verksamhetsledning och politisk ledning. Vilka spår ser man i budgeten? Förändrade ramar?

Transkript

1 När implementerade ni lean? När startade ni? Hur länge har ni hållit på? Vem initierade lean-tanken? Hur förankrade ni lean politiskt? Vilka verksamheter använder lean hos er idag? Vad gör ni? Hur arbetar ni med lean i vardagen? Har ni några goda exempel att dela med er av? Vilka utmaningar ser ni och vad gick mindre bra? Tips på fallgropar att undvika! Effektivitetsvinster? Kvalitetsvinster? Ökad trivsel? Förbättringar för brukare och medarbetare? Hur har förändringarna synliggjorts? Former för rapportering till verksamhetsledning och politisk ledning. Vilka spår ser man i budgeten? Förändrade ramar? Vad ser man i andra styrdokument? Hur sprider ni information internt och externt kring lean-arbetet? Hur arbetar ni systematiskt med ständiga förbättringar? Har ni tagit hela lean-filosofin eller bara några verktyg? Hur arbetar ni med ledarskapet? Hur går ni vidare? Är lean ett projekt och när är det klart? Hur mycket pengar avsätter ni varje år för lean? Vilka har ni utbildat och hur? Vad kostar en lean-utbildning? Hur länge är den? När blir man färdigutbildad? I vilken verksamhet hittar man flest förbättringar? Var är det bäst att börja? Hur hanterar ni de som inte vill vara med på tåget? När implementerade ni lean? När startade ni? Hur länge har ni hållit på? Vem initierade lean-tanken? Hur förankrade ni lean politiskt? Vilka verksamheter använder lean hos er idag? Vad gör ni? Hur arbetar ni med lean i vardagen? Har ni några goda exempel att dela med er av? Vilka utmaningar ser ni och vad gick mindre bra? Tips på fallgropar att undvika! Former för rapportering till verksamhetsledning och politisk ledning. Vilka Korta svar på svåra frågor kring förbättringsarbete i vardagen i Vara kommun i allmänhet & Vara Lean i synnerhet spår ser man i budgeten? Förändrade ramar? Vad ser man i andra styrdokument? Hur sprider ni information internt och externt kring lönarbetet? Hur arbetar ni systematiskt med ständiga förbättringar? Har ni tagit hela leanfilosofin eller bara några verktyg? Hur arbetar ni med ledarskapet? Hur går ni vidare? Är lean ett projekt och när är det klart? Hur mycket pengar avsätter ni varje år för lean? Vilka har ni utbildat och hur? Vad kostar en lean-utbildning? Hur länge är den? När blir man färdigutbildad? I vilken verksamhet hittar man flest

2 förbättringar? Var är det bäst att börja? Hur hanterar ni de som inte vill vara med på tåget? Svar på frågor som När implementerade ni lean? När startade ni? Hur länge har ni hållit på? Vem initierade lean-tanken? Hur förankrade ni lean politiskt? Begreppet lean hamnade i kommunens vokabulär under 2003 då kvalitetschef och dåvarande utvecklingschef (Jan-Erik Persson) letade konsulter som skulle kunna vara en del av ett arbetstidsförsök på ett av våra äldreboenden. Kommunen ville testa en variant av 3-3 modell (arbeta tre dagar, var ledig tre) MEN upplägget var så att 85 % av arbetstiden skulle vara med kunder/brukare och 15 % skulle användas till utveckling. För att inte riskera att begreppet utveckling blev för omfattande och för individuellt inriktat så skulle fokus vara på processer och utveckling av dessa. Flera konsulter presenterade sitt arbete och valet föll på LeanConcepts AB. Under projektet 2004 så genomförde de två värdeflödeskartläggningar på Södergård och resultatet av dessa blev strålande. Medarbetarna var jättenöjda, även om de varit oroliga innan. Försöket med annorlunda arbetstider föll, men värdeflödeskartläggningarna gav mersmak var verksamhetsutvecklingsår och planerandet för innehåll började under Fokus var förändringskraft och effektivitet och vi ville som sagt var fokusera processer. Lean funkade ju på Södergård och vi valde att ta in en annan konsult för att göra en total processtruktur för kommunen i sin helhet; huvudprocesser, stödprocesser och ledningsprocesser. Hela ledningsgruppen och alla som arbetade med någon form av utvecklingsarbete i kommunen (22 personer) engagerades under en tvådagarskonferens. Dagarna resulterade i processer som ingen av oss kände igen och det materialet har aldrig använts. Vi tänkte helt enkelt fel. På agendan på Verksamhetsutvecklingen 2005 blev istället en egenhändigt framtagen teknik Vår verksamhet där varje arbetslag/resultatenhet genom brainstorming samlade allt man gör på en vanlig dag på post-it lappar och sedan grupperar i områden. Detta sammanställdes centralt och blev en mindmap i A1 format. Utifrån denna mindmap fick sedan var och en arbeta med att markera både styrkor och förbättringsområden. Lärdomen för oss var att styrkan och kraften i förbättringsarbete i vardagen finns hos varje enskild medarbetare, dess arbetslag och deras vardag beslutade kommundirektören att stötta arbetet kring förbättringsarbete för att kunna fortsätta arbeta med värdeflödeskartläggning (vi var inte så medvetna om styrkan i alla andra verktyg då) och tillsatte två projektanställda leankoordinatorer. En av dem var den chef som fanns på Södergård då LeanConcepts testade värdeflödeskartläggning där. Vi började djupdyka i lean och fann att lean i Vara kommun inte alls startade 2004 med de två värdeflödeskartläggningarna, det började redan 1992 (om inte

