Triadic value propositions: When it takes more than two to tango - Kowalkowski et al.

Transkript

1 Sammanfattningar Industriell Marknadsföring & SCM Triadic value propositions: When it takes more than two to tango Overcoming the Service Paradox in Manufacturing Companies Grupp 5 Louise Danell - louda892 Emma Kragelund - emmkr517 Ronja Nyman - ronny395 Pernilla Larsson - perla359 Emelie Davidsson -emeda801 Triadic value propositions: When it takes more than two to tango - Kowalkowski et al. Kort sammanfattning Värdeskapande ska vara, från ett marknadsstrategiskt perspektiv, företagets viktigaste organiseringsprincip. I en triad, bestående av tillverkare, säljare och köpare resulterar en förändring mellan två aktörer till att även förhållandet med den tredje aktören ändras. Det påverkar både resursintegrering och värdeskapande på värdekonstellationsnivå. Den här studien om utvecklingen av ett triadiskt värdeskapande analyserar de diskontinuerliga effekterna av ett nytt serviceinitiativ, alternativt relationen mellan aktörerna i en triad och hur de olika aktörerna blir mer och mer beroende av varandra. Bakgrund Traditionellt sett ser man på värdeskapande som att det sker i en relation mellan två aktörer. Mellan tillverkare-säljare och säljare-användare. Författarna hävdar att perspektivet med två parter inte räcker, speciellt inte när det handlar om tjänster och hur synsättet med tre aktörer i relationen bidrar till ökat värde för alla parter. Författarna definierar triadic value proposition som a reciprocal resource-integration promise and value alignment mechanism, operating to and from three actors that seek equitable exchange. Det talas om intransistive och transistive triads där intransistive triads innebär att tillverkaren har en relation med säljaren och säljaren har en relation med användaren, men tillverkare och användare har ingen relation. För triadic value propositions krävs transistive triads där även tillverkare och användare har en relation. Casestudie Författarna har genomfört en casestudie. Tillverkaren använder säljaren som en indirekt säljkanal för att sälja sina produkter. Tillverkaren hade alltså lite interaktion med användaren och bara en indirekt relation med slutanvändaren. Säljarna kände ingen speciell lojalitet till

2 något märke och väldigt få säljare på marknaden erbjöd någon form av extra service till slutanvändarna. Innan tillverkaren började erbjuda extra service hade man liten marknadsandel och kunder hade inte speciellt stor koll på deras märke. Författarna delar upp uppbyggandet av triadic value proposition i faser. Fas 1 fokuserar på att skapa idéer och förstå vad användarna behöver och kostnadsstrukturen. Utmaningen är att förstå hur värdeskapandet ska utformas, om behoven ser olika ut på olika marknader och om användare av produkten är beredda att betala för tjänsterna. För att förstå detta använde man relationen mellan tillverkare och användare, som tidigare inte lagts någon vikt vid Fas 2 Mer detaljerade studier av användarnas behov och försök att förstå försäljarens roll. Det gjordes även pilottester för värdeskapandet. Fokuseringen på relationen mellan tillverkare och användare expanderas nu till relationen mellan tillverkare och och försäljare samt försäljare användare så att det börjar likna ett triadic perspektive. I den här fasen var utmaningen att få försäljarna att inse deras vinst i det hela. I fas 3 lanseras tjänsterna. I casestudien visas att värdeskapandet i triaden blev mer ömsesidig än i den traditionella dyaden. Både användare, försäljare och tillverkare bidrog till värdeskapandet och mer flexibilitet uppstod, så som kundanpassade produkter. Det ömsesidiga beroendet mellan aktörerna i triaden ökade då värdeökning mellan användare och tillverkare påverkade värdeskapandet mellan försäljare och användare positivt. Förhållanden mellan olika aktörer I det triadiska värdeskapandet stärks bandet mellan aktörerna. Tillverkare och försäljare: Försäljare var ansvariga för det praktiska värdeskapandet, tillverkaren var tvungen att designa ett attraktivt värdeerbjudande till försäljaren för att uppmuntra dem att arbeta proaktivt med tjänsterna. Det nya värdeerbjudandet innebar flera fördelar för försäljaren genom reservdelsförsäljning och mer förutsägbara servicetider. Tillverkaren stöttade säljaren i värdeskapandet genom att erbjuda digitala tjänster. Värde skapades även för tillverkaren då produkt- och resesrvdelsförsäljningen ökade. Värdeerbjudandet var därför ömsesidigt med krävda resurser och potentiellt värde för båda parter. Försäljare och användare: Målet var att minimera tiden maskinerna stod stilla hos användaren genom att utföra preventivt underhåll av maskinerna. Båda parterna behövde tillsätta resurser till värdeskapandet såsom underhållsplanering. Båda parterna tjänade på underhållet då försäljaren fick sälja sina tjänster och användaren hade maskiner som inte krånglade. Tillverkare och användare: Tidigare hade det inte funnits någon relation mellan aktörerna men nu infördes tjänster där användare fick information om maskinernas arbete i realtid och utefter det kunde tillverkaren erbjuda extra supporttjänster. Resultatdiskussion Studien visar att användaren behöver vara aktiv och bidra till värdeskapandet genom att ge ut information och lägga resurser på processen. En stor förändring med det nya sättet att skapa

