Innehåll. Förord. KAPITEL 2 GRUNDEN FÖR BRA LÖNEBILDNING 6 Lönegrupp Aktörer i en lönegrupp

Transkript

1 Bra lönebildning 1

2 Förord IKEM Innovations- och kemiindustrierna i Sverige verkar för en företags- och medarbetarnära lönebildning där IKEM:s löneavtal ska ge lokala parter goda förutsättningar. Det är lokalt på företaget som kunskap om företagets förutsättningar och medarbetarens bidrag finns och därför är det endast inom företaget bra lönebildning kan hanteras. En bra lönebildning är ömsesidigt bra för alla. Bra lönebildning ger företagen möjlighet att använda lönen som värdeskapande drivkraft i företagets utveckling. Innehåll KAPITEL 1 UTGÅNGSPUNKTER FÖR BRA LÖNEBILDNING 4 Gemensamma utgångspunkter Lönepolicy företagets utgångspunkt Principer för lönesättning 5 KAPITEL 2 GRUNDEN FÖR BRA LÖNEBILDNING 6 Lönegrupp Aktörer i en lönegrupp KAPITEL 3 DELAR I EN BRA LÖNEBILDNING 7 Mål Arbetsinnehåll krav i arbetet Kompetens och prestation den individuella förmågan Att skapa bedömmningskriterier 8 Bedömningsunderlag Ytterligare kriterier för chefer 9 KAPITEL 4 LÖNESYSTEM 10 Att börja tillämpa lönesystemet Att gå vidare 2 3

3 KAPITEL 1 Utgångspunkter för bra lönebildning GEMENSAMMA UTGÅNGSPUNKTER Grunden för en bra lönebildning är att företaget och IF Metallklubben samverkar i arbetet med att utforma ett lönesystem. De lokala parterna har därför ett gemensamt ansvar för att skapa ett lönesystem för en mer företags- och medarbetarnära lönebildning. Utgångspunkten bör vara att utveckla ett lönesystem som stimulerar till utveckling av både verksamheten och medarbetaren. Med en bra lönebildning ökar företaget sin förmåga att attrahera, utveckla och behålla medarbetare och deras kompetens. På så sätt utvecklar bra lönebildning verksamheten samt skapar ökad produktivitet och lönsamhet. Ett bra lönesystem är ett stöd för chefer och verksamheten. Företag får på så vis en god kontroll över lönebildningen. Det skapar struktur som i sin tur ger trygghet och medarbetare vet hur de kan påverka sin lön. När en lönepolicy ska tas fram kan följande matris vara vägledande i arbetet. VERKSAMHETENS MÅL FAKTORER SOM SKAPAR LÖNSAMHET AFFÄRS- & VERKSAMHETSIDÉ KRAV PÅ MEDARBETAREN PRINCIPER FÖR LÖNESÄTTNINGEN LÖNEPROCESSEN AVDELNINGENS MÅL VÄRDERINGAR LÖNEPOLICY FÖRETAGETS UTGÅNGSPUNKT För att kunna arbeta fram ett lönesystem behöver företaget formulera en lönepolicy som blir ett styrande dokument för lönebildningen. Lönepolicyn är en del av företagets personal- och belöningspolicy och beskriver vad företaget vill uppnå med sin lönebildning. ANSVARSFÖRDELNING UTVÄRDERA LÖNEPOLICYN LÖNEPOLICY TILLIT, TRANSPARENS & FÖRUTSÄGBARHET Lönepolicyn är ett strategiskt verktyg och det är i första hand lönesättande chefer som har stöd av den vid lönesättningen. Den visar hur företaget vill använda lönen för att motivera till goda prestationer och hur medarbetarna kan påverka sin lön. En lönepolicy som är tydlig och utan diskriminerande inslag visar vad som är sakliga löneskillnader och genom att använda systemet lika för alla elimineras risken att osakliga löneskillnader uppstår. En lönepolicy bör innehålla: Företagets övergripande mål. Här beskrivs vad som är fokus för företagets verksamhet, hur företaget vill uppfattas av kunderna, de resultat företaget vill uppnå på kort och lång sikt samt vilka faktorer som är avgörande för att kunna leva upp till affärsidén, de övergripande målen och vad som behövs för att kunna möta kundernas behov. Företagets grundläggande värderingar. Här beskrivs företagets krav på medarbetarna, vad företaget vill premiera och stimulera hos medarbetarna samt principer för lönesättningen och vilken typ av lön som tillämpas. Företagets löneprocess. Här beskrivs delarna i den årliga processen, vilka aktörerna är och deras ansvar. Det är även bra om tidsplanen för processen finns med samt hur utvärdering av lönesystemet och löneprocessen ska genomföras. Med en genomarbetad lönepolicy där mål för lönebildningen formulerats underlättas arbetet i företaget. Vid framtagande av en lönepolicy är det viktigt att tänka på: Sambandet mellan lön, motivation och resultat. Är strategin tillräckligt tydlig? Har chefer tillräcklig lönekompetens? Stödjer lönepolicyn verksamhetsmålen? PRINCIPER FÖR LÖNESÄTTNING Utgångspunkterna är företagets lönepolicy och löneavtalets bestämmelser och intentioner. Det är även klokt att beakta kraven som finns i diskrimineringslagen. När man ska bedöma svårighetsgraden i lika eller likvärdiga arbeten, utgår man från kunskaper och färdigheter samt ansvar och ansträngningar. Hänsyn ska också tas till under vilka arbetsförhållanden som arbetet utförs. På företaget ska lönerna sättas utifrån arbetsinnehåll, arbetsresultat, kompetens och prestation samt företagets förutsättningar och marknadsläget. På så sätt skapas differentierade och individuella löner. Det är en klar fördel att skaffa sig en väldefinierad struktur i arbetet med löner då det underlättar framtagandet av lönesystem och lönekriterier. Teoretiskt består lön av tre delar: Arbete individ marknad. Delen arbetet beskriver svårighetsgraden i arbetet och styr inom vilket löneintervall en medarbetare bör finnas. Arbetsdelen är också viktig för rätt ingångslön. I ett lönesystem kan kompetenskrav sorteras in under arbete eller den individuella delen. Det beror på om krav på t ex utbildning och erfarenhet tas med som en förutsättning för att inneha en viss befattning. Den individuella delen beskriver den individuella förmågan och medarbetarens personliga kunskaper och färdigheter som påverkar medarbetarens sätt att uppfylla ställda krav och uppnådda resultat. Marknadsdelen beskriver företagets förutsättningar och dess omvärld. Det är inte bara medarbetarens arbetsuppgifter och resultat som påverkar lönen. Även tillgång och efterfrågan på arbetskraft och löneläget på arbetsmarknaden påverkar lönen. Det är därför viktigt att klargöra marknadens påverkan på lönebildningen. 4 5

