SAMMANFATTNING WORK SHOP LEDARSKAP OCH ORGANISATORISKA MELLANRUM DEN 12 NOVEMBER 2018

Transkript

1 SAMMANFATTNING WORK SHOP LEDARSKAP OCH ORGANISATORISKA MELLANRUM DEN 12 NOVEMBER 2018 Under heldagen den 12 november om ledarskap och organisatoriska mellanrum ägnades eftermiddagen åt gemensam work shop. Deltagarna diskuterade gruppvis utifrån frågor till fyra teman se nedan. Synsätt Att verka samverka tillsammans o Vilka synsätt dominerar i tänkandet om samverkan? o Hur påverkar dessa synsätt ert dagliga arbete med att samverka med andra parter? v Om tid medgavs: Vilka pågående utvecklingsprocesser finns som gagnar samverkan mellan de olika parterna? Ledning (vad behöver stimuleras?) o Hur underlättar vi horisontell samverkan på verksamhetsnivån? o Vad behöver göras/hända utifrån de olika parternas ansvar och roller? v Om tid medgavs: Vilka forum behöver vi för att koordinera oss delregionalt respektive lokalt? Systemförutsättningar o Hur kan ledning och styrning utvecklas för att uppnå tillit i relationerna mellan parterna? o Hur kan vi förbättra våra förutsättningar för att mötas i samsyn runt individen? (Trots olika tolkningar och definitioner) Organisatoriska mellanrum (att saker faller mellan stolarna) o Var finns de största behoven av gränsöverskridande samverkan? o Hur kan vi skapa mer av helhetsseende och överblick? Nedan summeringar utifrån det som deltagarna diskuterade.

2 Synsätt Att verka samverka tillsammans Skillnad på synsätt utifrån om samverkan se som huvuduppdraget i organisationen eller om det ses som ett deluppdrag. Det finns skillnad mellan önskad och faktisk verklighet. Kundnyttan är och måste så i centrum. Ibland är det dock inte detta synssätt som styr. Det skapas bättre förutsättningarna om organisationer till exempel samlokaliseras och kan möta kunden gemensamt. I gemensamma lokaler och gemensamma möten undviks någonannanismen. Samverkan kräver ett ständigt engagemang, ligga på hela tiden än mer då det finns en stor rörlighet bland roller och relationer. Ibland är viljan att samverkan stor men på egna villkor och det blir ibland svårt att kombinera utifrån ett gemensamt helhetsperspektiv. Oerhört viktigt med förtroende mellan varandra att lita på varandra och kunna mobilisera tillsammans utifrån individernas behov. Samverkan inom den egna organisationen är lika stor utmaning som samverkan med andra organisationer/myndigheter. Många är överens om att man ska samverka men vad innebär det egentligen? Det är viktig att man känner att det går att påverka - att det som jag bidrag med är viktigt för samverkan och att ledningen har ett tillåtande ledarskap gällande medverkan i samverkan. Se samverkan som en investering att summan av vad alla samverkanspartners skapar är en större helhet. Samordningsförbund är en viktig arena för verksamhetsutveckling, där finns gemensamma medel. Motsvarande gemensamma medel behövs i allas egna organisationer. Samverkan börja med en själv precis som alla annan förändring. Vi har mandaten och har egentligen inget som hindrar. Det krävs mod att tänka om och tänka nytt. Grunden till samverkan är relationer och intresse för att göra saker tillsammans på riktigt. Genom bra ledning byggs kontexten som samverkan kan ske och utvecklas i. Viktigt att tala om samsyn och gemensamma målsättningar utifrån en gemensam bild av utmaningarna. Kommunikation mellan oss är av avgörande betydelse.

3 Ledning (vad behöver stimuleras?) Tillit kommer genom möten och möjligheter att bygga relationer och om man aldrig har tid att mötas kan inte tilliten skapas. Ledning och styrning måste skapa legitimitet, prioritera och visa gott exempel gällande samverkan. Det gå inte att säga att vi samverkar sen när vi har tid. Börja inifrån och ut, värdegrunder är viktiga, hur pratar vi om varandra? Och med varandra - att förena varandras synsätt till en gemensam bild. Ekonomi och budget styr men speglar inte alltid verkligheten. Det behövs mod från ledningen för att prova och testa samt ge handlingsutrymme för andra sätt att organiseras sig på - låta budgeten följa individers processer istället för traditionella stuprörsbudgetar och organisationsschema. Spruta idéer utan att tänka på budgeten, vad hade hänt om vi inte haft begränsningar? Det kan ge kreativa lösningar. Det är medborgarnas pengar och dessa måste förvaltas. Samsynen om vad som styr de olika verksamheterna måste utvecklas. Viktigt att skapa kreativ möteskultur som stimulerar medverka och hitta strukturer för att gemensamt förstå vad individen behöver. Känslan av sammanhanget behövs och kunskaper om varandras kärnverksamheter och varför man gör det man gör. Samverkan tar tid och de kräver att man skapar en gemensam kunskap och har gemensam kunskapsöverföring. Det är lätt att skriva planer men om det inte omsätts i verksamheten finns det ingen mening. Hur kan man utveckla det? Det är viktigt i styrningen att tänka till, röd tråd uppifrån som stämmer överens med uppdraget. Vad är det du vill ha ut av verksamheten? Styrningen ska också sätta mål som flätar ihop samverkan, mäter man stuprör får man stuprör, mäter man samverkan får man samverkan. Man måste tänka till, det skapar tillit. Tydliga målsättningar. Alla parter har inte samma förutsättningar. Många räknar bara sin egen kostnad. Viktigt med klart och tydligt mandat om att samverka. Det gäller att vara tydlig mot medarbetarna.