3 värde i triad var skapandet av en relation mellan tillverkare och användare. Det möjliggjorde för tillverkaren att stärka sin marknadsposition genom ökad medvetenhet om märket och genom att uppmuntra interaktion mellan tillverkare och användare. Det påverkade även relationen mellan försäljare-användare och tillverkare-användare. Artikelns resultat trycker även på att det är viktigt att utveckla strukturella och ekonomiska relationer utöver de sociala. Det leder till bättre förståelse för andra aktörer och icke materiella värden. Sociala band är dock mycket viktiga för den långsiktiga tilliten och hängivenheten som behövs för kunskapsdelning. Slutsats Om företagen gör på rätt sätt, är triadic value proposition en bra metod för att expandera och utveckla sin business, stärka relationerna mellan varandra och låta alla tre aktörer vinna på det. Avslutande egna reflektioner Kommer mellanhanden, försäljaren spelas ut genom det här tankesättet? Om tillverkaren ändå ska ha en relation direkt med kunden blir försäljaren överflödig om de inte kan erbjuda något som tillverkaren själv inte kan erbjuda. Hur skall försäljaren agera i framtiden för att inte bli överflödig? Vi anser att säljaren behöver gentemot tillverkaren, erbjuda värdeskapande aktiviteter, till exempel komma med egna initiativ för att öka försäljningen av tillverkarens produkter.

4 Overcoming the Service Paradox in Manufacturing Companies - Gebauer et al. Syfte Artikelns har sin utgångspunkt i observationer om att de flesta tillverkande företag finner det väldigt svårt att framgångsrikt exploatera den finansiella potentialen som finns i en utökad service. Man har kunnat urskilja ett fenomen som innebär att; utökad service innebär ett ökat tjänsteutbud och högre kostnader - men inte motsvarande avkastning, vilket refereras till som the service paradox av författarna. Problemet för tillverkningsföretagen är att konkurrensen hårdnar genom att priserna pressas ytterligare, vilket får till följd att produkt-marginalerna sjunker samtidigt som ett mer komplext kundbehov uppstår. Författarna har arbetat med över 30 olika tillverkande företag för att få en förståelse för varför detta inträffar. Syftet med artikeln är därmed att ge en effektiv guide till hur chefer ska kunna utöka the service business i tillverkande företag. Vilket syfte kan det finnas med att utveckla tjänsteverksamheter för producerande företag? Finansiella: tjänster för med sig möjliga intäkter, har högre vinstmarginaler och är generellt sett en stabilare inkomstkälla än produkter. Marknadsföring: bra service säljer fler produkter. Strategiskt: Konkurrensfördelarna av tjänster är mer hållbara. Enbart 11,1% av de producerande företagen genererar 40 % av sin vinst genom tjänster enligt Gebauer et al. 35 % av de tillverkande företagen erhåller bara 10 % av sin vinst genom just tjänster. Ett företag som intervjuas säger att de förväntade sig att deras service revenue skulle öka från 5 % till 20 % på tre år. Trots investeringar, så ökade det bara från 5 % till 9 %, vilket var betydligt lägre än deras förväntningar. Serviceparadoxen uppstår på grund av tre kontraproduktiva kognitiva beteenden:

