verkan samband som fanns i BSC. På biograf 3 föreföll det snarare vara så att man godtog de styrkortsmål man fick och gjorde sitt bästa för att nå upp till dem utan att reflektera vidare över varför och på vilket sätt dessa hängde samman. 24

Biografchef 3 upplever sitt eget ansvar som att planera verksamheten samt förmedla uppföljningen. Likt biograf 1 och 2 delar biografchef 3 ansvaret inom en mindre ledningsgrupp. Några interna system för att nå styrkortsmålen finns det dock inte utrymme för. Det främsta lokala verktyget för att nå målen är att peppa, stödja och motivera medarbetarna (biografchef 3, 091207). 4.5.2. Film är bäst på bio Biografchef 3 (091207) anser att SF bio ABs värdegrund är en ledstjärna för det fortsatta förbättringsarbetet som väl reflekterar det mål SF bio AB strävar efter, och i många fall redan uppnått. Även han tar upp de fyra värdeorden. Till skillnad från de andra biografcheferna har han inte anordnat workshops på samma sätt. Det lokala arbetet på biograf 3 har utgjorts av ett möte med en grupp mer erfarna medarbetare. Gruppen brainstormade och fick fram ett par historier som innehöll de fyra värdeorden, de bästa historierna skickades sedan till huvudkontoret (biografchef 3, 091207). Således förefaller det inte finnas något större arbete med värdegrunden på biograf 3. Dock menar biografchef 3 (091207) att de fyra värdeorden ständigt finns i arbetet och han anser att biografen uppfyller värdegrunden. 25

5. Analys I detta kapitel kommer vi koppla det empiriska kapitlet till det teoretiska ramverket. Vi kommer att följa strukturen i det teoretiska ramverket. Av undersökningen att döma finner vi en del tecken som tyder på att SF bio ABs BSC i grunden är mer tvingande än möjliggörande. Vi finner även stöd för att arbetet med storytelling ger positiva effekter i verksamheten och tror oss kunna se kopplingar mellan storytelling och ett möjliggörande BSC. 5.1. BSC i SF bio AB Det typiska BSC har enligt Kaplan och Norton (1992) fyra perspektiv (finansiellt, kund, intern verksamhet samt lärande och innovation). När vi ställer detta mot SF bio ABs BSC finner vi att de endast använder sig av tre perspektiv; kund (kund), medarbetare (intern verksamhet) och ekonomi (finansiellt). Det sista teoretiska perspektivet (lärande och innovation) saknas i SF bio ABs BSC. Enligt Kaplan och Norton (1992) tar BSC genom sina fyra perspektiv hela företagets aktiviteter i beaktning. Man skulle i detta fall kunna argumentera för att SF bio AB genom sina tre perspektiv inte får med hela företaget i systemet. Detta finner vi ett visst stöd för i intervjuerna med biografcheferna då två av dem menar på att systemet inte täcker alla aktiviteter och att lokala justeringar och tillägg måste göras för att väga upp detta i form av egna system att motivera de anställda. Detta är intressant då ledningen menar på att systemet på ett bra sätt belyser hela verksamheten. Här föreligger således diskrepens mellan ledningen och biografcheferna. Vad gäller själva utformandet och användningen av BSC är det emellertid svårt att dra några djupare analyser. Som teorin belyser finns det ingen universell mall för tillämpning av BSC, utan varje enskilt företags organisation och omgivning styr hur man väljer att utforma BSC. Däremot kan vi konstatera att det sätt som SF bio AB använder sitt BSC är slående likt vad som beskrivs i teorin. Målsättningen med en horisont på tre år och en organisatorisk nedbrytning på underenheter får anses vara lite av en grundbult i användandet av BSC och detta kan knappast anses som sensationellt. Det är snarare en kvittens på att SF bio ABs lösning är gångbar och i linje med hur teorin beskriver systemets uppbyggnad. 26

5.2. Möjliggörande BSC För att nå de möjliggörande effekterna i ett BSC som beskrivs av bl.a. Wouters och Wilderom (2008) samt Burney et al. (2009) talas det mycket om de anställdas involvering i arbetet och utformningen av målen. Erfarenhetsbaserad utvecklingsprocess En kritisk faktor i systemets möjliggörande är enligt Wouters och Wilderom (2008) att det bygger på samlade erfarenheter från de undre enheterna i företaget. Detta är ett problem då BSC till sin natur tenderar att vara top-down-utformat. Här ser vi en tendens i SF bio AB till vad Wouters och Wilderom (2008) kallar för tvingande BSC. Ledningen menar att biografcheferna är inblandade i sättandet av målen. Dock förehåller det sig som så att de grundläggande målen sätts av ledningen. Därefter konsulteras biografcheferna för att kunna anpassa målen till de lokala trenderna. Denna uppfattning verkar delas av biografcheferna som menar att de egentligen inte har någon direkt inblandning i sättandet av målen. Med detta i beaktande kan man argumentera för att SF bio ABs BSC är toppstyrt och i huvudsak något som utformas på ledningsnivå utan någon större inblandning av biograferna. Skall man tolka teorin skulle detta innebära ett avsteg från möjliggörande effekter och snarare tyda på en tvingande karaktär. Vidare finner vi även en del möjliggörande kopplingar i SF bio ABs användande av BSC. Wouters och Wilderom (2008) menar att även om systemet i sig är utformat ur ett toppledningsperspektiv finns det ofta lokala system och metoder som i sig inte är kopplade till BSC rapporteringsmall. Dessa system kan i vår mening bidra till ett möjliggörande BSC, trots att Wouters och Wilderom inte tar upp detta. Vi menar att om en lokal enhet bedriver ett eget system för att leverera resultat kopplade till BSC är det sannolikt att detta system i allra högsta grad involverar de anställda och beaktar dess preferenser. Två av de intervjuade biografcheferna använder sig av lokala system med denna funktion. Något som de hävdade var väldigt uppskattat bland personalen. Det kan givetvis vara svårt att avgöra om de lokala systemen i själva verket är effekter av BSCs utformande eller verkligen lokalt utformade system. Oavsett vilket är vi av uppfattningen att de bidrar till en möjliggörande karaktär på BSC. En möjliggörande koppling till den erfarenhetsbaserade utvecklingsprocessen finner vi i arbetet med storytelling. Genom att samla in en mängd historier från biograferna skapar man 27