4 Systemförutsättningar Styrkedjan, visioner, mål och samsyn Det finns många perspektiv utifrån olika verksamhetsdelar och funktioner. Det gäller det att skapa en större samsyn kring målen för verksamheten eller en gemensam vision för arbetet - en samsyn i vad som ska åstadkommas. Styrkedjan att från politik och på olika nivåer i de olika verksamheterna signalera om att samverkan är viktig. Det behöver genomföras en samverkan mellan de olika parterna och att det sker på olika nivåer, inte bara chefer också medarbetarna är viktiga utifrån de som arbetar direkt med individerna. Vi har en trend i samhället med att det blir färre chefer och med fler medarbetare, vilket i sin tur skapar en otillgänglighet. Hur kan utveckling se ut för att skapa ett mer nära ledarskap? Man samverkar för att man har ett behov som man inte kan lösa själv. Det ställer höga krav på potentiella samverkanspartners och deras förmåga att bistå med lösningar. Organisation Synliggöra alla hinder som finns i organisationen och signalera om dessa. Klargöra förutsättningar och därmed kunna klargöra förväntningar. Öka systemkompetensen om varandras uppdrag, ramar och förutsättningar. Tydliggöra ett antal exempel där brukare/deltagares upplevelse kan synliggöra de hinder eller mellanrum som finns i verksamheten. Internt kan det vara en fråga om resurser. Incitament för att offra av sina resurser för att kunna skapa bättre förutsättningar. Få ett ändrat tankesätt där vi har en helhetssyn. Vi måste komma ifrån att tänka utifrån sin organisation och få ett större fokus på brukare/deltagare. En processledare kan utgöra ett stöd för att kunna lyfta fram och stödja processer som inte den enskilda organisationen kan åstadkomma, samtidigt är det en risk att processledaren förväntas lösa problemet.

5 Kultur och tillit Att ha ett öppet klimat och våga ställa frågor eller utmana, tänka nytt och göra nytt att skapa en tillit i organisation som ger trygghet och att även våga göra fel. Det kan krävas både vilja och stort mod att ifrågasätta för att uppnå en förändring Exemplet ICA utifrån sin kundrelation där man är intresserad att bygga en relation. Våra system stimulerar inte alltid en kundrelation. Det tar lång tid att bryta en kultur, där medarbetarna behöver förstå att arbetet sker utifrån brukarnas/deltagarnas behov. Individ Ta in brukare/deltagare som representanter för att ge dem en röst, men vi måste också vilja lyssna. Att låta individen vara delaktig eller göra sin egen genomförandeplan Att förflytta en individ från ett långvarigt utanförskap kan vara en positiv utveckling, men där det i det enskilda fallet inte alltid märks inom organisationen. Är det bra för individen är det oftast bra för hela samhället. Skapa en modell för individens bästa och dokumentera hur arbetet bedrivs, samtidigt våga ompröva för att anpassa utifrån förutsättningarna

6 Organisatoriska mellanrum (att saker faller mellan stolarna) Störst problematik främst i övergångarna mellan organisationer -de är kritiska punkter. Exempel, när eleverna går från högstadiet till gymnasiet eller när barn går från BUP (Barn och Ungdomspsykiatri) till vuxenpsykiatrin eller när de går från Försäkringskassan till Arbetsförmedlingen. Det är i bytena som de hamnar mellan stolarna. Signaler mellan instanser tappas och individen kanske inte har medvetenhet om det egenansvar som den har. Är det då ingen återkoppling hos någon så kan tiden gå. Kommunen behöver bättre kontakt med habiliteringen, BUP och vuxenpsykiatrin vilket de upplever är ömsesidigt men det är svårt att få ihop det. Återigen sekretessen hämmar och även regelverk. Lösningsfokus istället för att bara följa regelverk. Att boka en tid och ta sig till ett besök kan många gånger vara för övermäktigt för individen. De som är sjuka och sköra har inga incitament för att gå vidare. De måste ha hjälp, kan inte bara släppas. Det är viktigt att identifiera systembrister men hur? Alla konstaterar fel men gör inget åt det. Så är det säkert i alla led men ingen gör något åt det. Vid fysiskt möte kan man få reda på det och kanske man borde tala med klienterna? De kanske kan se i vilket led som det tar stopp för dem. Om det flaggas för fel av flera klienter i ett led så är det där det borde sättas in insatser. Många svarade spontant att de största behoven ligger intern. Man måste börja med sig själv. Hur ska man hinna med mer samverkan när man inte hinner med sitt eget, det är svårt att höja blicken och få helhetssyn. Många har behov av spetskompetensen och samverkan är ett sätt att få tag i den och göra så att fler får ta del av den. Årsbudgetar medverkar till att skapa organisatoriska mellanrum och motverkar ibland hållbarhet och uthållighet. Samverkan är en långsiktig strategiplan och då behöver budgetarna följa samma strategi. Samordningsförbunden är en viktig arena för att minska de organisatoriska mellanrummen.