4 KAPITEL 2 Grunden för bra lönebildning KAPITEL 3 Delar i en bra lönebildning LÖNEGRUPP Arbetet med att skapa ett lönesystem underlättas om en partssammansatt arbetsgrupp bildas där alla aktörer är representerade i en lönegrupp. Ett öppet förhållningssätt bör prägla arbetet där det viktigaste är att deltagarna är engagerade och har en vilja att arbeta för en bra lönebildning. Lönegruppens första uppgift är att arbeta fram ett lönesystem som stödjer företagets affärsidé, mål och vilja med lönebildningen och att det tydligt framgår hur medarbetarnas arbetsinsats värderas. Gör gruppen känd i hela organisationen så att dialogen med övriga delar av organisationen hålls vid liv för att ta del av tankar och förslag! AKTÖRER I EN LÖNEGRUPP Företagets lönebildning angår och berör alla anställda, men det är viktigt att tydliggöra ansvars- och rollfördelningen. Företagsledningen tydliggör mål, affärsidé, strategier och framgångsfaktorer som är grunden för lönesystemet. Ledningen måste även formulera vad företaget vill uppnå med lönebildningen. Cheferna är nyckelpersoner. Deras kännedom om verksamheten och vilken kompetens som behövs är avgörande när lönesystemet skapas. Personalavdelningen är oftast processägare vid skapandet av lönesystemet. De leder arbetet med att utveckla systemen och hjälpmedlen samt tar fram underlag för arbetet. Personalavdelningen ansvarar för att chefer och medarbetare får information om och utbildning i lönesystemet. Medarbetarna ska vara aktiva med synpunkter och förslag vid utarbetandet av lönesystemet. Fackliga representanter har samma ansvar som arbetsgivaren att leva upp till intentionerna i löneavtalet. Deras delaktighet är viktig både vid skapandet av ett lönesystem och i utvecklingen av det. Skapas ett gott samarbete mellan parterna ges det goda förutsättningar för en bra lönebildning inom företaget. MÅL För att kunna använda lönen som styrmedel för att nå verksamhetens mål behövs en tydlig definition av vad som ska uppnås. Om sambandet mellan verksamhetsmål och lön blir otydligt, försvåras möjligheten att använda lön som styrmedel. För medarbetarna är det viktigt att tydligt se sambandet mellan de olika nivåerna av mål. De måste se att deras arbetsresultat påverkar de övergripande målen och den egna lönen. Målen ska inte omfatta allt i arbetet utan uttrycka de viktigaste prioriteringarna under kommande verksamhetsperiod. Det är lämpligt att tillsammans arbeta fram tre till fyra mål som prioriteras och att det finns en balans mellan korta och långsiktiga mål. Det är också viktigt att skilja på mål och aktiviteter. Mål beskriver vad som ska uppnås och aktiviteterna är de insatser som görs för att nå målen. Aktiviteterna blir en del för medarbetaren att själv arbeta fram i samråd med sin chef. ARBETSINNEHÅLL KRAV I ARBETET Lönegruppen behöver ofta som en första uppgift kartlägga vilka befattningar eller roller som finns inom företaget. Finns det dokument som beskriver innehållet i dessa är det bra att använda dem som utgångspunkt. Efter kartläggningen är det möjligt för lönegruppen att gruppera de anställda. När grupperingen är gjord skapas en struktur samt en bra grund för lönebildningen. Grupperingen kan även vara en hjälp i kartläggningen av eventuella osakliga löneskillnader. Nästa steg blir att inom varje grupp skapa en lönestruktur med hänsyn till kraven på kompetens, arbetsinnehåll, ansvar och befogenheter för arbetsuppgifterna. Lönestrukturen blir även ett underlag för prioriteringar vid den årliga lönerevisionen. Vid ett företag har man valt att gruppera sina anställda på följande sätt: Operatör Inköp Kvalificerad operatör Marknadssupport Förste man Kvalitet/Miljöledning KOMPETENS OCH PRESTATION DEN INDIVIDUELLA FÖRMÅGAN Den andra delen för bedömning är hur väl arbetet utförs. I den här delen av lönesättningen ingår både hårda och mjuka bedömningsfaktorer. Utgångspunkten är de framgångsfaktorer och värderingar som företaget definierat och som finns nedskrivna i lönepolicyn. Vid bedömning av kompetens ska relevant utbildningsnivå och erfarenhet beaktas. Det är även viktigt att ta hänsyn till medarbetarens kompetens för framtida behov och utvecklingsmöjligheter. I bedömningen av kompetens ingår även att bedöma hur en medarbetare använder sina kunskaper och erfarenheter. Vid bedömningen av prestation är det medarbetarens agerande som är i fokus. Genom att definiera företagets värderingar skapas tydlighet om vilka beteenden som skapar framgång för företaget. 6 7