3 ännu tidigare) då vi höll på att låna till driften och var tvungna att göra mer med färre resurser. En neddragning kan tyckas, vilket är helt emot lean-tanken. Men hos oss fick alla medarbetare en anställningsgaranti och under tre år sades ingen upp. Med hjälp av kompetensutveckling och Trygghetsfondens utbildningsvikariat lyckades vi vända trenden och har sedan dess haft en stark ekonomi OCH nöjda medarbetare. Förutom stora satsningar på kompetensutveckling gjordes ledningsorganisationen om; färre chefer med tydliga befogenheter, arbetslag började inrättas och mål och visioner sattes upp från politiskt håll, synliga i en strategisk plan. En värdegrund för personalarbetet förankrades; kompetens delaktighet och ledarskap = ledord som finns kvar även i dagens värdegrund. För oss är det här kärnan i lean; synligt ledarskap, respekt för människan, teamets betydelse och långsiktighet, med åren har vi sedan byggt på med kund/brukarfokus, att tydliggöra processer och värdeflöden och arbeta aktivt med att ta bort grundorsaken till att slöserier uppkommer. För oss handlar det om ett offensivt kvalitetsutvecklingsarbete i vardagen av dem som kan arbetet bäst, för dem som vi är till för. Inget nytt, inget konstigt och med stor respekt för människan (såväl kunder som medarbetare). Svar på frågor som Vilka verksamheter använder lean hos er idag? Vad gör ni? Hur arbetar ni med lean i vardagen? Eftersom kontinuerligt förbättringsarbete och lean är en del av vår vardag så arbetar alla verksamheter, varje chef och varje medarbetare med lean. Bredden på användandet av verktygen skiljer sig dock åt. Alla verksamheter i Vara kommun arbetar med samma utgångspunkter idag: vi har våra styrdokument med en mål- och visionsstyrning, vi har tydliga chefer med nedskrivna befogenheter, vi har arbetslag i samtliga verksamheter och vi genomför löpande kompetensutvecklingsinsatser för samtliga medarbetare (vart fjärde år lika för alla). Alla enheter bryter ner övergripande mål och följer upp sin verksamhet på samma sätt (arbetsplaner verksamhetsberättelse) Alla chefer deltar i kommunens ledarutvecklingsprogram (ny plan vart fjärde år). Användandet av verktyg som går att koppla till lean varierar mellan verksamheter. Alla medarbetare inom samtliga verksamheter har spelat LeanLir, detta ingick som en del av verksamhetsutvecklingen Samtliga arbetar med metoden A3 (Uppföljning hälsa och säkerhet samt Arbetsplan 2012) Värdeflödeskartläggningar är det verktyg som är flitigast använt utöver ovan nämna verktyg. Vi har idag genomfört lite mer än 100 värdeflödeskartläggningar. Vi har ett 20tal förbättringstavlor och ett tiotal dagligstyrningstavlor. 5S ingår ofta som en insats i en värdeflödeskartläggning och därför har många provat på det också. Visualisering sker också ofta när andra verktyg används, men även

