OVERCOMING THE SERVICE PARADOX IN MANUFACTURING COMPANIES

Transkript

1 Industriell Marknadsföring och SCM Linköpings Universitet Grupp 9 OVERCOMING THE SERVICE PARADOX IN MANUFACTURING COMPANIES HEIKO GEBAUER, ELGAR FLEISCH, THOMAS FRIEDLI Många tillverkningsföretag har svårt att förstå de finansiella fördelarna med att utveckla sitt arbete till att bli mer serviceinriktat. Genom att bli mer serviceinriktad kan man generera extra intäkt och vinst. Vad många tillverkningsföretag dock inser, är att en utökning av servicedelen leder till ett bättre erbjudande till kunden och högre kostnader men det leder inte till högre intäkter. De högre kostnaderna som arbetet innebär ger inte korresponderande och förväntade intäkter, något som kallas för The Service Paradox. Denna Service Paradox har olika dimensioner. Det handlar dels om beteende, både hos managers och anställda, deras motivation, men även om organisatoriska frågor och förändringar. Övergången från att vara ett produktorienterat företag där service bara är en så kallad add-on till produkten och där det är just produkten som genererar värde, till att fokusera mer på tjänsteerbjudandet, beskrivs i artikeln med hjälp av transition line. Service Paradoxen visas som en egen linje där företaget satsar mycket på att utveckla tjänsterbjudandet och därmed får höga kostnader men utan att det genererar någon högre förväntad intäkt. Enligt författarna finns det flera anledningar till varför ett företag skulle vilja utveckla sitt tjänsterbjudande. Förutom de finansiella fördelarna som det kan ge, så är service en mer stabil intäktskälla och ger marknadsföringsmöjligheter samt ökar konkurrenskraften. Det är svårare att efterlikna en service än en produkt då de inte är lika konkreta som produkter. Motivation hos ledning och anställda För att kunna implementera en servicestrategi, och just utveckla serviceerbjudandet, krävs motivation, speciellt hos ledningen och managers. I artikeln diskuteras 3 faktorer som chefsmotivationen (managerial motivation) består av: Hur gärna en individ vill uppnå en viss belöning (valance) Individens uppskattning av sannolikheten att prestationen kan genomföras med framgångsrikt resultat (expectancy) Uppskattning av att resultatet kommer leda till belöningen (instrumentality) Det finns mycket som kan påverka samt begränsa dessa faktorer. Men om managers anser att det finns ett värde i att utveckla arbetet, uppskattar att sannolikheten för en lyckad prestation är hög samt tror att prestationen kommer att ge belöning, är de motiverade och det finns då större anledning till att tro att utökandet av servicedelen kommer att ge goda resultat. Artikeln beskriver vad som kan begränsa motivationen till att genomföra en servicestrategi: 1

2 Produkter är inte så abstrakta, de går att ta på och de är lättare att ha att göra med än en service, så varför ge sig in på det mer svårfångade området som tjänsteproduktion är? Det finns en oförmåga att se den finansiella potentialen som en utökning av service business faktiskt kan ge. Det kostar mycket att starta upp det hela. RISK. Detta är den viktigaste anledningen till att managers kan få svårt att känna en motivation inför arbetet. De föredrar helt enkelt mindre riskfyllda investeringar, som t.ex. att investera i produkter. Det finns intern risk och extern risk. Den interna risken har med relationer och kompetens att göra. Skräddarsydd och differentierad service kräver just bra relationer. Den externa risken handlar om att det krävs nära, intim kunskap om kunden eftersom service ofta stöttar kärnaktiviteter. Dock är det inte säkert att kunden alltid vill dela med sig av denna information och kunskap till leverantören. Nödvändiga förändringar i organisationen Det behövs inte bara motivation för att implementera en servicestrategi utan det krävs även en stödjande organisation vilket innebär att man kan behöva göra organisatoriska förändringar: Marknadsorienterad och klart definierad utvecklingsprocess En förutsättning för att en utveckling av nya och framgångsrika tjänsteerbjudanden ska kunna ske är att företaget satsar på sin marknadsorientering