Slutrapport: Ha lsofra mjande arbete med Lean

Transkript

1 Slutrapport: Ha lsofra mjande arbete med Lean AFA Dnr Projektledare: Terese Stenfors-Hayes

2 INNEHÅLL Sammanfattning... 1 Bakgrund... 2 Lean och kaizen... 2 Systematiskt arbetsmiljöarbete, friskvård och hälsofrämjande arbete... 3 En idé växer fram... 4 Design och metod... 5 Datainsamlingar och utvärderingar i projektet... 8 Forskningsfrågor... 8 Resultat... 9 Undersökning av följsamhet till interventionen och skillnader i följsamhet mellan interventionsenheterna... 9 Utvärdering av interventionens effekter en kvasiexperimentell studie Effekter av interventionen som kan utläsas i kaizenlapparna Kontextens och processens betydelse för interventionens effekter Kaizen som ett medel för att förbättra personalens hälsa Projektets organisatoriska utfall i Enköping Avvikelser Kommunikation Vetenskapliga artiklar Manus Bokkapitel Övriga publikationer Konferenser Övriga presentationer Referenser Utgivare: Karolinska Institutet Institutionen för Lärande, Etik, Management och Etik Version: 1,

3 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 1 (22) Sammanfattning Projektet undersökte hur man kan integrera hälsofrämjande arbete och arbetsmiljöarbete i det existerande kvalitets- och utvecklingsarbetet (lean och kaizen), och vilka effekter detta får. Projektet genomfördes på lasarettet i Enköping, där avdelningarna lottades till en interventionsgrupp och en kontrollgrupp. Interventionen bestod av två huvudkomponenter: 1. Förbättringsförslag som rör personalens hälsa och arbetsmiljö dokumenteras på kaizenlappar och följs upp på avdelningen. Detta innebär att personalens hälsa och arbetsmiljö blir ett område som det sker ett aktivt och kontinuerligt förbättringsarbete inom. 2. Alla förbättringsförslag, oavsett ämne, som sker inom kaizenarbetet analyseras ur ett hälsoperspektiv innan de eventuellt genomförs. En flermetodansats användes för att utvärdera interventionen. En enkät distribuerades till samtliga medarbetare vid fyra tillfällen, upprepade intervjuer och observationer ägde rum och kaizenlappar analyserades. Resultaten visar att en integrering av hälsa, arbetsmiljöarbete och kaizen är ett lovande sätt att öka personalens förståelse för hur hälsa och arbete hänger samman samt att öka aktiviteten och engagemanget både i det hälsofrämjande arbetet och i kaizenarbetet. Interventionsgruppen hade fler förbättringsförslag gällande hälsopromotion, arbetsmiljö och psykosocial arbetsmiljö. De hade även större variation i vilka hälso- och arbetsmiljöaspekter som inkluderades i förslag och analys. Resultaten visade vidare på att faktorer relaterade till kontexten och processen hade betydelse för hur väl implementeringen lyckats. De avdelningar där medarbetarna rapporterade mer gynnsamma faktorer såsom exempelvis högre chefsstöd för interventionen, högre delaktighet, grupprocess, positiva förväntningar på interventionens effekter etc. lyckades också implementera interventionen i högre grad. Dessutom var mer gynnsamma processfaktorer kopplade till bättre interventionseffekter. Projektledare: Terese Stenfors-Hayes Forskargrupp: Ulrica von Thiele Schwarz 1, Henna Hasson 1, Hanna Augustsson 1, Monika Nyström 1, Pamela Mazzocato 1 och Pär Tillgren 2 1 Karolinska Institutet 2 Mälardalens Högskola, deltog i projektets inledningsfas

4 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 2 (22) Bakgrund 3 Inom många organisationer bedrivs arbetsmiljöarbete, friskvård och hälsofrämjande arbete separerat från verksamheten i övrigt. På senare år har konsekvenserna av en uppdelning börjat diskuteras och det har framförts argument för att integrera dessa områden (European Agency for Safety and Health at Work, 2010). I detta projekt genomfördes en sådan integrering vid Lasarettet i Enköping, som är ett länsdels- och akutsjukhus i Landstinget i Uppsala län med cirka 500 medarbetare. I projektet integreras hälsofrämjande arbete med kvalitets- och verksamhetsutveckling som sker inom ramen för kaizen, ett verktyg inom lean för att arbeta med ständiga förbättringar. Lean och kaizen Inom leanlitteraturen beskrivs kaizen som system som möjliggör för personal och arbetsplatsledare att vara delaktiga i ständigt förbättringsarbete (Jacobson, McCoin, Lescallette, Russ, & Slovis, 2009). Tanken är att systemet ska bjuda in till att problem som uppstår i arbetsprocessen snabbt identifieras, orsakerna till problemet förstås och lösningar prövas (Holden, 2011). Medarbetarnas engagemang och möjlighet att själva undersöka och förbättra sitt eget arbete ska vara i fokus. Samtidigt finns det forskning som visar att kaizen också kan föra med sig en form av självrationalisering då det bidrar till att ta bort luft ur systemet på ett sätt som potentiellt bidrar till att förvärra medarbetarens egen arbetssituation i längden (Moldasch & Weber, 1998; Sewell, 1992). Eftersom själva syftet med kaizen är att åstadkomma förändringar i arbetet är det rimligt att anta att både den fysiska och den psykosociala arbetsmiljön påverkas. Behovet av mer forskning på detta område är stort. Sedan 2009 arbetar Lasarettet i Enköping med vad de kallar kvalitetskonceptet kaizen. På lasarettet beskrivs kaizen som en problemlösningsmodell med syfte att på ett strukturerat sätt få fler delaktiga i att arbeta med ständiga förbättringar på sin arbetsplats. Varje avdelning har stor frihet att själva utforma sitt kaizenarbete. Den generella strukturen är dock densamma. På varje avdelning finns en till tre medarbetare som fungerar som kaizenkonsulter och ansvarar för att driva arbetet på sina respektive avdelningar. Medarbetarna på avdelningarna engageras i att identifiera problem i arbetet, dokumentera dem på kaizenlappar (se Figur 1), samt delta i kaizenmöten och arbetsgrupper som tar fram förslag till lösningar, prövar dem och följer upp resultaten. Två gånger per termin träffas kaizenkonsulterna tillsammans med en central kaizensamordnare för att diskutera och utbyta erfarenheter av det lokala kaizenarbetet, i syfte att få stöd och inspiration i sitt arbete. Det konkreta arbetet med kaizen ser olika ut på de olika avdelningarna men vanligast är att kaizenlapparna tas upp på korta kaizenmöten eller på de ordinarie arbetsplatsträffarna vecko- eller månadsvis. En del avdelningar skriver om viktiga förändringar i sina nyhetsbrev. På andra avdelningar har man avsatt minuter per vecka till speciella kaizenmöten som sker stående runt kaizentavlan. 3 Bakgrunden i denna rapport är till stor del ett referat från: Lean som utgångspunkt för hälsofrämjande arbete av von Thiele Schwarz, U., Stenfors-Hayes, T., Augustsson, H., Hasson, H. som publicerades i Sederblad, P. (red.) Japanska produktionssystem och Lean production Liber Förlag, 2013

