Individuell prestationsbaserad lön inom det offentliga: Teori och Praktik. 24 april Teresia Stråberg IPF AB

Transkript

1 Individuell prestationsbaserad lön inom det offentliga: Teori och Praktik 24 april 2014 Teresia Stråberg IPF AB

2 Hur kom det sig att vi började lönesätta individuellt?

3 1980-talet 1:a vågen av kritik & lösningar Problem med offentlig sektor Trög och okänslig inför medborgarnas krav och önskemål, för byråkratisk Lösningar Mindre byråkrati, mer serviceorientering Decentralisering, delegering, demokratisering

4 1990-talet 2:a vågen av kritik & lösningar Problem med offentlig sektor Bristande produktivitet och effektivitet. Ingen valfrihet för medborgarna. Lösningar Marknadisering / företagisering. Ideal och modeller från företagsvärlden. Kundval.

5 New Public Management Betoning av kostnadsminskningar och avreglering av ekonomin Från politik till management Från regelstyrning till mål- och resultatstyrning Krav på transparens nyckeltal, indikatorer, uppföljning, mätning Ökat brukarinflytande Betoning av medborgarnas individuella rättigheter Marknadisering / Företagisering

6 Prestera ännu mera Vi lever i ett Audit Society Efter Power 1997, Rövik 2008 med flera

7 Den perfekta prestationen?

8 En 25-årig pendelrörelse (Barley & Kunda 1992) Rational rhetorics Scientific Management Operations Analysis Normative rhetorics Industrial Betterness Human Relations Corporate Culture

9 Vi går mot hårdare tider Rationell retorik Scientific Management Operations Analysis Normativ retorik Industrial Betterness Human Relations Corporate Culture

10 Nu borde det väl ändå vända snart? Rationell retorik Scientific Management Operations Analysis Normativ retorik Industrial Betterness Human Relations Corporate Culture

11 Hur passar individuell lön in i NPM? Det syftar till att belöna en prestation som utvärderats eller mätts. Det bygger på individens egna val, att sträva efter löneökningar eller inte. Det kan vara kostnadseffektivt, eftersom man kan styra belöningarna efter t ex vinst eller budget.

12 Individuell lön och offentlig verksamhet Mål Medel Privat: Pengar Verksamheten Offentlig: Verksamheten Pengar

13 Politiskt styrd verksamhet Målträngsel; oklara, vaga och inte sällan konflikterande mål Krav på transparens Svårt mäta resultat och effekter när är vi bra? Parallella, delvis konflikterande styrsystem Politiska både nationella och lokala Professionens intern, ofta informell Administrativa nyckeltal, kvalitetsmått etc. Marknadens medborgare som röstar med fötterna

14 Att fundera på Enligt din uppfattning - vilka är de största utmaningarna med att lönesätta individuellt som ni har inom det offentliga? Ta nån minut eller två till att fundera. Prata gärna med grannen!

15 Syfte & Bakgrund till avhandlingen Användningen av individuell lönesättning i alla dess former ökar i Sverige Begränsat med svensk forskning inom detta område Mycket av den tidigare forskningen är gjord på studenter och/eller utifrån laboratorieexperiment Man hoppas att individuell lön ska ge positiva effekter på motivation och produktivitet

16 Hur får man upplevelsen att lönesättningen går schysst till? (a) Chefen är väl insatt i vad medarbetarna gör och på vilket sätt de gör det (b) Utvecklings-/lönesamtal genomförs med alla medarbetare så att det ges tillfälle till diskussion (c) Medarbetarna får regelbunden återkoppling gällande hur de ligger till i förhållande till de målsättningar som satts upp och de lönekriterier som finns (d) Löneförhöjningar differentieras mellan medarbetare så att olika arbetsresultat genererar olika belöningar (e) Till den lönesättande chefen: Var så objektiv du kan i din lönesättning och försök undgå att låta subjektiva känslor eller fördomar påverka de lönebeslut som tas

17 Problematisering av individuell lön A. Kohn: Belöna väl, se därefter till att medarbetarna trivs så bra på jobbet att de glömmer lönen! J. Pfeffer: Lönen som styrmedel är komplicerat, pga att en utebliven belöning blir till en bestraffning = sänkt motivation. Individuell lön kan öka konkurrensen mellan medarbetare och grupper. D. Pink: Att få organisationens förtroende, att få möjlighet att bli bättre på sitt arbete, samt att ingå i ett meningsfullt sammanhang är viktiga motivatorer. J. Shaw: Begränsad effekt av små belopp och över tid.

18 Hur såg deltagarna på individuell lön? Majoriteten var positiva till att lönesättas individuellt Yngre var mer positivt inställda till individuell lönesättning än äldre Kvinnor var något mer positiva än män Personlighet spelade ingen stor roll Psykosociala arbetsmiljöfaktorer som att få återkoppling, kontroll över hur arbetet var utformat, möjlighet att samtala med sin chef, jämställdhet etc. hade störst påverkan.

19 Avhandlingens huvudstudie Vilka omständigheter leder till att den individuella lönesättningsprocessen upplevs som mer/mindre rättvis?

