The Path to Customer Centricity (artikel 4)

Transkript

1 The Path to Customer Centricity (artikel 4) By: Shah et al Inledning Artikel behandlar i stort om de hinder och lösningar som ett företag påträffar vid skifte från att vara produktfokuserade till att bli kundorienterade. Författarna nämner fyra områden med karaktäristiska hinder vid den här övergången. Detta berör organisationskultur, -struktur, processer inom företaget och de finansiella nyckeltalen. För att få bukt på problemen anses lösningarna vara relaterade till ledarskap, organisatorisk omstrukturering, system och processupport och en översyn av de finansiella nyckeltalen. Konceptet kundorientering började användas redan på 50-talet men har inte fått uppmärksamhet förrän långt senare. Behovet av förändring mot en mer kundorienterad syn har drivits på av fem starka trender på marknaden, vilka är: Ökad press på att förbättra marknadsföringens produktivitet Ökad marknadsmångfald Ökad konkurrens Krävande och välinformerade kunder och användare Accelererad teknologisk utveckling Kundorienterade företag - myt eller verklighet? Historiskt sett har företag i regel haft ett internt produktfokus. Man sökte skalfördelar och vinst var tätt kopplat med marknadsandelar. IT-revolutionen gav stora möjligheter till insamling, lagring och analys av data. Det möjliggjorde användandet av Customer Relation Management (CRM) som snabbt blev det nya modeordet. Detta gjorde att företag satsade enorma summor i CRM-system i hopp om en bättre hantering av kundrelationer. Verkligheten kom dock ikapp och visade att det var väldigt svårt för företag att utnyttja systemen effektivt gjordes en undersökning som visade att ca 70 % av de studerade företagen hade en central databas. Men under 20 % ansåg sig ha en helhetsbild av sina kunder och så få som 4 % ansåg sig nöjda med kundorienteringen i företaget. En chef antydde i en intervju att kundorienteringen bara var kosmetika, enkelt att påstå men svårt att uppnå. Customer focus and customer centricity is in every annual report, but who can really do it? Customer-centric vs. Product-centric Som ovan nämnt började man tala om kundorientering redan på 50-talet men det fick inte fäste förrän på 90-talet. Då uppstod en ökad medvetenhet angående de kundrelaterade faktorerna såsom kundnöjdhet, kundservice, kundlojalitet och hur kunden uppfattar kvalitet.

2 Medan kundorienterade företag framhäver hur väl produkten uppfyller individens speciella krav och behov, så framhäver produktorienterade företag alla dess goda egenskaper och fördelar. Kärnan för kundorienterade företag är att skapa värde för konsumenten och i processen även för företaget, inte bara att sälja produkten. Med andra ord, kundorienterade företag är mer benägna att bry sig om processen för dubbelt värdeskapande. Hinder och utmaningar De grundläggande skillnaderna i de två extremer som diskuterats ovan utgör enligt artikeln en bra grund för att ta sig an och diskutera de problem som uppkommer när en förändring från att vara en produkt- till kundorienterad organisation ska påbörjas. Tabell 1 (ovan) visar en rad grundläggande skillnader på olika teoretiska nivåer, vilket närmare diskuteras nedan. Hur tar man sig till att bli ett kundorienterat företag? Vägen fram är inte självklar då det saknas en perfekt väg. Däremot har författarna kommit fram med en generell road map med fyra steg för att lindra och övervinna de hinder och utmaningar som stöts på under vägen. 1. Organisationskultur Ledarskap och engagemang Kulturbegreppet syftar till värderingar och normer. Värderingar är det som sitter djupast i en organisation och uttrycker bestående preferenser, i en kundfokuserad organisation är den centrala värderingen att alla beslut ska utgå ifrån kunden. På en lägre nivå finns normer, som handlar om delade uppfattningar och förväntat beteende inom en organisation. En norm inom kundfokuserande organisationer är att de anställda ska arbeta kundfrämjande. En annan norm är att de anställda delar den information som de fått av kunderna med övriga inom företaget, för att företaget ska få en helhetsbild av kunderna. Två utmärkande drag i en kundfokuserad organisation är att förståelse för kunderna fås genom att arbeta nära dem, samt att kundlojalitet är nyckeln till långsiktig lönsamhet. Ytterligare ett drag är diskussionen om huruvida marknadsföring ska ses som en kostnad eller en investering. För att ändra kulturer inom