5 1. Företag önskar mer avkastning från service än vad de tror är möjliga att uppnå och därför avstår de helt istället för att etablera sig på den marknaden. 2. Ledningsgruppen på företaget ser ingen potential i investering av serviceerbjudanden och vill därför inte etablera sig på tjänstemarknaden 3. Stora risker involverade i samband med att investera i en tjänstemarknad avskräcker företagsledningen och därför sker ett aktivt avståndstagande. Vad krävs för att en servicestrategi ska fungera? Enligt Gaubler et al. finns ett antal kritiska moment för att unvika serviceparadoxen vid införande av en sådan strategi: 1. Marknadsorienterad serviceutveckling samt identifiera kundbehovet 2. Serviceerbjudandet ska öka värdet för kunden 3. Utnyttja relationsmarkandsföring 4. Specifik serviceorganisation inrättas som fokuserar på servicestrategiens mål 5. Etablera en egen servicekultur Bieffekter Vid starten finns en sk manager-push dvs en effekt där chefer och ledning pushar på personalen den nya förändringen. När effekten avtar kvarstår medarbetare som självständigt ska motivera sig till genomförandet. I detta skede uppstår oftast misslyckandet. En vanlig sidoeffekt hos en serviceverksamhet är att så länge allt går bra är personalen positiva, men så fort det går utför blir medarbetarna mindre engagerade, vilket får konsekvenser i form av sämre resultat. Cheferna kan motverka detta genom att hjälpa medarbetarna att sätta rimliga mål tillsammans med medarbetarna, så att de upplever att de har ett större inflytande och blir därigenom mer engagerade. Sidoeffekterna är alltså mycket viktiga att övervinna. Minimera bieffekter Företag måste jobba med både förstahandsförbättringar och andrahandsförbättringar för att kunna etablera sig på tjänstemarknaden. Förstahandsförbättringar är de som hanterar symptomen och de negativa effekterna av den dagliga verksamheten. Andrahandsförbättringar är de strukturella förändringarna som leder till mindre symptomer. Det är även viktigt att implementeringen av förändringarna görs försiktigt och under uppsikt så att man kan försäkra sig om att de medför den effekt som efterfrågas enligt Gaubler et al. Slutsats Artikeln utgör ett komplementerande perspektiv till tidigare forskning. De punkter man kom fram till var följande;

6 1. För det första är service paradoxen ett resultat av ett kognitivt fenomen som limiterar chefer att utöka tjänsteutbudet. Chefer har svårt att komma över dessa i och med dess självuppfyllande natur. För att ta sig över detta hinder måste företag öka tjänstemedvetenheten, acceptera riskerna som det medför och tro på den ekonomiska potentialen som service faktiskt har. 2. För det andra kräver utökning av tjänsteutbudet olika förändringar i organisatorisk struktur i tillverkande företag. Man har därför kommit fram till sex olika oraginsatoriska förändringar som stöttar tjänstefieringen (som nämnts tidigare). 3. För det tredje kämpar många företag med att implementera dessa organisatoriska arrangemang på ett lyckat sätt. Dessa svårigheter är förorsakade av flera oförutsägbara bieffekter under implementeringsfasen. Företagen kan förbättra implementationen av önskade förändringar genom att aktivt hantera dessa bieffekters inverkan. Frågor för diskussion - Har studenterna ideer på hur dessa sidoeffekter som inte är önskas kan helt och hållet undvikas? - Hur kan företagen jobba förebyggande för att undvika dessa sidoeffekter eller åtminstone minimera konsekvenserna av dessa? - Vad anser de studenterna: personal som aktivt motarbetar förändringar, ska de få stanna inom organisationen?