5 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 3 (22) Figur 1. En kaizenlapp, utvecklad av KAIZENsupport, som användes vid projektstart på avdelningsnivå i kaizenarbetet på Enköpings lasarett för att dokumentera förbättringsarbetsprocessen när projektet startade. Systematiskt arbetsmiljöarbete, friskvård och hälsofrämjande arbete Arbetsmiljölagen (SFS 1977:1160) betonar arbetstagarens möjligheter att medverka i utformningen av sin egen arbetssituation samt förändrings- och utvecklingsarbete, detta kan ses som ett exempel på hur företag uppmuntras att inte bara jobba med rehabilitering (efterhjälpande insatser) och prevention, utan också med promotion. Ett hälsofrämjande arbete på en arbetsplats kan sägas innefatta alla de ansträngningar som syftar till att öka välbefinnande och hälsa, alltså allt som bidrar till att få människor att må bra (Thomson & Menckel, 1997). Arbetet med att skapa hälsofrämjande arbetsplatser har prioriterats inom hälso-och sjukvården eftersom en positiv hälsoutveckling hos sjukvårdspersonalen anses vara en trovärdighetsfråga genom deras roll som hälsoexperter och förebilder (Nyström, 2009) grundades Health Promoting Hospitals (HPH) av WHO. Det låg sedan till grund för det svenska nätverket för Hälsofrämjande sjukhus (HSF) som startades 1996 och som Lasarettet i Enköping blev medlem av Medlemmarna i nätverket strävar efter att öka hälsovinsterna för sjukhusens olika intressenter; patienter och dess anhöriga, personal, befolkning i det omgivande samhället samt omgivande miljö genom att bland annat utveckla strukturer, kulturer och processer. Medlemskapet innebär att medlemmarna åtagit sig att arbeta med organisatorisk utveckling och förändring med inriktning på kvalitetsarbete, patienters, anhörigas och personalens välmående, arbetsmiljöskydd samt skapandet av en lärande organisation (World Health Organization, 1997). Många hälsofrämjande sjukhus fokuserar på arbetet med patienterna i det hälsofrämjande arbetet (Johnson & Baum, 2001). I linje med det har det personalinriktade hälsofrämjande arbetet på lasarettet i Enköping främst skett inom ramen för det systematiska arbetsmiljöarbetet samt inom friskvård, som organisatoriskt fungerat relativt fristående från varandra och från

6 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 4 (22) Hälsofrämjande sjukhus. Det hälsofrämjande arbetet för personalen lyftes 2001, när Lasarettet i Enköping genomförde projektet Lasarettet som hälsofrämjande arbetsplats. Då infördes bland annat en friskvårdssatsning, en friskvårdslokal skapades och en hälsopedagog anställdes. Arbetet har fortsatt under 2000-talet under namnet Hälsolyftet, då bland annat en hälsoombudsfunktion skapades. På lasarettet finns en till två hälsoombud på varje avdelning, vars främsta uppgift var att sprida information kring friskvården. Därtill finns på lasarettsnivå en hälsosamordnare som har en central roll i det personalhälsofrämjande arbetet. Under 2008 genomförde en av lasarettets avdelningar ett projekt där medarbetarna fick en schemalagd timmes träning i veckan. Projektet var en vidareutveckling av den friskvårdstimme som funnits sedan början av talet, då medarbetarna fått möjlighet att träna på arbetstid om arbetet så tillåter. Projektet var uppskattat av medarbetarna och effekterna på hälsovanor och upplevd hälsa bland medarbetarna var lovande, och det fanns intresse från avdelningen och lasarettets personalstab för att pröva detta i större skala. En idé växer fram Utifrån ett önskemål från lasarettet om att bygga vidare på erfarenheterna från friskvårds-projektet inleddes en serie möten med forskarna där projektet gradvis formades. En första utmaning som identifierades var att arbetsplatsförlagda hälsosatsningar generellt har en tendens att bara attrahera de medarbetare som redan är aktiva med till exempel träning (Dishman, Oldenburg, O'Neal, & Shephard, 1998; Glasgow, McCaul, & Fisher, 1993; Shephard, 1996; Thomson & Menckel, 1997). Detta innebär dålig återbäring för arbetsgivare och att dylika satsningar blir mindre relevanta ur ett folkhälsoperspektiv. Satsningarna har också en tendens att bli kortvariga. En av anledningarna till detta är att hälsosatsningarna sällan eller aldrig på ett tydligt sätt är kopplade till, och relevanta för, verksamhetens mål. De blir därför sidospår som lätt faller i glömska eller prioriteras ned (Frick, 1994). Under samtalen lyfte man från lasarettets sida också fram att friskvårdssatsningen med träning på arbetstid hade upplevts ha effekter på annat utöver hälsan. Bland annat ansåg de att arbetsmiljön och samverkan på avdelningarna hade förbättrats. Detta tillskrev man det faktum att man hjälptes åt för att kunna komma iväg på sin friskvårdstimme, och att det blev naturligt att samtala kring hälsa i arbetsgruppen. Detta ledde till ett resonemang kring vad som inkluderas i hälsofrämjande arbete, och landade i att även andra åtgärder än fysisk träning och friskvård är av relevans för att främja medarbetarnas hälsa. Samtalen mellan lasarettets arbetsgrupp, forskarna och företagshälsovården mynnade ut i att två behov tydliggjordes: hälsosatsningar behöver vara relevanta ur ett verksamhetsperspektiv, och verksamhets- och kvalitetsutveckling behöver ske med hänsyn till medarbetarnas hälsa. Med detta fokus kom kaizenarbetet, som redan börjat etableras vid lasarettet, i nytt ljus. Skulle kaizenarbetet även kunna användas för att jobba med hälsofrämjande frågor? KI-forskarnas idé fick gehör hos ledningen, som såg fördelar med att samordna flera system, vidareutveckla sin satsning på kaizen och föra hälsofrågorna närmare verksamhetsfrågorna. Ett forskningsprojekt inleddes för att undersöka hur personalhälsofrämjande arbete kan integreras i det existerande kaizenarbetet. I anslutning till det beslöt man vid lasarettet också att integrera det systematiska arbetsmiljöarbetet med kaizen, vilket innebär att såväl förebyggande som främjande hälsoarbete integreras med kvalitetsutvecklingssystemet.