3 organisationer är det viktigt att organisationerna försöker ändra beteenden hos de anställda och få dem att förstå hur de förbättrar företagets utveckling. Kulturella förändringar sker genom att ändra de anställdas beteendemässiga mönster, och genom att få dem anställda att förstå hur dessa nya beteenden gynnar dem och organisationen. För att lyckas med detta måste det finnas ett engagemang från de ledande cheferna. I artikeln anges ledarskap som en lösning på det kulturella problemet. Ansvaret för att införa ett större kundfokus ligger hos toppcheferna och i artikeln nämns tre sätt för dessa att signalera sitt engagemang: 1. Ett entusiastiskt fokus på kvalitet i service och i kundrelationer, där man stundtals hjälper kunden direkt för att lösa problem. 2. Spendera tid på att träffa kunder och lyssna på deras synpunkter, samt se till att fler högre chefer lyssnar på dem. 3. Ökat fokus på kund- och marknadsfrågor, på sådant som trender, behov, krav och möjligheter till fördelar. Exempelvis krävde Home Depots vd att alla inom styrelsen skulle göra dagslånga besök vid ett dussintal butiker och prata med kunderna för att få en uppfattning om det fanns några kundrelaterade problem. Den direkta feedback som inhämtats diskuterades sedan på de kvartalsvisa styrelsemötena. 2. Organisationsstruktur Organisatorisk omstrukturering Ett vanligt sätt att organisera i produktfokuserade företag är att funktionerna indelas i olika grupper utifrån produkttyp. Dessa är inte integrerade och har varsin chef. En sådan struktur bidrar inte till kundfokus och varje produkt-/försäljningschef kan sälja olika produkter till samma kund utan hänsyn till kundens verkliga behov. I ett idealiskt kundfokuserat företag ska alla funktioner integreras och anpassas till marknaden för att företaget ska kunna leverera det bästa kundvärdet. Utmaningen med att förändra organisationsstrukturen från produkt- till kundfokus är att de funktionella skillnaderna är djupt rotade i incitament, bakgrunder och intressen, tidsplaner och uppgiftsprioriteringar. En av de främsta fördelarna med en kundfokuserad organisationsstruktur ligger i att skapa accountability för hantering av kundrelationer. Normalt skulle detta skötas av marknadsavdelningen i en kundfokuserad organisation. Detta innebär inte bara att marknadsavdelningen kan behöva utökas eller omstruktureras, det innebär också att ansvaret för marknadsresurser kan behöva överföras från varumärkes- eller produktansvarig till kundansvarig på företaget. På senare år har många företag försökt ge customer-management-frågor större utrymme, exempelvis genom att införa en specialiserad roll, Chief Customer Officer. Företag som har tagit detta initiativ var vid undersökningens genomförande fortfarande i minoritet, men de sänder en stark signal till sina intressenter om avsikten att anpassa sin organisation till att bli mer kundfokuserade. För att bli mer kundfokuserad kan organisationen behöva omstruktureras. En organisatorisk omstrukturering kan börja med marknadsfunktionen då den är viktig i relationen med kunderna. Marknadsfunktionen värderas utifrån hur väl den sammanför kunden med produkten, tjänsteleveranssystemet och företagets finansiella mätsystem. Genom att inrätta en horisontell organisationsstruktur som är mindre hierarkisk än de traditionella vertikala strukturerna kan sammanföringen med kunden underlättas och förbättras. En horisontell organisation är uppbyggd kring naturliga arbetsflöden och kärnprocesser, i denna struktur kan information lätt delas mellan personer.

4 Detta medför mer integration och underlättar kommunikation om hur man ska möta kundernas behov bättre än konkurrenterna. Emellertid är det många företag motvilliga till att införa en helt horisontell organisation. En mer framkomlig väg är att anta en hybridstruktur - en blandning mellan horisontella och vertikala strukturer. Vissa funktioner som exempelvis marknad och strategi integreras medan vissa specialistfunktioner som FoU stödjer de horisontella processerna. 3. Organisatoriska processer System- och processupport Baserat på en enkät med ett antal CRM-chefer så identifieras fem generiska processer som nödvändiga för att ett företag ska vara kundfokuserat. Dessa är: a) Strategiutvecklings-processen, som inte bara handlar om att utveckla en företagsstrategi, utan även en kundstrategi. b) Den dubbelt (dual) värdeskapande processen som är hjärtat av utbytesprocessen. c) Den flerkanaliga integrationsprocessen som omfattar kundernas beröringspunkter. d) Informationshantering-processen som inkluderar datainsamling och dataanalys. e) Prestationsbedömningsprocessen ska knyta företagets aktiviteter till dess prestation. En annan viktig utmaning är att förstå hur man ska matcha kundens krav med rätt produkt/service. Man behöver se kunderna som heterogena individer. Sådant har möjliggjorts genom ett ökat IT-användande, men företag bör vara vaksamma då användande av datorer kan leda till färre mänskliga interaktioner med kunderna. Lösningarna på ovanstående är enligt artikeln system- och processtöd. Det behövs ett horisontellt system för att inkludera alla processer och aktiviteter som leder företaget till värdeskapande för kunderna. Ett exempel på detta är att HR kan se kundnöjdhet som kopplat till anställdas nöjdhet, exempelvis kan anställda utvärderas baserat på mätbara förbättringar i kundnöjdhet och lojalitet. Från en systemsynvinkel, så är en kritisk komponent för ett kundfokuserat system att det finns en centraliserad databas över kunderna, vilket kan användas för att få en enhetlig och heltäckande bild av individuella kunder oberoende av produkterna eller vilka kanaler som kunderna använt. Med hjälp av den datan kan de anställda senare skräddarsy lösningar som är anpassade för kunderna. 4. Finansiella mått Reviderade mått Ett problem för företag är de stora investeringskostnaderna som uppkommer vid processen att byta från produktfokus till kundfokus. Finansiella mått motiverar inte bara individuella medarbetare att bli mer kundfokuserade utan underlättar även för marknadschefer att fatta beslut. Vid förändring av fokus i företaget måste ledningen kunna mäta den finansiella effekten under förändringen. Effekten mäts inte i monetära mått utan genom exempelvis kundnöjdhet, lojalitet, reducerad priskänslighet m.m. Svårigheten blir att inte kunna prognostisera investeringars effekt. På senare år har customer lifetime value (CLV) och dess implikationer fått ökad uppmärksamhet. Detta har visat sig vara ett bra mått att använda sig av för att kunna kvantifiera de svåra, mer abstrakta måtten som används när företaget är kundfokuserat. Med detta mått skapas förutsättningar för chefer att lättare kunna utarbeta strategier och underlätta beslutsfattandet. Ett annat viktigt problem som är relaterat till både finansiell effekt och svårigheten att uppnå kundfokus i företaget är nedskärningar och outsourcing. Hur dessa åtgärder påverkar kundnöjdhet och lojalitet etc., är svårt att veta effekterna av. Beslut att använda outsourcing kan ge ökad produktivitet på kort sikt men