och då framförallt på att identifiera kundens behov. De företag som gör en sådan analys är de som lyckas med att utvidga sin servicedel. Man blir då medveten om vad kunden önskar just nu vilket gör att servicen då blir mer benägen nå framgång på marknaden. Metoder för analys är market research och workshops med utvalda kunder. Det är viktigt att det tillverkande företaget ser till att den nya servicen har samband med det mål som gäller för företaget i helhet. Företagets strategi måste hela tiden has i åtanke då den nya servicedelen utvecklas. Utvecklingsprocessen har fem faser: 1) Marknadens behov analyseras 2) Nya tjänste-ideer skapas 3) Ett preliminärt koncept tas fram 4) En pilotstudie görs 5) Tjänsten introduceras på marknaden Fokusera på det värde som kunden erhåller av tjänsten Utvecklingen av tjänsteerbjudandet bör startas med en produktrelaterad service. Kunden måste vänja sig vid produkten och dess funktioner så att produkten kan få ett gott rykte. Sedan utvecklas det till att bli kundsupportrelaterade tjänster. Tidigare framgång med produktrelaterade tjänster spelar stor roll för erbjudandet av mer supportinriktad service, därför bör man optimera de produktrelaterade tjänsterna innan man erbjuder de supportinriktade. Supportinriktade tjänster som erbjuds kan vara reservdelsförsörjning och underhåll av produkterna. Ett företag som erbjuder båda inriktningarna kan skapa en helhetslösning för kunden. Förutom att värde skapas hos kunden kan även relationsmarknadsföring införas i.o.m. att man går från att mer bara ha ett utbyte mellan kund och leverantör till att ge mer stöd vilket är en form av relation. Initiera relationsmarknadsföring Trenden att erbjuda en helhetslösning (som exempelvis underhållskontrakt) kommer från en önskan hos företagen att utnyttja den redan existerande serviceorganisationen bättre. När man väl har en 2

3 etablerad serviceorganisation blir det en fast kostnad som det gäller att utnyttja bästa sätt. Etablerade servicekontrakt minskar osäkerheten på efterfrågan samt tillgänglig kapacitet och tillåter ett högre utnyttjande av kapaciteten. Det finns egentligen ingen anledning för kunderna att använda sig av outsourcing när det gäller underhåll. Därför måste tjänsteleverantören basera prissättningen på antingen alternativkostnaden av en trasig maskin, eller kundens (tidigare) underhållsfunktion. Detta innebär en kontinuerligt relation med kunderna, vilket kräver marknadsföringsresurser och tid. Relationsmarknadsföring ökar företagets anseende och kundförväntningar positivt. Man har därmed det lättare att få kunder att köpa mer tjänster och även acceptera helhetslösningar med fasta priser över en viss tidsperiod. I artikeln refererar man till Grönroos som menar att om man initierar relationsmarknadsföring så är det möjligt att göra tjänsten mer påtaglig och mindre abstrakt. Han menar att den bör implementeras genom 3 olika dimensioner: - Externt - ge löften (grund för kundens förväntningar). - Internt -möjliggöra uppfyllanden av löften. - Interaktivt -utförandet av tjänsten samt kundens uppfattning utav detta, vilket påverkar kundens köpmönster på lång sikt (företagskultur och -kompetens samt kontinuerlig kommunikation mellan leverantör/kund). - Definiera en klar servicestrategi I en, av författarna gjord, undersökning har det visat sig att de företag som har haft problem med att generera serviceintäkter har saknat en klart definierat och tydlig servicestrategi. De har då misslyckats med att bygga upp en service som kan ge hållbara kundfördelar. Till skillnad från dessa så har de företag som lyckats, haft en tydlig strategi där de fokuserat på att etablera nya tjänster. Förutom att en servicestrategi definierar hur företaget i egenskap av sina tjänstebjudanden sticker ut gentemot sina konkurrenter så är det väsentligt att ha en strategi då den hjälper företaget att ta beslut och allokera sina resurser på bästa sätt. När ett framgångsrikt företag implementerar en servicestrategi går de igenom 2 faser. I första fasen är inte strategin tydlig utan mer i ett utvecklingsstadie. Den service som erbjuds är mer en