7 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 5 (22) Ur ett vetenskapligt perspektiv kan bakgrunden till idén spåras till den aktuella diskursen om integrerade management system (IMS): Många organisationer jobbar idag systematiskt med såväl arbetsmiljö och hälsofrågor som med kvalitets- och produktionsutveckling. Då utvecklingen av dessa olika system ofta sker som svar på olika typer av behov, inom olika delar av en organisation och i olika tidsperioder, är det inte ovanligt att en och samma organisation har flera olika system för att jobba med de olika frågorna. Detta ökar risken för onödigt komplex byråkrati, separata eller till och med konflikterande procedurer, och ökade kostnader (European Agency for Safety and Health at Work, 2010). För att minska risken för dylika problem har det föreslagits att organisationer bör samordna sina olika ledningssystem istället för att ha flera olika system för att jobba med t.ex. kvalitets och produktionsutveckling (Jørgensen, Remmen, & Mellado, 2006; Wilkinson & Dale, 1999, 2002; Zwetsloot, 1995). Det finns exempel på företag som har integrerat säkerhetsoch hälsoarbete (occupational safety and health) med lean och kaizen (European Agency for Safety and Health at Work, 2010). Fokus har dock då varit på säkerhetsfrågor snarare än på hälsofrämjande insatser, som är det som är i fokus i projektet vid Lasarettet i Enköping. IMS har föreslagits som ett sätt att spara resurser och öka effektiviteten i organisationen. Dessutom kan IMS innebära att förändringar inom de olika systemen sker med hänsyn till varandra, vilket medför att beslut som fattas inom systemet görs med hänsyn såväl till kvalitetet, som till miljö och hälsa. Vidare betonas att ur ett managementperspektiv bidrar integrerade system till att minska risken för att de olika delarna fungerar isolerat från varandra. Strategiskt anses IMS kunna bidra till ett större fokus på kontinuerligt förbättringsarbete, bättre samarbete över funktionsgränser samt en bättre beredskap för framtida integrering av nya standarder (Smith, 2002). Det finns i dagsläget begränsat med beskrivningar av organisationer som arbetar med IMS, i synnerhet i svenska förhållanden. Design och metod Projektet fick namnet Kaizenhälsa eller LeanHealth. Den grundläggande strukturen var att det är lasarettet som äger och driver själva förändringsarbetet i projektet. I linje med vad som beskrivs som interaktiv forskning, tar forskarna dock en aktiv roll i projektet (Svensson, 2002). Forskarna samverkar med ledningen och kaizen- och hälsosamordnaren för att stödja integreringsarbetet samt ansvarar för utvärderingen av projektet. Projektet genomfördes som en studie med kvasi-experimentell design, och interventionen pågick i 18 månader. Integreringen gjordes vid hälften av lasarettets avdelningar, medan den andra hälften fungerade som kontrollenheter och fortsatte arbeta som tidigare med hälsofrämjande frågor och kaizen. En nulägesanalys genomfördes innan interventionen startade. I denna beskrivs hur organisationen är uppbyggd, och hur man historiskt har jobbat med kvalitets- och utvecklingsarbete, arbetsmiljö och hälsofrämjande frågor. Detta gjordes genom administrativa data (verksamhetsbeskrivningar, rapporter etc.) och intervjuer med nyckelpersoner. Vidare kartlades hur arbetet med hälsofrämjande frågor och kaizen var strukturerat på de olika enheterna före projektet. Detta gjordes med några öppna frågor som besvarades skriftligt av kaizenkonsulter, hälsoombud, avdelningschefer och ledningsgrupp. Nulägesanalysen låg sedan till grund för matchning av enheter inför det slumpmässiga urvalet av enheter till interventionsgruppen. Avdelningarna

8 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 6 (22) matchades utifrån hur de arbetade med kaizen samt utifrån vilken typ av verksamhet det var (storlek, dagtid/dygnet runt). Utifrån de matchade paren lottades sedan en enhet till interventionsgruppen och den andra enheten till kontrollgruppen. Eftersom alla avdelningarna har stor frihet att själva utforma sitt kaizenarbete ser det i praktiken olika ut vid de olika avdelningarna. Detta innebär att de sex avdelningarna inom interventionsgruppen också bedriver sitt integrationsarbete olika, utifrån sina egna behov och förutsättningar. Detta innebär att interventionen att se olika ut på de olika avdelningarna. Vissa strukturer är dock gemensamma. Först och främst ska en bärande princip vara att inga nya strukturer skapas för hälsofrämjande arbete och/eller kvalitets- och utvecklingsarbete, utan integreringen ska bygga på det befintliga kaizenarbetet. Integreringen bygger också på medarbetarnas aktivitet, precis som i kaizenarbetet i övrigt. För medarbetarna på avdelningarna där interventionen sker innebär integreringen att de blir delaktiga i det hälsofrämjande arbetet på samma sätt som de är i kvalitetsutvecklingsarbetet. Interventionen bestod av två huvudkomponenter: 1) Medarbetare och chefer identifierar problem och förbättringsförslag som rör personalens hälsa och arbetsmiljö på deras arbetsplats. Dessa dokumenteras på kaizenlappar och diskuteras, genomförs och följs sedan upp i arbetsgruppen. Detta innebär att personalens hälsa och arbetsmiljö blir ett område som det sker ett aktivt och kontinuerligt förbättringsarbete inom. Dessutom involveras samtliga medarbetare i detta arbete. 2) Alla förbättringsförslag, oavsett ämne, som sker inom kaizenarbetet analyseras ur ett hälsoperspektiv. Detta görs genom att analysera vilka konsekvenser, både positiva och negativa, förbättringen kan ha för personalens hälsa och arbetsmiljö. Denna analys tas sedan med som en del i bedömningen om förbättringsförslaget ska genomföras. Detta innebär att fler aspekter tas hänsyn till vid förbättringsarbetet samt att oönskade negativa konsekvenser på personalens hälsa och arbetsmiljö kan undvikas. Utöver dessa två huvudkomponenter så innebar interventionen att kaizenkonsulterna och hälsoombuden på interventionsenheterna samarbetade kring integreringsarbetet. Dessutom utvecklades ett nätverk mellan hälsosamordnaren, kaizensamordnaren, kaizenkonsulterna och hälsoombuden på de aktuella avdelningarna för att stödja lärandet i organisationen. Regelbundna träffar anordnades för nätverket. För att implementera interventionen användes följande implementeringsstrategier: Coaching i flera led. Avdelningschefer, den centrala hälsosamordnaren och kaizensamordnaren erbjöds coaching av certifierad coach (Coaching Healthcare Improvement Teams; Dartmouth Medical School och The Dartmouth Institute). Coachningen syftade till att stötta arbetet genom att fånga upp idéer, hjälpa till vid eventuella hinder och tillhandahålla verktyg och metoder. Kaizen- och hälsosamordnaren coachade i sin tur avdelningarnas kaizenkonsulter och hälsoombud, som i sin tur hade en coachande roll i förhållande till övriga medarbetare på avdelningen. Tre

