PEOPLETRANSITION MELLAN NU OCH FRAMTID

Transkript

1 PEOPLETRANSITION MELLAN NU OCH FRAMTID

2 PATRICK WACHTELIUS Kontakt:

3 APOLLONIA FISKEBÄCKSKIL

4 EN LITEN MENTI

5 MÅL OCH SYFTE Uppnå dina förväntningar Undvika farhågorna Verktyg för lönesamtal Verktyg för medarbetarsamtal Perspektiv och motivation Stärka dig som chef och ledare

6 NÅGRA BEGREPP Löneförhandling Löneutveckling Lönejustering Löneglidning Bikupa 2 och 2

7 DEFINITION AV LÖN MÖDA LÖN Avtalad ersättning Löneutveckling central styrd löneutveckling Löneutveckling individuell höjning för prestation

8 ÅRSHJULET.

9 VERSAMHETSPLAN. Affärsplan-Budget 1. Arbeta fram: Gemensamma utmaningar - MÅL Handlingsplan Ledning Mottagning Avdelning

10 MÅL OCH UTVECKLING Årets viktigaste samtal 2.. Bryt ned de övergripande målen: Individuell utvecklingsplan Konkreta Individuella Planer

11 KONTINUERLIG UPPFÖLJNING Ofta Frekvent uppföljning: (våga revidera) Verksamhets-, & individuell plan

12 MÅL OCH UTVECKLINGSDIALOG YRKESUTÖVANDE + Bryt ned ytterligare: VAD OCH HUR? - ÖVRIGA ANSVARS-, UTV. OMRÅDEN + - BETEENDEMÄSSIGA + PATIENT KOLLEGOR LEDNING

13 MÅL OCH UTVECKLINGSDIALOG BETEENDEN + - SJÄLVSTÄNDIG + - ORDENTLIG + - VÄNLIG + - SAMARBETSVILLIG + - LUGN +

14 LÖNESAMTAL Kvitto på årets Prestation & måluppfyllelse. 4.

15 SOM CHEF HAR DU ANSVAR FÖR ATT kommunicera lönepolicy alla medarbetare har tydliga mål och vet vad som förväntas, alla medarbetare vet på vilka grunder lönen sätts att löneutvecklingen kopplas till VAD och HUR medarbetaren uppfyllt sina mål, i den individuella prestations- och utvecklingsplanen (att endast nå målen är inte = lönehöjning) sätta, meddela lön & motivera bedömning diskutera med medarbetaren om hur hon/han kan påverka sin löneutveckling i framtiden

16 ATT BEDÖMA MEDARBETARE Vad har hänt sedan senaste löneöversynen? måluppfyllelse har medarbetaren nått uppsatta mål i mål- och utvecklingsdialogen? hur har medarbetaren utfört sitt arbete? vilken kompetens bidrar till att nå verksamhetens mål? koppla ihop med verksamhetsplan och värdeord!

17 FÖRBEREDELSER avsätt tid till förberedelser använd styrdokument verksamhetsplan/mål och individuella mål använd dina uppföljningar meddela medarbetaren i god tid om vad samtalet ska handla om max 20 min se till att sitta ostört

18 UTFORMA EN STRATEGI bestäm dig lönesamtal är en dialog och avstämning. Kvitto. återkoppla till prestation bedöm omvandling av kunskaper till praktiskt nytta man behöver inte vara överens vad kan medarbetaren göra för en bättre löneutveckling dokumentera dina argument

19 RESERVPLAN plan A plan B behåll lugnet du kan alltid avbryta och återuppta senare

20 MOTIVATIONENS NATUR Motivation är en inre kraft som är svår att mätas direkt. Den kan dock observeras på ditt beteende. Prestation är summan av: MOTIVATION X FÖRMÅGA X OMGIVNING Reducerad motivation leder alltså till reducerad prestation

21 VAD ÄR MOTIVATION? Motivation handlar om varför vi väljer att göra det ena eller det andra, vad som driver oss till en viss handling. Utan motivation blir det ingen handling. En chefs uppgift är bl a att förstå medarbetaren vad denne är motiverad för försöka tillmötesgå och omsätta personens motivation till arbetsuppgifterna och i utvecklingsplanen