add-on till produkten och fungerar som ett sätt att marknadsföra kärnprodukten. Det är i den andra fasen som strategin blir tydlig, då det handlar om att skapa värde just genom servicen. Det finns vissa krav för en god implementering av strategin: - En förståelse för marknaden, kundernas behov och trender - Alla områden i företaget som är del i servicestrategin bör vara involverade i utvecklingen. Detta för att strategin ska bli accepterad i hela företaget och för att man ska jobba mot samma mål och enligt samma strategi. - Hela processen med att implementera bör ses som en icke-linjär process; en process av feedback loops. Det krävs övervakning och uppföljning för att se att man är på väg mot att nå målen. Etablera en separat serviceorganisation En framgångsrik serviceorganisation inom ett tillverkande företag utmärker sig genom att arbeta för och sträva efter att målen enligt strategin blir uppfyllda. Serviceorganisationen i företaget måste fungera som en vanlig professionell service organization och därmed även mäta t.ex. kundnöjdhet och anställdas trivsel. Framgångsrika företag har förmågan att bryta ner målen ända ner till anställdas nivå och alltså decentralisera arbetet. Uppnådda mål belönas enligt ett belöningssystem. Varje anställd har ett eget mål att arbeta efter och detta leder till att uppnå företagets övergripande 3

4 mål. Förutom att delmålen ska stämma överens med det övergripande målet är det viktigt att de känns motiverande för de anställda, det är först då anställda verkligen accepterar dem och verkligen jobbar mot dem. Den nya serviceorganisationen inom företaget behöver ha egna engagerade säljare, egna tekniker samt ett informationssystem. Skapa en servicekultur Det tar flera år att skapa medvetenhet om servicekultur i ett företag. För att ens kunna etablera den krävs att man överkommit vissa typiska kulturfenomen som vanor och tankebanor. T.ex. måste ledningen förstå den ekonomiska potentialen ett tjänsteerbjudande kan ge och vara villiga att investera. Det kan vara svårt att göra något som är så olikt det vanliga mönstret eller arbetssättet men det måste överkommas och ledningen måste våga satsa och investera i sådant som är bortom det traditionella. Kulturen måste gå från add-on -perspektivet till service som en värdeökning. När ledningen bli mer medveten så leder det också till en ökad medvetenhet hos de anställda. Det är vanligt att service ses som en add-on till produkterna och är något som ges gratis men då genereras inga intäkter. Tanken är att man ska gå från det gamla produktorienterade synsättet till en mer serviceinriktad kultur. Oväntade effekter vid införandet av organisatoriska förändringar Trovärdighetsgapet När ledningen bestämt sig för att utveckla tjänsterbjudandet och är motiverade till att implementera de förändringar som behövs så skapas något som kallas mangerial push. Den här motivationen skapar tyvärr ibland bara kortsiktig entusiasm och för att en utveckling av tjänsterbjudandet ska få framgång krävs det att anställda har en långsiktig hängivenhet enligt artikeln kallat employee-pull effect. Managerial Push ska mötas av employee-pull. För att Employee-pull ska ske måste det återigen finnas motivation hos de anställda. De ska förstå fördelarna och kunna se vad för resultat som uppnås genom det arbete som de gör. Det är först när de helt förstår detta som de kan hänge sig åt arbetet fullt ut. Anställda jämför observerade resultat med sina förväntningar, vilka blir influerade av de mål som ledningen sätter upp. Sätts målen alldeles för högt kommer förväntningarna också bli så mycket högre än de uppkomna fördelarna; employee-pull-effekten blir då försvagad. För höga mål skapar ett trovärdighetsgap; Credibility Gap. Managers kan genom att tillsammans med sina anställda sätta målen, se till att de blir mer lämpliga och på så sätt vinna tillbaka motivation och förtroende hos sina anställda så att employee-pull effekten kan uppnås igen. Förlust av Service-kvalitet Om de anställda känner sig motiverade till att utöka tjänsteerbjudandet så kommer de arbeta med implementeringen av de organisatoriska