9 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 7 (22) avdelningschefer nappade på erbjudandet om individuell coaching utöver hälso- och kaizensamordnaren som coachades vid ett 20-tal tillfällen. Coachingen från den certifierade coachen avslutades gradvis under interventionen. Broschyr. De centrala hälso- och kaizensamordnarna tillsammans med kaizenkonsulterna och hälsoombuden från interventionsenheterna arbetade fram en broschyr om det nya arbetssättet. Det gemensamma skapandet syftade till att informationen skulle vara anpassad till personalen på avdelningarna samt att kaizenkonsulterna och hälsoombuden skulle känna ägandeskap över informationen och därmed vara bekväma med att informera sina kollegor. Broschyren beskrev kortfattat syftet med arbetssättet, hur man skulle arbeta samt vart man kunde vända sig med frågor. Workshops. Interventionsenheternas chefer, kaizenkonsulter och hälsoombud deltog i en uppstartsworkshop med syfte att skapa en gemensam förståelse för interventionens syfte och arbetssätt samt att förbereda arbetet med hur integreringen skulle komma att se ut i praktiken på respektive avdelning. Workshopen syftade även till att bidra till en vidare uppfattning om vad hälsofrämjande arbete är, då det tidigare främst setts som fysisk träning. Två månader efter interventionsstart hölls en uppföljningsworkshop som syftade till att ge de olika avdelningarna en möjlighet att utbyta erfarenheter, diskutera svårigheter och utbyta idéer inför det fortsatta arbetet. Workshopen innebar dessutom en möjlighet att få stöd och svar på frågor från kaizen- och hälsosamordnaren, och forskarna. Efter nio samt 12 månader hölls ytterligare uppföljningsworkshops. Dagböcker har erbjudits cheferna, kaizenkonsulterna och hälsoombuden. Dagböckerna användes till att reflektera kring arbetet, anteckna problem och frågor till kommande uppföljningsträffar samt anteckna vad som fungerat bra och vad som har varit svårt. Dagböckerna fungerade även som ett kommunikationssätt för hälsoombuden och kaizenkonsulterna som fick en gemensam dagbok per avdelning. Besök på alla avdelningar vid kaizenmöten och arbetsplatsträffar. Kaizensamordnaren, hälsosamordnaren och den certifierade coachen besökte alla interventionsenheter 1-3 gånger för att lyfta goda exempel, svara på frågor och stötta arbetet. Återkoppling av enkätresultat. Resultaten från enkäterna återkopplades på enhetsnivå till samtliga enheter i interventions och kontrollgrupperna. Enheterna ansvarade sedan själva för att gå igenom resultaten och besluta om hur de skulle använda sig av resultaten. Efter ettårsuppföljningen besökte dock kaizen- och hälsosamordnaren tillsammans med coachen alla avdelningar för att diskutera resultaten. Forskarna samt de centrala hälso- och kaizensamordnarna uppmanade till att använda resultaten för att studera vilka eventuella behov och problem relaterade till personalens arbetsmiljö och hälsa som fanns på deras enhet och använda detta som grund för deras förbättringsarbete inom dessa områden.

10 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 8 (22) Datainsamlingar och utvärderingar i projektet Projektet bygger på en flermetodsansats, där olika typer av data samlas in. En webbenkät distribuerades till alla medarbetare före integreringen (en så kallad baslinjemätning), samt efter 6, 12 och 24 månader. Enkäten bestod av frågor från validerade instrument och mätte bl.a. upplevelser av arbetsförmåga (Dallner, 2000; Tuomi K, 1998), självskattad hälsa (Eriksson, Undén, & Elofsson, 2001), sjukfrånvaro (Allvin M, 1999), produktivitet (Shikiar, Halpern, Rentz, & Khan, 2003; von Thiele Schwarz, Sjöberg, Hasson, & Tafvelin, 2014) och lärandeklimat (Yang, Watkins, & Marsick, 2004). Enkäten innehöll också frågor kring implementerings- och förändringsarbetet: grupprocess (Taylor & Bowers, 1972), chefers attityder och aktiviteter, delaktighet, deltagarnas attityder och förväntningar och information och kommunikation (Randall, Nielsen, & Tvedt, 2009). Intervjuer genomfördes vid tre tidpunkter med chefer, kaizenkonsulter och hälsoombud på interventionsavdelningarna för att studera hur de olika aktörerna upplevde interventionen och implementeringen av denna. Vissa frågor upprepades vid samtliga intervjutillfällen för att ge möjlighet att följa utveckling och förändring. Även skyddsombuden vid interventionsenheterna intervjuades vid ett tillfälle. Samtliga intervjuer spelades in och transkriberades. För att undersöka hur det hälsofrämjande arbetet och kaizenarbetet sker i praktiken genomfördes observationer av arbetsplatsförlagda möten (kaizenmöten, arbetsplatsträffar, gemensamma möten mellan kaizenkonsulter, hälsoombud och de centrala kaizen- och hälsosamordnarna) kontinuerligt under hela interventionstiden. Kaizenlapparna (Ca 4500 handskrivna lappar) har scannats och samtliga lappar från interventionens åtta första månader i interventionsgrupperna (ca 200) samt för hela lasarettet under 2013 (ca 600) har transkriberats och analyserats. Tabell 1: datainsamlingar. SF=Svarsfrekvens, *=Skyddsombud Okt 2011 Nov 2011 Start Maj 2012 Nov 2012 Jan 2013 Nulägesanalys x Avslut Nov 2013 Enkät (SF88%) (SF76%) (SF82%) (SF79%) Intervju (n=13) (n=12) (n=5*) (n=12) Observ. x x x x x x Forskningsfrågor I den ursprungliga planen angavs följande frågor: 1. Går det att integrera det hälsofrämjande arbetet i den redan existerande kaizenmetoden och därmed uppnå: a. Ökat engagemang och deltagande bland medarbetarna i hälsofrämjande arbete b. Ökat genomförande av konsekvensanalyser utifrån ett hälsoperspektiv i relation till arbetssätt, arbetsmiljö och kvalitetsutveckling