5 ATT SKAPA BEDÖMNINGSKRITERIER Det är viktigt att lönekriterierna är tydliga och beskriver vad som krävs av den anställde för att utvecklas och därmed påverka sin löneutveckling. En tydlighet i verksamhetsens krav underlättar val av relevanta lönekriterier. För att de ska få avsedd effekt krävs att de förstås och accepteras. För lönegruppen är det lämpligt att begränsa antal områden och kriterier för bedömning av kompetens och prestation. Inom varje område skapas kriterier som tydligt förklarar vad som förväntas i agerande från medarbetaren. Kriterierna kommer dessutom att utgöra ett underlag för dialog mellan chef och medarbetare. Medarbetare och chef behöver inte vara eniga om bedömningen, däremot om vad som ska göras för att uppfylla kraven. Genom utveckling inom respektive område har medarbetaren möjlighet att påverka sin kompetens och lön. Val av lönekriterier bör täcka följande områden: I ett exempel har företaget följande indelning för bedömning Kompetens Engagemang Kvalitet Samarbete Uppfyller ej kraven Uppfyller kraven Överträffar kraven Överträffar kraven med stor marginal Arbetsuppgifternas art och innehåll Arbetets innehåll och svårighetsgrad, omfång, arbetsbelastning och ansvar. Beroende på befattning och roll i företaget kan olika kriterier vara olika viktiga för just den befattningen. De olika kriterierna kan då viktas för att få en bättre helhetsbedömning. De kompetenskrav som ställs Medarbetarens kompetens, utbildning och erfarenhet som bidrar till verksamheten. Uppnådda resultat Hur väl medarbetaren utför sitt arbete i både kvalitet och kvantitet och bidrar till ökad produktivitet. Uppnådda resultat och måluppfyllelse. YTTERLIGARE KRITERIER FÖR CHEFER I alla organisationer är cheferna och deras ledarskap en del av företagets framgång, därför är det viktigt att komplettera med ytterligare kriterier för vad som ska känneteckna företagets ledarskap. Ledarskapskriterierna ska naturligtvis bygga på företagets framgångsfaktorer och vara en grund för lönesättningen av cheferna. Arbetstagarens sätt att uppfylla ställda krav Medarbetarens enskilda kompetenser såsom samarbetsförmåga, engagemang, egna initiativ och självständighet. Nästa steg är att formulera ett begränsat antal kriterier och tydliga definitioner så att de bidrar till bättre verksamhet. För att kriterier ska vara vägledande och tillämpbara i ett lönesystem bör ni tänka på följande: Antalet kriterier bör begränsas Kriterierna bör definieras Redovisa hur de ska bedömas Stödjer kraven som ställs i arbetet Bidra till verksamhetens mål BEDÖMNINGSUNDERLAG I lönegruppens uppgifter ingår även att utifrån de krav som ställs inom respektive kategori definiera ett strukturerat, systematiskt tillvägagångssätt för bedömning av kompetens och prestation. Detta ska ses som ett underlag för en dialog mellan medarbetare och chef samt vad medarbetaren bör utveckla under kommande period. En del av kategorierna kanske enbart kan bedömas i två nivåer, uppfyller eller uppfyller ej kraven, medan andra kan ha flera nivåer för bedömning. Det är lönesättande chefs ansvar att bedöma på vilken nivå medarbetaren befinner sig. Det viktiga är att skapa en bedömning som inte enbart blir en teknisk eller matematisk metod utan en hjälp för kommande samtal mellan medarbetare och chef. 8 9