5 hota framtida lönsamhet på grund av försämrad kundnöjdhet. Nedskärningar kan sänka moralen hos arbetstagarna och därmed medföra försämrad kundservice. En lösning som artikeln tar upp är att företag med kundfokus förlitar sig på mått som till exempel kundlivslängd, kundnöjdhet och kundlojalitet för att hantera effektiviteten i marknadsinitiativen. Företag borde ta med 2-3 av de viktigaste kundmåtten som nyckeltal när de analyserar prestationen och kontinuerligt rapportera till högsta cheferna och styrelsen. En minst lika viktig uppgift vid skifte till kundfokus är att anpassa incitamentsystemen. Det kan vara så enkelt att utvärderingen av arbetares prestationer baseras på finansiella resultat men även kundkontakter och andra mjukare mått. Till exempel belönas säljare för att öka kundens värdeportfölj, medan kundansvarig belönas för ökad lönsamhet och förlängning av kundens livslängd. Learning and continous improvments När man lyckats med att ställa om organisationen finns det alltid utrymme för att vidare lärning och förbättringar för att bibehålla den kompetitiva fördelen som har givits vid omställningen till kundorienterat fokus. Artikeln tar upp ett exempel med Wal-Mart där de använder success stories. Var lördag har chefmöten och de för veckan mest framgångsrika cheferna får berätta och lära ut vad de har gjort som givit de goda resultaten. Dessutom har det visat sig att det kundorienterande synsättet ofta leder fram till innovationer i företagen och en hävstångseffekt kan uppnås om lärning och förbättring görs till en integrerad del inom företaget. Avslutningsvis, det är inte lätt och det finns inte ett perfekt sätt att gå från en produkt till ett kundfokus. Slutsats Sammanfattningsvis har det visat sig att det har varit svårt för företag att ändra sig till att bli kundorienterade företag pga oförmågan att lösa nämnda problem med nämnda lösningsförslag. Däremot, för de företag som har lyckats har det gett dem mycket förbättrade finansiella resultat och lojala kunder till följd av en långvarig konkurrensfördel som är svår att kopiera. Författarna anser att vara ett kundorienterat företag är en nödvändighet för att kunna lyckas som företag under det kommande seklet. Egna reflektioner Vi håller med författarna och anser att framtiden är skriven för företag med en kundorienterad approach. Däremot går det att ifrågasätta huruvida det gäller för alla företag. I de dyrare segmenten tror vi att företagen bör ha en form av kundorienterat fokus. Mycket på grund av att kunder kräver mer än just de specifika produktegenskaperna. Ser vi till lågprissegmenten så tror vi att det även i framtiden kommer att finnas plats för produktorienterade företag på grund av att det som då efterfrågas i hög grad är produktens funktion, och en eftersökt nyttofunktion till ett så lågt pris som möjligt. Exempel på detta kan vi se i Ryanair som är framgångsrikt med produktfokus och ett mycket lågt kundfokus. Artikeln handlar även om hur enkelt respektive svårt det är för företag att kunna byta fokus. Även här håller vi med artikeln om att det inte är helt enkelt att genomföra detta skifte. Mycket tror vi beror på att det är svårt att få alla i organisationen att hoppa på hästen. Därför anser vi att det för omorganisationen krävs att alla delar i företaget förändras, strukturellt som kulturellt. Vilket leder till att alla de element som har nämnts i artikeln krävs. Att göra denna förändring kräver både tid och stora investeringar, men garanterar inte ett lyckosamt resultat. Något som kan avskräcka många beslutsfattare i framförallt större organisationer.