20 Vad menas här med lönerättvisa? Framför allt s k distributiv rättvisa, dvs hur rättvis löneökningen känns i jämförelse med något annat t ex arbetsinsats, kollegors löneökningar kontra deras arbetsinsats, förväntningar, behov etc. Men också att processen känns konsekvent och pålitlig, att det ges tillräcklig information i samband med löneökningsbeslut, samt Att man blir respektfullt och rättvist behandlad av den lönesättande chefen.

21 Att samtala om Lönerättvisa Vad tänker du när du hör begreppet? Vad betyder det? Kan en löneförhöjning anses vara rättvis, även om den som fått den inte anser det? Är det rättvist att de som arbetar lite bättre och upplevs bidra mer till verksamheten också ska belönas lite mer? Är det rättvist att två personer med olika bakgrund, ålder och kön, som utför sitt arbete precis lika bra, ska ha olika lön?

22 Resultat - Organisationer som uppfattas som öppna, informativa, med högt i tak upplevs även vara mer rättvisa i lönesammanhang - Viktiga arbetsklimatfaktorer: Återkoppling Arbetsbörda - Viktiga lönerelaterade faktorer: - Kännedom om lönekriterier - Deltagande i lönesamtal - Jämställdhet och lönenivå

23 När lönerättvisan brister Ju mindre rättvis lönesättningen verkar, desto lägre nivåer av lojalitet gentemot organisationen och arbetsprestation rapporterar man. Ett respektlöst/diskriminerande bemötande av chefen i samband med lönesättningsprocessen leder till lägre arbetstillfredsställelse och högre intentioner att säga upp sig.

24 Då är frågan Hur ska lönesättningsprocessen gå till för att medarbetarna ska känna tillit till den?

25 En lyckad lönesättningsprocess främjas av: Öppenhet från ledningen/chefen gällande vad som belönas, samt medarbetare som görs delaktiga En lönesättande chef som har god självkännedom, legitimitet och medarbetarnas förtroende Krafttag mot omotiverade löneskillnader (t ex diskriminering) En strukturerad lönesättningsprocess (så långt det är möjligt)

26 Att samtala om Hur viktig är tilliten i ett individuellt lönesättningssystem? Hur skapar man tillit? Vad kan förstöra/minska tilliten? Hur skapar man öppenhet och transparens kring en lönesättningsprocess?

27 Fler resultat Majoriteten av både kvinnor och män ansåg att skillnader i prestation borde reflekteras av skillnader i lön, men att deras möjligheter att påverka sin löneutveckling var små De lönekriterier som deltagarna trodde att de blev bedömda efter och de kriterier de ansåg att de borde bedömas efter skiljde sig till viss del åt

28 Dessa bör vara samma 1. Vad arbetsgivaren vill belöna 2. Vad medarbetarna tror att de belönas efter 3. Vad medarbetarna anser de borde belönas efter

29 Ställer vi rätt frågor om våra lönekriterier (LK)? Har vi lönesamtal där man kan diskutera arbetsresultat i förhållande till LK? Vem/vilka får vara med och utforma LK? Förstås alla LK av alla på samma sätt? Leder LK de anställda åt det håll org./företaget önskar? Kan man på ett fruktbart (och objektivt?) sätt mäta/utvärdera hur LK uppfylls? Ska alla LK värderas (rankas) lika eller ska de vara mer/mindre värda i förhållande till varandra? Är förutsättningarna lika för alla medarbetare att uppfylla alla LK?

30 Att samtala om Hur kan man göra lönekriterierna trovärdiga och användbara? Hur skapar man verklig förståelse kring kriterierna? Hur kan man skapa samsyn kring vad som ska belönas? Hur kan man mäta det som är viktigt att mäta, inte bara det som är lätt? Hur mäter vi kvalitet?

31 Privat sektor Kan ha enklare mål som de själva styr över. Värderingar som att t ex värdera lönen högt är mer accepterat. Här behöver intern konkurrens inte vara ett problem, t ex säljare. Några liknader och skillnader Offentlig sektor Kan ha ytterst komplexa mål. Ibland strider de mot varandra. Kan ha svårare att mäta resultaten, t ex samhällsnytta. Värderingar kan göra att ett lönefokus blir provocerande. Ifall man börjar konkurrera på skolor, inom vården etc. kan det få oanade konsekvenser. Lika: Svårigheter med att konkretisera lönekriterierna att bli mätbara och jämförbara, samt att få dem att omfatta både kvalitativa och kvantitativa kriterier.

32 Ganska likartat Hur arbetar man med individuell lön inom det privata respektive det offentliga? Fördom: Inom det privata är man bättre på individuell lönesättning. De har det mycket lättare. Fördom: Det går inte att använda individuell lön som ett effektivt styrmedel eftersom löneskillnaderna inom det offentliga ofta är så små. Sant: Ibland har man en konkurrensfördel inom det privata, eftersom man har möjlighet att erbjuda mer lukrativa löner vad kan man då göra?

33 Tack! Teresia Stråberg