6 KAPITEL 4 Lönesystem Lönesystem kan utformas på många olika sätt men det är viktigt att både arbetsinnehåll, med kraven i arbetet, samt den individuella förmågan, med kompetens och prestation, finns med i ett lönesystem. På så sätt bestäms lönen utifrån befattningen och dess krav samt en individuell del. Ett överskådligt lönesystem kan innehålla en grundlönedel för respektive befattning, en befattningslönedel för fördjupade krav inom befattningen och en individuell lönedel som bedömer medarbetarens kompetens och prestation. ATT BÖRJA TILLÄMPA LÖNESYSTEMET Då lönegruppen skapat lönesystemet och dess olika delar är nästa steg att börja tillämpa det. I lönegruppens uppgifter ingår också att informera hela företaget om det nya lönesystemet. Det är bra om man redan vid starten av arbetet gör en plan för hur information om och utbildning i det nya lönesystemet ska genomföras. Då arbetet med framtagandet av systemet byggt på dialog mellan parterna är det viktigt att även alla informationsaktiviteter sker tillsammans. Redan vid införandet är det viktigt att lönegruppen formulerar vad de vill uppnå med lönesystemet. Som hjälp för planeringen av innehållet i informationen och för senare utvärdering av lönesystemet kan företaget ställa sig dessa frågor: Vad vill vi att medarbetarna ska veta? Vad vill vi att medarbetarna ska känna? Vad vill vi att medarbetarna ska göra? Informationen om lönesystemet bör återkomma regelbundet i den årliga löneprocessen. Att ge informationen i små grupper skapar möjlighet till en bra dialog, vilken ökar förståelsen för lönesystemet och företagets lönebildning. En viktig del av implementeringen av lönesystemet är att utbilda alla lönesättande chefer i lönesystemets olika delar. De är nyckelpersoner i tillämpningen och måste ges förutsättningar att på ett professionellt sätt använda lönesystemet för individuella och differentierade löner. När parterna är överens om att införa det nya lönesystemet kan det vara bra att dokumentera det i ett avtal. Avtalet bör innehålla så få detaljer som möjlig. Genom avtalet uppfylls även formella krav på förhandling enligt MBL. EN PÅGÅENDE PROCESS Efter arbetet med ovanstående har företaget skapat ett lönesystem och lagt grunden för en bra lönebildning lokalt på företaget. För att vidmakthålla denna goda grund fortsätter arbetet med lönebildningen i en ständigt pågående process med årlig revision och utvärdering av system och tillämpning

7 Innovation and Chemical Industries in Sweden Innovations- och kemiindustrierna i Sverige Box SE Stockholm Sweden 12