Internationell och nationell forskning kring Effekterna av individuell prestationsbaserad lön Vad är myt och vad är verklighet?

Transkript

1 Internationell och nationell forskning kring Effekterna av individuell prestationsbaserad lön Vad är myt och vad är verklighet? 20 november 2013 Teresia Stråberg IPF AB

2 Bakgrund Bakgrunden till min avhandling sparsamt med tidigare forskning, positiva attityder till fenomenet, ett antagande om ökad motivation/prestation. Internationellt sett är ämnet fortfarande ett ganska outforskat område, särskilt inom arbetspsykologiområdet. Kopplingen mellan rättviseaspekter och/eller motivation och individuell lön är fortfarande aktuella. Men man har inte särskilt många nya svar. Så vad tror man sig då veta?

3 Vilka förväntningar finns det på det individuella lönesystemet? Ökad motivation leder till Ökad effektivitet och Ökad produktivitet Varför tror vi att detta blir utfallet? - Sunt förnuft och tidiga motivationsteorier Men hur evidensbaserade är dessa antaganden?

4 Kausalitet Tidig forskning om motivation gjorde gällande att arbetstrivsel och motivation leder till effektivitet. Nyare forskning visar emellertid att arbetsglädje snarare är en konsekvens av effektivitet och inte en orsak till effektivitet. Den effektiva arbetsinsatsen leder till motivation och trivsel inte det omvända. Det innebär att arbetsförhållanden och ledarskap ska tillrättaläggas på ett sådant sätt, att medarbetarna har möjlighet att vara effektiva, bl a därför att det leder till engagemang och trivsel. Henrik Holt Larsen & Ulla Bruun de Neergaard, 2007

5 Vad är då dilemmat? Leder individuell lön till högre arbetsmotivation? Forskningens svar: Njae Varför har man inte nått längre i frågan, när så många vill ha svaret? Därför att det är många saker som får oss att trivas/vantrivas på jobbet utöver lönen: Arbetskamrater, chefen, utvecklingsmöjligheter, marknadskrafter, fysiska arbetsmiljön, känslan av tillhörighet, meningsfullhet etc. Vad är det då som gör oss motiverade att agera?

6 Människans drivkrafter Prof Harry Harlow University of Wisconsin Biologiska; hunger, törst, fortplantning mm Yttre drivkrafter; lön, status, finare bil mm Inre drivkrafter; sådant som skänker inre tillfredställelse

7 Theresa Amabile Harward Business School Yttre belöningar och bestraffningar kan fungera utmärkt som motivatorer på algoritmiska uppgifter, men är de-motiverande när man står inför problemställningar som kräver kreativitet eller inte har givna svar.

8 Vad säger andra forskare? A. Kohn: Belöna väl, se därefter till att medarbetarna trivs så bra på jobbet att de glömmer lönen! J. Pfeffer: Lönen som styrmedel är komplicerat, pga att en utebliven belöning blir till en bestraffning = sänkt motivation. D. Pink: Att få organisationens förtroende, att få möjlighet att bli bättre på sitt arbete, samt att ingå i ett meningsfullt sammanhang är viktiga motivatorer. J. Shaw: Den positiva effekten av en ordentlig bonus är enligt en del forskning borta efter 3-6 månader. Andra menar att oavsett hur glad/besviken man blev över sin löneökning håller effekten av detta i sig i ca 3 veckor. En studie visade att för att få till en motivationshöjande effekt krävdes minimum 7,1 % i löneförhöjning. Störst effekt fick man runt 14 %, medan effekten därefter planade ut (en genomsnittlig löneförhöjning för en solid prestation låg på 2,8%, en topprestation på 4,4%).

9 Slutligen Är individuell lön bra eller dåligt för arbetsmotivationen? Om lönesättningsprocessen har brister är det för att någon har genomfört den eller planerat den bristfälligt. Ett gott lönesättningssystem av olika slag kan vara motiverande om det även innefattar inslag som handlar om fruktbar kommunikation mellan chef och medarbetare, där medarbetaren känner sig sedd och uppmärksammad, där både chefen och medarbetaren har möjlighet att tala om vilka mål de har för arbetet och medarbetarens fortsatta utveckling. Här följer några råd/tips utifrån vad forskningen säger om hur man gör medarbetarna mer tillfredsställda med lönesättningsprocessen.

10 Tips till lönesättande chefer utifrån vad forskningen säger: (a) Se till att vara väl insatt i vad medarbetarna gör och på vilket sätt de gör det (b) Se till att utvecklings-/lönesamtal genomförs med alla medarbetare så att det ges tillfälle till diskussion (c) Se till ge regelbunden återkoppling gällande hur medarbetarna ligger till i förhållande till de målsättningar som satts upp och de lönekriterier som finns (d) Differentiera löneförhöjningar mellan medarbetare så att olika arbetsresultat genererar olika belöningar (e) Var så objektiv du kan i din lönesättning och försök undgå att låta subjektiva känslor eller fördomar påverka de lönebeslut som tas

11 En lyckad lönesättningsprocess främjas av: Öppenhet från ledningen/chefen gällande vad som belönas, samt medarbetare som görs delaktiga En lönesättande chef som har legitimitet och medarbetarnas förtroende Krafttag mot omotiverade löneskillnader (t ex diskriminering) En strukturerad lönesättningsprocess (så långt det är möjligt)

12 Framtidsspaning eller - Hur ser forskningen på det individuella lönesystemets framtid? Forskarna är uppdelade i två läger: A. Ännu mer prestationsrelaterad lönesättning i framtiden eller B. Individfokuset kommer att minska Kopplingen mellan löner/belöningar och prestation fortfarande svag, men viktig för attityder till lönesystemet. Ökade krav på flexibla lösningar när det gäller belöningssystem framtidens löntagare kommer vilja ha andra förmåner än bara monetära sådana, t ex kortare arbetstid, större valfrihet när det gäller hur man arbetar och när etc. Ökad flexibilitet gällande belöningssystem som passar olika generationer av medarbetare, dvs alla vill inte ha samma belöningar.

13 Forts Ökad användning av kortsiktiga belöningar, bonusar eller löneförhöjningar som är kopplade till årets resultat och som inte nödvändigtvis blir en del av grundlönen, dvs sjunker organisationens resultat sjunker även belöningarna/bonusarna. Det finns amerikanska företag (både privata och offentliga) som använder bonusar för de extraordinära medarbetarna och i övrigt tillämpar s k pay freeze. Vilka effekter pay freeze har på de anställdas arbetsmotivation finns det knappt någon forskning om. En trend är i Europa är att medarbetarna belönas efter tre kriterier: - Individens prestation, grupprestationen och organisationens prestation Det finns endast ett fåtal löneforskare i USA och i resten av världen, trots att det finns ett stort behov av mer kunskap.

14 Förslag till diskussion runt borden: Vilka är era erfarenheter av löneförhöjningar och motivation, dvs fungerar det/fungerar det inte? Hur ser ni på framtidens individuella lönesystem hur bör de se ut, vad bör de ta hänsyn till? Hur ska vi få till mer forskning om ämnet? Övrigt

15 Tack! Teresia Stråberg