förändringarna. De måste även fördela sin tid på vanliga rutinuppgifter men många teoretiker hävdar att de anställda ofta har expertkunskap i vissa specifika områden och bör därför vara de ansvariga för implementeringen och förändringen. De anställda förstår hur läget ser ut idag och kan då snabbare utföra förändringarna och dessutom rör arbetet något som står dem nära vilket ökar intresset; det är något de varit med och tagit fram. Dock leder ofta implementeringen till negativa effekter på kort sikt, vilket kan förstärka managers skepsis mot utvecklingen av tjänsteerbjudanden. De negativa effekterna, som exempelvis sämre service och kundnöjdhet kommer från att de anställda lägger mindre tid på sina ursprungliga arbetsuppgifter i.o.m. implementeringen av den nya organiseringen. Det förklaras utav Sterman och 4

5 Olivia (2001) genom att service-kvalitet definieras som en funktion av nerlagd tid per order. Implementering av en service-strategi innebär alltså en resurs-flaskhals, vilket kan, till viss del, undvikas genom att man anställer service-personal i god tid. Två typer av förbättringsåtgärder Man kan använda sig av två olika förbättringsåtgärder för att lyckas med ovan nämnda implementeringar, d.v.s. att anställda vill arbeta för att utveckla tjänsteerbjudandet och managers ser till att det finns tillräckligt med resurser. Den första innebär att motarbeta symptom i den dagliga verksamheten, som exempelvis låg kundnöjdhet och dålig korrelation mellan utbud och efterfrågan av tjänster. Den andra innefattar att man går till roten (orsaken) av symptomen, som exempelvis att genomföra strukturella förändringar. Dock tenderar anställda att åtgärda den första typen, då dessa är mer synliga och lättare att lösa (på kort sikt). Den andra typen av åtgärd är för abstrakt där resultatet kan vara svårt att se. Genom kvalitetsförbättringsmetoder (Ishikawa, 1985) kan man få anställda att skilja på orsak och symptom och fokusera på den andra typens åtgärd. Som artikeln tidigare har tagit upp så finns det många sidoeffekter och hinder under implementeringen av en servicestrategi vilka företagsledningen och managers sällan är beredda på. Genom att vidta de åtgärder som artikeln går igenom (ökad service-medvetenhet, god planering av omstruktureringen, passande målsättningar och belöningssystem etc.) kan man komma förbi dessa (och därmed undvika Service Paradoxen). Egna reflektioner Vi ser att många företag inom olika branscher kan drabbas utav Service paradoxen som diskuteras i artikeln. Service paradoxen kan vara en god förklaring till varför vissa företag undviker eller skjuter upp utvecklingen av sina tjänsteerbjudanden. Om man dock väljer att satsa på detta, så gäller det att verkligen investera i implementeringen och struktureringen för att få ett lyckat resultat. Man förstår genom artikeln att ett införande av en service-strategi bör vara ett genomtänkt beslut. För att implementeringen av service-strategin ska bli framgångsrik krävs en motiverad ledning men även motiverade anställda. Dock så krävs ju motiverade managers och en passande struktur för att alla typer av strategier ska lyckas. Vi tror att relationsmarknadsföring är värt att lägga ett vidare fokus på, då service innebär mycket kundkontakt och är abstrakt. Man bör trycka på ett långsiktigt tänk för att motverka Service paradoxen, vilket inte alltid finns hos anställda. Det långsiktiga perspektivet kan man få genom målsättningar på längre sikt och mål utöver företagsfunktioners gränser. Man bör även undvika att ha en hög personalomsättning för att inte förlora kunskap och kompetenser under införandets gång, något som artikeln inte tar upp. Även om managers kompetens och motivation är betydelsefull så tror vi att det även är viktigt att de som utför eller säljer tjänsten får vara med under utvecklingens gång, det är ju de som känner till kärnprodukten. Avslutningsvis bör ju nämnas att teorierna i artikeln är baserade på en viss bransch (tillverkning av maskinutrustning) i endast Schweiz och Tyskland. De borde appliceras och testas på andra marknader och sektorer för att få en vidare trovärdighet. 5