11 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 9 (22) c. Förbättrad upplevd hälsa, produktivitet och effektivitet hos medarbetarna 2. Hur skiljer sig effekterna mellan avdelningar beroende på hur kaizenmetoden och det hälsofrämjande arbetet har integrerats och implementerats? 3. Vad kännetecknar framgångsrik integrering av lean och det hälsofrämjande arbetssättet? 4. Vilka organisatoriska och individuella faktorer kan stödja eller hindra genomförandet av ett kontinuerligt hälsofrämjande förbättringsarbete inom ett sjukhus? Resultat Data som samlades in under projektet har bearbetats på olika sätt och kan beskrivas ur flera olika perspektiv. Nedan följer de viktigaste resultaten sammanfattade med referenser till publikationer där mer utförliga beskrivningar finns att tillgå. Undersökning av följsamhet till interventionen och skillnader i följsamhet mellan interventionsenheterna 4 Syftet med studien var att undersöka följsamhet till interventionen, d.v.s. integreringen av hälsofrämjande arbete och kaizenarbetet. Vidare så var syftet att undersöka möjliga förklarande faktorer till variation i följsamhet mellan de sex interventionsenheterna. Följsamhet kan definieras som den utsträckning en specifik intervention/- program har implementerats enligt den ursprungliga programplanen (Carroll et al., 2007). Flera studier har visat att interventioner implementerade med hög följsamhet har haft bättre effekter än interventioner implementerade med lägre följsamhet. Att mäta följsamhet är viktigt för att kunna förstå effekterna av en intervention samt för att kunna bedöma om en eventuell avsaknad av effekt beror på att interventionen var ineffektiv eller på att interventionen i själva verket inte hade implementerats. Utvärdering av följsamhet kan dessutom användas för att upptäcka eventuella problem under interventionens genomförande för att kunna åtgärda dessa. Följsamheten till interventionen, dvs. de två interventionskomponenterna beskrivna ovan, utvärderades genom en analys av kaizenlapparna från interventionsenheterna samt med data från webbenkäten vid baslinjen och vid 6 månader. Kaizenlapparna analyserades utifrån om hälsofrämjande problem och förslag togs upp samt om andra typer av förbättringsförslag hade analyserats utifrån ett hälsoperspektiv. Från enkäten användes två frågor På min enhet diskuterar vi hur personalens hälsa kan påverkas innan vi genomför förändringar i arbetet och På min enhet integrerar vi hälsofrämjande arbete med kaizen. Dessutom utvärderades faktorer som eventuellt påverkar följsamhet med hjälp av enkäten samt med intervjuer med chefer, kaizenkonsulter och hälsoombud 4 Referat från: Augustsson, H., von Thiele Schwarz, U., Stenfors-Hayes, T., & Hasson, H. (2015). Investigating Variations in Implementation Fidelity of an Organizational-Level Occupational Health Intervention. International journal of behavioral medicine, 22(3),

12 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 10 (22) från interventionsenheterna vid sex månader. Faktorerna som undersöktes är faktorer som i tidigare forskning visats ha betydelse för implementeringen av interventioner inom organisationer och inkluderade: kontextuella faktorer, faktorer relaterade till interventionen och implementeringen såsom information, delaktighet, chefstöd samt faktorer relaterade till deltagarnas föreställningar om och attityder till interventionen (Nielsen, 2013). Resultaten visade att följsamheten till interventionen skiljde sig åt mellan de sex interventionsenheterna trots att interventionen hade introducerats och faciliterats på samma sätt för alla enheter. Baserat på denna analys delades enheterna in i tre grupper, låg följsamhet, medium följsamhet och hög följsamhet. Dessa tre grupper jämfördes sedan vad gäller de olika faktorerna. Resultaten av denna analys visade att dessa faktorer skiljde sig mellan de tre olika följsamhetsgrupperna. I hög följsamhetsgruppen hade man generellt mer gynnsamma förutsättningar vad gäller samtliga faktorer (t ex. större chefsstöd, högre delaktighet bland medarbetarna, mer väletablerat kaizenarbete, högre beredskap för förändring etc.) jämfört med de andra två grupperna. Även medium och låg följsamhetsgruppen skiljde sig åt på så sätt att medium följsamhetsgruppen hade högre medelvärden (mer gynnsamma) för flera faktorer jämfört med låg följsamhetsgruppen. Slutsatsen är att följsamhet kan variera även inom samma organisation och faktorer relaterade till kontexten, implementeringen och till deltagarnas föreställningar och attityder har betydelse för hur väl implementeringen av interventioner lyckas och därmed bör mätas såväl före som under interventionen. De stora skillnaderna i följsamhet inom samma organisation tyder på att implementeringsstrategierna behöver anpassas till den lokala kontexten för att öka förutsättningarna för positiva interventionseffekter. Utvärdering av interventionens effekter en kvasiexperimentell studie 5 Syftet med studien var att utvärdera effekterna av integreringen av arbetsmiljö, hälsofrämjande arbete och kontinuerligt förbättringsarbete (kaizen). Utfallen som undersöktes var förbättrade arbetsprocesser för hur enheterna arbetade med hälsofrämjande arbete för personalen, med kaizen samt med integreringen av dessa. Dessutom undersöktes effekterna på medarbetarutfallen självskattad arbetsförmåga, produktivitet, hälsa och sjukfrånvaro. I denna studie ingick både interventionsgruppen och kontrollgruppen. Effekterna mättes genom den webbaserade enkäten till samtliga medarbetare vid baslinjen, 12 månader och 24 månader. Förändringar i utfallen över tid mellan interventionsgruppen och kontrollgruppen analyserades. Resultaten visade att det hälsofrämjande arbetet för personalen, samt integreringen av hälsofrämjande arbete och kaizen ökade signifikant över tid i interventionsgruppen men inte i kontrollgruppen samt att det förelåg en 5 Referat från: von Thiele Schwarz, U., Augustsson, H,. Hasson, H., Stenfors-Hayes T. (2015) Promoting employee health by integrating health protection, health promotion and continuous improvements- A longitudinal quasi-experimental intervention study. Journal of Occupational and Environmental Medicine 57(2):