4 annars så kommer behovet upp att behöva tydliggöra hur saker ska se ut när de är gjorda på rätt sätt. Svar på frågor som Har ni några goda exempel att dela med er av? Vilka utmaningar ser ni och vad gick mindre bra? Tips på fallgropar att undvika! Goda exempel går att hitta på vår hemsida; // vårt kvalitetsarbete ///VaraLean. Flest goda exempel återfinns inom äldreomsorgen än så länge. Verktygsanvändandet startade där, det är också inom äldreomsorgen som det var lättast att komma igång med arbetslag under slutet av 1990-talet. Utmaningen ligger i att begränsa sig. Det är så lätt att dras med i kraften och försöka göra stora förändringar på kort tid. Erfarenheten visar att dessa håller sällan. Små steg kontinuerligt är det som ger bäst resultat. Den största missen vi har gjort var då vi startade planeringen av verksamhetsutvecklingen 2005 och trodde att vi skulle kunna ta fram en kommunövergripande processkarta att arbeta ifrån. (se texten tidigare) En viktig del för ett framgångsrikt förbättringsarbete i vardagen är det synliga, stödjande ledarskapet, en fallgrop är att cheferna har för stort kontrollbehov vilket kan resultera i att de (utan onda avsikter) tar udden av den drivkraft kring förbättringar som finns i arbetsgrupperna. Svar på frågor som Effektivitetsvinster? Kvalitetsvinster? Ökad trivsel? Förbättringar för brukare och medarbetare? Hur har förändringarna synliggjorts? Former för rapportering till verksamhetsledning och politisk ledning. Vilka spår ser man i budgeten? Förändrade ramar? Vad ser man i andra styrdokument? Att mäta effekter när man inte har ett icke område att mäta mot är i det närmaste omöjligt. Alla resultatenheter måste arbeta med kommunens mål och visionsstyrning, med arbetslag och med en platt ledningsorganisation. Alla berörda måste delta vid verksamhetsutvecklingar (visstid mer än 6 månader och minst 40 % sysselsättningsgrad) och i ledarutbildningar (samtliga re-chefer och de få undantag av sektionschefer som vi har). Varje medarbetare som arbetat med verktygen säger att det är kul, inspirerande och utvecklande. Det blir mindre stressigt på jobbet, tiden man har till förfogande används mer effektivt och kunderna/brukarna upplever en lugnare situation och får mer kvalitet i sin vardag. I vissa fall har arbetet också resulterat i att fler aktiviteter sker gentemot kunder/brukare. Här intill är ett s.k. WordCloud av lärdomar som de medarbetare som avslutat sin 90dagarsuppföljning under 2010 sa om sitt

5 förbättringsarbete med hjälp av värdeflödeskartläggning. Förändringarna som görs på enheterna syns oftast genom visualiseringar; dagligstyrningstavlor, arbetsfördelningstavlor, markeringar var saker ska finnas, nedskrivna instruktioner som hänger där och när de behövs är vanliga exempel. Arbetet följs upp på personalmöten. Här intill finns några bilder som visar hur det kan se ut. Nedan återfinns fyra sammanställningar av goda exempel och resultat från dessa:

6

7 Att arbeta med utveckling och förbättring är en del av varje medarbetares uppdrag och särredovisas inte till politiker eller förvaltningsledning, det ska heller inte resultera i mindre (eller större) budget. Diskussioner kring kontinuerligt förbättringsarbete sker på resultatenheten. Våra styrdokument anger tydligt att vi ska arbeta med kontinuerligt förbättringsarbete och att det är en del av vårt arbete. (våra styrdokument återfinns på // politik och organisation// författningssamling) Här finns ett axplock av text från styrdokumenten kring det som kan kopplas direkt till lean: En ständig strävan att nå det perfekta En av grundstenarna i kvalitetsarbetet är att sträva mot att nå det perfekta tillståndet, ett sådant kommer vi aldrig att uppnå men alltid att ha som drivkraft. Ett perfekt tillstånd kännetecknas av största möjliga värde skapas med minsta möjliga resursanvändning. Lednings- och styrdokument kring kvalitet, sidan 4. Utveckling en del av arbetet I Vara kommun har varje medarbetare i sitt uppdrag att också arbeta med att förbättra det arbete som utförs. Utgångspunkten är att varje enskild medarbetare i sitt dagliga arbete ska verka för att skapa största möjliga värde med så lite resursåtgång som möjligt. Det handlar om att öka den värdeskapande tiden och minska slöserier och onödig byråkrati. Lednings- och styrdokument kring personal, om förväntningar på dig som medarbetare, sidan 4

8 Lednings- och styrdokument kring personal, om förväntningar på dig som chef och ledare, sidan 2 Svar på frågor som Hur sprider ni information internt och externt kring leanarbetet? Vi försöker lägga ut så mycket information som möjligt kring vårt arbete med förbättringar på vår hemsida. Frågan finns med på dagordningen vid våra resultatenhetschefsträffar, då kommundirektören delar ut diplom till alla som avslutat sin värdeflödeskartläggning. En chef får vid varje tillfälle berätta vad de har gjort och vinster som de ser idag av det arbete som genomförts. Vid t.ex. värdeflödeskartläggningar uppkommer ofta behov av att kolla hur andra har gjort och då händer det att medarbetare besöker varandra, eller ringer och kollar med varandra hur de har löst olika områden. Vi finns med på flera seminarier och vi får (och gör) ganska många externa besök för att berätta om vårt lean-arbete. Kontaktpersoner Malin Andersson malin.andersson2@vara.se Elinor Axelsson elinor.axelsson@vara.se Läs mer på vårt kvalitetsarbete