22 MOTIVATIONSTEORINS UTVECKLING VAR ÄR VI IDAG? Motivation 1.0 Människan som biologisk varelse kämpar för sin överlevnad Motivation 2.0 Människan reagerar också på belöningar och straff. Tanken har starkt fäste i företag under 1900-talet. Motivation 3.0 Människans tredje drivkraft att lära, skapa och förbättra

23 MASLOWS BEHOVSHIERARKI (40-tal) - hur organisationer kan tillfredställa behoven Självförverkligande Jaget Självförverkligande/jaget: Den personliga identiteten stärks genom arbetet. Arbetet är en viktig del av de anställdas liv; feedback och erkännande; engagemang, ansvar, egenkontroll och självständighet Sociala behov Sociala behov: Arbetsupplägg ger möjlighet att umgås med kollegor, t ex i arbetet, på gruppmöten, lunch, gemensamma aktiviteter Trygghetsbehov Fysiologiska behov Trygghet/fysiologiska behov: Lön, pension, sjukförsäkring, anställningstrygghet, arbetsmiljö, karriärmöjligheter i organisationen

24 HAWTHORNE-EFFEKTEN (20-tal) En av de första studierna kring arbetsmotivation: Produktionen ökade när ledningen började intressera sig mer för människorna på en avdelning, dvs när de anställda kände sig sedda blev de mer motiverade att arbeta.

25 HERZBERG TVÅFAKTORTEORI (60-talet) Arbetstillfredställelse Hög Inre faktorer: Erkännande Ansvar Arbetsuppgiftens värde Utvecklingsmöjligheter Acceptabel Låg Hygienfaktorer Motivations -faktorer Yttre faktorer Lön Fysisk miljö Personalpolitik Arbetsledning Arbetsvillkor

26 BEHOVSBASERAD MOTIVATION 50% 40% 30% 20% 10% 10% 20% 30% 40% 50% Karakteristiska faktorer baserade på händelser/ beteenden som lett till extremt missnöje på arbetsplatsen Egen prestation och framgång Erkänsla och uppskattning Arbetsuppgifter / innehåll Ansvar Karriärmöjligheter Faktorer som lett till missnöje resp. stark motivation på arbetsplatsen Företagspolicy & administration Arbetsledning Utveckling Karakteristiska faktorer baserade på händelser/ beteenden som lett till stark motivation på arbetsplatsen Relation till Arbetsledning Arbetsmiljö/förutsättningar Lön Relation till kollegor Privatlivet Relation till underordnade Status Faktorer som lett till missnöje Hygien Faktorer som lett till motivation Motivation Herzberg s Two-factor Säkerhet

27 MOTIVATIONS- OCH HYGIENFAKTORER Hygienfaktorer: Kan skapa missnöje i arbetet genom frånvaro Motivationsfaktorer: Kan ge tillfredsställelse i arbetet genom närvaro Fungerande mål och planering Ordning och reda i verksamheten Tydlig vision och strategi Fungerande arbetsfördelning och samordning Fungerande arbetsplats God relation till kollegor God relation till chef Tillgång till information Lön och förmåner i nivå med förväntningar Status som motsvarar ditt bidrag Anställningstrygghet Balans mellan arbete och privatliv Att du är delaktig Att du får lära dig nya saker och utvecklas Att du har inflytande över din arbetssituation Att du kan utföra ditt arbete väl Att du har variation i arbetet Att din arbetsinsats ger resultat Att du kan lösa problem åt andra Att du har ansvar som motsvarar din förmåga Att du är intresserad av det du gör Att du kan leva upp till förväntningar Att du får uppskattning för det du gör Att du har möjlighet till befordran och avancemang 27

28 FEEDBACK ETT AV CHEFENS VIKTIGASTE VERKTYG (II) Om du vill ändra ett beteende, fundera över vilka positiva och negativa konsekvenser dagens beteende har för medarbetaren och hur andra konsekvenser kan bli mer styrande. I princip all uppmärksamhet är bättre än ingen uppmärksamhet men positiv förstärkning klår allt! Uppmärksamma allas bästa insats, snarare än den bästa insatsen överhuvudtaget (får de flesta att känna sig som förlorare) Uppmärksamma både fantastiska prestationer utöver det vanliga och sådant som är mindre häftigt men nödvändigt