13 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 11 (22) signifikant skillnad mellan grupperna i hur de arbetade med dessa processer. Det var även en signifikant skillnad mellan interventionsgruppen och kontrollgruppen vad gäller hur de arbetade med kaizen. Medan interventionsgruppens medelvärde för kaizenarbete ökade något över tid så minskade kontrollgruppens medelvärde. Effekten över tid i interventionsgruppen var inte signifikant. För arbetsförmåga närmade sig interaktionseffekten signifikans. En inspektion av medelvärdena visade att interventionsgruppen ökade något över tid samtidigt som kontrollgruppen minskade något över tid. Tidseffekten var inte signifikant. Även för produktivitet närmade sig interaktionseffekten signifikans. Kontrollgruppen ökade till ettårsuppföljningen för att sedan minska till tvåårsuppföljningen. Interventionsgruppens medelvärde ökade något till uppföljningen vid 24 månader. För självskattad hälsa och sjukfrånvaro fanns inga effekter över tid mellan interventionsgruppen och kontrollgruppen. Tabell 2. Medelvärden och standarddeviationer för utfallen av integreringen för interventionsgruppen och kontrollgruppen. Baslinje 12 månader 24 månader Utfall Hälsofrämjande Intervention 55.0 (16.7) 63.2 (14.3) 60.9 (18.3) (n = 107) arbete Kontroll (n = 92) 56.6 (20.3) 57.7 (21.1) 55.2 (22.0) Integrering Kaizen Arbetsförmåga Intervention 53.5 (16.5) 63.8 (17.8) 60.3 (21.1) (n = 107) Kontroll (n=92) 53.6 (19.0) 53.5 (21.2) 50.5 (21.8) Intervention 58.8 (19.2) 62.6 (19.9) 61.5 (20.8) (n = 107) Kontroll (n = 93) 59.0 (22.1) 58.0 (21.9) 55.1 (23.6) Intervention 8.6 (1.4) 8.7 (1.3) 8.9 (1.3) (n = 101) Kontroll(n=89) 8.8 (1.3) 8.8 (1.1) 8.6 (1.4) Självskattad Intervention (n = 59.7 (18.6) 59.1 (18.8) 59.7 (19.0) 105) hälsa Kontroll (n = 90) 59.5 (17.4) 60.6 (16.7) 60.7 (18.8) Produktivitet Intervention 76.7 (15.1) 79.3 (13.8) 80.0 (13.2) (n=107) Kontroll (n = 93) 75.1 (15.7) 80.1 (11.4) 76.7 (13.5) Resultaten av denna studie visade att integreringen var effektiv vad gäller att öka det hälsofrämjande arbetet på enheterna. Integreringen ökade också personalens förståelse för hur hälsa och arbete hänger samman samt deras engagemang i det kontinuerliga förbättringsarbetet. Dessutom fanns en trend mot ökad produktivitet och arbetsförmåga. Slutsatsen av studien är att integrering av hälsofrämjande arbete, arbetsmiljö och kontinuerligt förbättringsarbete (i detta fall kaizen) är ett lovande sätt att engagera personalen i det hälsofrämjande arbetet och arbetsmiljöarbetet på arbetsplatser såväl som att öka deras förståelse för hur arbete och hälsa hänger samman.

14 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 12 (22) Effekter av interventionen som kan utläsas i kaizenlapparna 6 Syftet med denna delstudie var att identifiera och jämföra skillnader mellan olika typer av förbättringsförslag som berör hälsopromotion och arbetsmiljö beskrivna av vårdpersonal från interventions-, respektive kontrollgruppen. Fyra forskningsfrågor definierades: 1. A) Vilken typ av hälsofrämjande, samt arbetsmiljö och säkerhetsaspekter, har integrerats i de organisatoriska förbättringsprocesserna inom interventions-, respektive kontrollgruppen? B) Hur är de olika typerna av integrerade hälsofrämjande, samt arbetsmiljö och säkerhetsaspekter, distribuerade mellan interventions-, respektive kontrollgruppen? 2. A) Vilken typ av hälsofokus har de integrerade hälsofrämjande, samt arbetsmiljö och säkerhetsaspekterna, inom interventions-, respektive kontrollgruppen? B) Hur är de olika typerna av hälsofokus distribuerade mellan de integrerade hälsofrämjande, samt arbetsmiljö och säkerhetsaspekterna, inom interventions-, respektive kontrollgruppen? Samtliga kaizenlappar från år 2013 transkriberades och analyserades enligt matris (Tabell 3 och 4). Avdelning Löpnr Analys del 1 Typ av kategori Fysisk arbetsmiljö Psykosocial arbetsmiljö Hälsopromotion Ej klassificerbar Underkategori Tabell 3: matris 1 Avdelning Löpnr Analys del 2 Typ av hälsofokus Hälsa som utfall Åtgärdande, efter ohälsa/olycka i arbetet Förebyggande, vid risk för ohälsa/ olycka i arbetet Främjande, utan föregående ohälsofaktor Primärt mål Sekundärt mål Tabell 4: matris 2 Resultaten av den första analysen visade att av 403 analyserade kaizenlappar hade 192 stycken ett fokus på hälsopromotion eller arbetsmiljö och säkerhet. Dessa var fördelade mellan interventions-, respektive kontrollgruppen, enligt följande kategorisering: 6 Referat från: Astnell, S., von Thiele Schwarz, U., Augustsson, H., Hasson, H., Stenfors-Hayes, T. Integrating health promotion with quality improvement in a Swedish hospital. Health promotion International. Online ahead of print doi: /heapro/dav027

15 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 13 (22) Figur 2: resultat analys 1. Jämfört med kontrollgruppen så hade interventionsgruppen: Fler förbättringsförslag gällande hälsopromotion och arbetsmiljö: 114 (53%) jämfört med 78 (42%) Fler förbättringsförslag gällande psykosocial arbetsmiljö: 79 (36%) jämfört med 47 (25%) Den andra analysen visade att jämfört med kontrollgruppen så hade interventionsgruppen: Större variation av hälso- och arbetsmiljöaspekter (28 jämfört med 21) Inkludering av rehabiliterande och främjande aktiviteter i tillägg till preventiva aktiviteter Mer distinkt fokus på hälsa och arbetsmiljö som ett sekundärt mål De slutsatser som drogs från denna delstudie var att fysisk arbetsmiljö verkar vara en naturlig komponent av kaizenarbete för organisatorisk utveckling. Hälsopromotion och psykosocial arbetsmiljö förmodas dock behöva ytterligare stöd och coachning för att integreras med kaizenarbete. Kontextens och processens betydelse för interventionens effekter 7 Syftet med denna studie var att utvärdera hur personalens upplevelse av olika kontextuella faktorer och processfaktorer var relaterade till utfallen av integreringen av hälsofrämjande arbete, arbetsmiljö och kontinuerligt förbättringsarbete (kaizen). Tidigare forskning föreslår att det finns en rad olika faktorer relaterade till kontexten och till implementeringsprocessen som är viktiga vid implementering av interventioner (Nielsen, 2013). Trots detta finns lite kunskap om hur dessa 7 Refererat från: Augustsson, H. Hasson, H., Stenfors-Hayes, T., von Thiele Schwarz, U. Evaluation of an Organizational Health Intervention How does context and process impact intervention outcomes? In manuscript.

16 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 14 (22) faktorer påverkar utfallen av interventioner. Kvantitativa analyser som kopplar dessa faktorer till interventionsutfall kan bidra till denna kunskap. Data om kontext och processfaktorer såväl som interventionsutfall samlades in genom de webbaserade enkäterna vid baslinjen, 6, 12 och 24 månader. I denna studie ingick endast interventionsgruppen eftersom data om implementeringsprocessen endast kunde inhämtas från denna grupp då kontrollgruppen inte implementerade interventionen. De kontextuella faktorerna och processfaktorer som mättes var: grupprocess vid baslinjen, dvs. personalens skattningar av samarbetet och processen i den egna arbetsgruppen, chefens attityder och aktiviteter relaterade till implementeringen av interventionen vid sex månader samt personalens förväntningar på utfallet, dvs. deras tilltro till att interventionen kunde generera positiva effekter på personalens hälsa, vid baslinjen. Dessa kopplades till effekterna vad gäller förbättrade arbetsprocesser för hur enheterna arbetade med hälsofrämjande arbete samt hur de integrerade hälsofrämjande arbete med kaizen vid 12 månader. Dessutom kopplades faktorerna till medarbetarutfall såsom självskattad arbetsförmåga och produktivitet vid 24 månader. Resultaten visade att grupprocess var positivt relaterat till hälsofrämjande arbete men inte till integrering (HFA: β =.19, p=.02) (Int: β =.13, p=.07). Chefernas attityder och aktiviteter var positivt relaterat till såväl hälsofrämjande arbete som integrering vid 12 mån (HFA: β =.28, p<.001) (Int: β =.34, p<.001). Även personalens förväntningar på utfallet var positivt relaterat till både hälsofrämjande arbete och integrering (HFA: β =.19, p=.01) (Int: β =.17, p=.02). Chefens attityder och aktiviteter var positivt relaterade till arbetsförmåga vid 24 mån. Ingen av faktorerna predicerade produktivitetsutfallet. Resultaten tyder på att kontextfaktorer och processfaktorer både före och under interventionen kan påverka interventionsutfall. Framförallt var faktorerna kopplade till utfallen som handlade om förbättrade arbetsprocesser. Den starkaste prediktorn var chefernas attityder och aktiviteter. Detta är i linje md tidigare forskning som lyfter fram vikten av linjechefer för implementeringen av arbetsmiljö och hälsointerventioner i organisationer. Slutsatserna av denna studie är att det är viktigt att ta hänsyn till kontext och processfaktorer för att förstå under vilka förutsättningar en intervention fungerar. Baserat på resultaten föreslås också att dessa faktorer screenas såväl före som under interventionen för att vid behov vidta åtgärder för att på så vis öka chanserna för positiva effekter av interventionen. Kaizen som ett medel för att förbättra personalens hälsa 8 Syftet med denna studie var att undersöka användandet av kaizen för att förbättra personalens hälsa och välbefinnande. Ett flergrupps- tillvägagångssätt användes för att undersöka om användandet av kaizen predicerade personalens hälsa och välbefinnande under två omständigheter: 1) under generella omständigheter, 2) när kaizen används som en struktur för att facilitera 8 Referat från: von Thiele Schwarz., Hasson, H., Stenfors-Hayes, T., Nielsen, K., Lean plain mean or a mean for improving employee wellbeing? In manuscript.

17 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 15 (22) implementeringen av arbestmiljöinterventioner (integreringen av hälsofrämjande arbete och kaizen). Data från den longitudinella enkätundersökningen till samtliga medarbetare användes och analyserades med SEM-analys. Resultaten visade på en positiv relation mellan användandet av kaizen och två utfall relaterade till personalens hälsa och välbefinnande, arbetsförmåga och arbetstillfredsställelse. Relationen verkar dessutom påverkas av hur kaizensystemet är strukturerat och används. Resultaten tyder på att kaizen är ett lovande verktyg att använda för att stödja implementeringen av arbetsmiljö och hälsointerventioner i organisationer. Projektets organisatoriska utfall i Enköping I mars samt september 2014 presenterades resultaten av interventionen för bland annat ledningsgruppen, kaizensamordnare och hälsosamordnare på Lasarettet i Enköping. Detta inledde den avslutande fasen i projektet och under projektets sista år har Lasarettet i Enköpings kaizensamordnare, hälsosamordnare samt processledare för Hälsofrämjande hälso- och sjukvård (HFS) träffat forskargruppen vid tre tillfällen för att de ska kunna bolla sina idéer på fortsättning och få stöd i att komma vidare. Lasarettet i Enköping har efter projektets slut valt att fortsätta med att utveckla kaizen som metod. Denna vidareutveckling kallas Kaizen 2.0 och målet är att på ett strukturerat och metodiskt sätt integrera arbetet i det systematiska arbetsmiljöarbetet, det hälsofrämjandet arbetet, patientsäkerhetsarbetet, styrning och ledning samt patientmedverkan. Tanken bakom Kaizen 2.0 är att använda kaizen för att på ett mer systematiskt och strukturerat sätt integrera arbetet inom dessa områden i det dagliga arbetet. Under vintern 2014 har man skapat en gemensam organisation för det hälsofrämjande arbetet för lasarettets patienter och medarbetare och det systematiska arbetsmiljöarbetet. Tidigare har man haft två separata organisationer med olika ombudsroller. Inom den nya organisationen har man skapat team på enhetsnivå bestående av enhetschef, HFS-ombud, skyddsombud och kaizenkonsulter. Man har även skapat en beredningsgrupp till lasarettets ledningsgrupp. Ett nytt verktyg som kallas Hälsomatrisen har också tagits fram. Syftet med matrisen är att på ett strukturerat sätt tydliggöra vad teamen förväntas göra. Matrisen är uppdelad i tre perspektiv på tre nivåer. Perspektiven är Hälsofrämjande, Förebyggande och Efterhjälpande och nivåerna är Individ, Grupp/Arbetsplats och Styrning/Ledning. Som ytterligare stöd har man även tagit fram ett årshjul för när saker ska göras under året.

18 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 16 (22) Avvikelser Vissa personalförändringar i forskningsgruppen skedde under projekttiden pga. föräldraledighet och tjänstledighet för postdoktorala studier. En förlängning om sex månader av projekttiden har därför beviljats av AFA. Utifrån den insamlade datan och de första analyserna gjordes tidigt bedömningen att inte samla in registerdata (sjukfrånvaro) då variationen är för stor och effekten för liten för att det finns anledning att tro att den visar sig i dessa data. Vi bedömde även att analys av nyttjande av friskvårdstimmen ej kommer tillföra studierna något. Kommunikation Vetenskapliga artiklar Astnell, S., von Thiele Schwarz, U., Augustsson, H., Hasson, H., Stenfors- Hayes, T. Integrating health promotion with quality improvement in a Swedish hospital. Health promotion International. Online ahead of print doi: /heapro/dav027 von Thiele Schwarz, U., Augustsson, H,. Hasson, H., Stenfors-Hayes T. (2015) Promoting employee health by integrating health protection, health promotion and continuous improvements- A longitudinal quasiexperimental intervention study. Journal of Occupational and Environmental Medicine 57(2): Stenfors-Hayes, T., Kang, H. (2014) Boundaries, Gaps and Overlaps: Defining roles in a multidisciplinary nephrology clinic. Journal of Multidisciplinary Healthcare 2014: Augustsson, H., von Thiele Schwarz, U., Stenfors-Hayes, T., & Hasson, H. (2015). Investigating Variations in Implementation Fidelity of an

19 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 17 (22) Organizational-Level Occupational Health Intervention. International journal of behavioral medicine, 22(3), Manus Mazzocato P, Stenfors-Hayes T, von Thiele Schwarz U, Hasson H, Nyström, M.E The practice of Kaizen processes in hospital care: The content and focus of Kaizen templates. In manuscript Augustsson, H. Hasson, H., Stenfors-Hayes, T., von Thiele Schwarz, U. Evaluation of an Organizational Health Intervention How does context and process impact intervention outcomes? In manuscript. von Thiele Schwarz., Hasson, H., Stenfors-Hayes, T., Nielsen, K., Lean plain mean or a mean for improving employee wellbeing? Aimed for Human Relations von Thiele Schwarz, U., Lundmark, R., & Hasson, H. Co-creating, tracking and improving: Achieving dynamic sustainability in organizational level interventions through an participatory, integrated evaluation approach? Aimed for Stress & Health special issue on Organizational health interventions advances in evaluation methodology Bokkapitel Stenfors-Hayes, T., Hasson, H., Augustsson, H., Hvitfeldt Forsberg,H., von Thiele Schwarz, U. (2013). Merging occupational health, safety and health promotion with Lean: an integrated systems approach (the LeanHealth project). In Biron, C., Burke, R., Cooper, C. (Eds.) Creating Healthy Workplaces: Stress Reduction, Improved Well-being, and Organizational Effectiveness. Gower Series on Psychological and Behavioural Aspects of Risk. von Thiele Schwarz, U., Stenfors-Hayes, T., Augustsson, H., Hasson, H. (2013) Lean som utgångspunkt för hälsofrämjande arbete. In Sederblad, P. (ed.) Japanska produktionssystem och Lean production Liber Förlag Övriga publikationer Tre röster om att främja hälsan. Tidningen Arbetsliv nr Intervju med medarbetare på lasarettet om en av de arbetssätt de jobbat med under projektet. Industrimetoden Kaizen främjar hälsa i vården. Sunt Liv april Lean kan förbättra arbetsmiljön. Effektiv Produktion. Fulltextversion i tryck tidning. Sammanfattning i nätversionen: Press/Tidningen-Effektiv-produktion/2014/Effektiv-produktion-no /Lean-kan-forbattra-arbetsmiljon/ Förbättringsarbete minskar stress. Kvalitetsmagasinet. Fulltextversion i tryck tidning. Flyt i arbetet främjar hälsan artikel i SuntLiv, maj 2012 Sjukhus som hälsofrämjande arbetsplats mer än bara friskvård? Fatima Agnaou 15 hp Psykologiska institutionen Stockholms Universitet (kandidatuppsats inom ramen for projektet)

20 Karolinska Institutet Hälsofrämjande arbete med lean 18 (22) Konferenser Mazzocato Pamela, Stenfors-Hayes Terese, Ulrica von Thiele Schwarz, Henna Hasson, Nyström, M.E Kaizen in healthcare: is continuous improvement possible with less than one improvement suggestion per employee a year? 7th International Conference for EBHC Teachers and Developers Taormina (Italy), October 2015 Berg A, Algell, E, Strömberg R, The next step forward Creating a new organization that integrates patient and employee health promotion, occupational safety and health with our management system for continuous 23rd International Conference on Health Promoting Hospitals and Health Services, Oslo, 2015 Augustsson, H., Stenfors-Hayes, T., Hasson, H., von Thiele Schwarz, U. Evaluation of an Organizational Health Intervention How does context and process impact intervention outcomes? 17 th congress of the European Association of Work and Organizational Psychology, May 20-23, Oslo, Norway. von Thiele Schwarz, U. Interactive paper session To randomize or not to randomize, that is the question Design dilemmas in intervention research. The 11th International Conference on Occupational Stress and Health, Atlanta, May Hasson, H., Augustsson, H., Stenfors-Hayes, T., von Thiele Schwarz, U. Selfselected participation or randomized allocation. Does it matter for intervention outcomes? The 11th International Conference on Occupational Stress and Health, Atlanta, May Tafvelin, S., Hasson, H., von Thiele Schwarz, (2015). The influence of the intervention process on intervention outcomes: a temporal perspective. The 11th International Conference on Occupational Stress and Health, Atlanta, May Tafvelin, S., von Thiele Schwarz, U., Nielsen, K., & Hasson, H. (2015). Does the time point matter? The influence of the intervention process on interventions outcomes. The 11th International Conference on Occupational Stress and Health, Atlanta, May Hasson, H., von Thiele Schwarz, U. (2015). What effects does the process and context have on implementation outcomes? The 11th International Conference on Occupational Stress and Health, Atlanta, May Augustsson, H., Stenfors-Hayes, T., Hasson, H., Astnell, S., von Thiele Schwarz, U Integrating health promotion, occupational safety and health and continuous improvements to promote employee health- A longitudinal quasi experimental intervention study. The 8 th Novo symposium, November 6-7, Copenhagen, Denmark. von Thiele Schwarz, U., Hasson, H., Augustsson, H., Stenfors-Hayes, T. (2014) Integrating systems: Building organizational alignment through integration of occupational health and safety, health promotion and Lean. International Congress for Occupational Health and Work Organisation and Psychosocial Factors. Adelaide, von Thiele Schwarz, U., Stenfors-Hayes, T., Augustsson, H., & Hasson, H Does intervention fidelity matter for employee health outcomes? International Congress for Occupational Health and Work Organisation and Psychosocial Factors. Adelaide, Von Thiele Schwarz, U. & Hasson, H. (2014). Alignment Integrating Occupational Health with Organizational Strategies and Processes. Paper