MÖJLIGHETER MED ISO 9001:2000 OCH ISO INTEGRERADE VERKSAMHETSSYSTEM. Kvalitetsledningssystemet vad har man egentligen för nytta av det?

Storlek: px

Starta visningen från sidan:

Download "MÖJLIGHETER MED ISO 9001:2000 OCH ISO 14001 INTEGRERADE VERKSAMHETSSYSTEM. Kvalitetsledningssystemet 9000- vad har man egentligen för nytta av det?"

Johanna Håkansson
för 8 år sedan
Visningar:

1 1(5) MÖJLIGHETER MED ISO 9001:2000 OCH ISO INTEGRERADE VERKSAMHETSSYSTEM Kvalitetsledningssystemet vad har man egentligen för nytta av det? Innebär det inte bar a en massa byråkrati och papper? Synpunkterna på 9000 systemet är många. Till skillnad från ovanstående punkter finns det många som har åsikten att det är först när företaget införde ett ledningssystem fick man ordning och reda på företaget. Egentligen är det ordning och reda det handlar om. Ett ledningssystem är egentligen bara ett strukturerat sätt att hantera berörda aspekter. Bland fördelar med till exempel kvalitetsledningssystemet ISO 9001 och 1miljöledningssystmet ISO kan nämnas Kvalitets- och miljöarbetet förbättras. Lagkrav uppfylls. Underlättar relationer med myndigheter, kunder, leverantörer och allmänhet. Förstärker företagets profil. Identifierar kostnadsbesparande åtgärder/ underlättar förnuftiga investeringar Alla ledningssystem är uppbyggda på exakt samma sätt, nämligen enligt den så kallade PDCA-cykeln. Bokstäverna står för Plan-Do-Check-Act, och den som införde denna genialt enkla bild av ett ledningssystems uppbyggnad var amerikanen Deming. Han var en av de drivande då japanerna tog sitt gigantiska kvalitetshopp. PDCA-cykeln kallas därför även Deming-cykeln. The Deming Model PLAN ACT DO CHECK

Till skillnad från ovanstående punkter finns det många som har åsikten att det är först när företaget införde ett ledningssystem fick man ordning och reda på företaget.

2 2(5) Oavsett det gäller kvalitets-, miljö, arbets- och ekonomiledningssystem följs PDCA-cykeln. Det planers och sätts upp mål (P), det praktiska arbetet utförs (D), det utförda arbetet kontrolleras genom bland annat revisioner (C) och man agerar efter de eventuella förbättringsförslag som framkommit (A). De flesta ledningssystem får nog anses vara alltför krångliga och den negativa kritiken emot 9000 är därmed delvis rätt. Det är emellertid inte systemet i sig som är fel utan tillämpningen. Kvalitetsstandarden ISO 9001 och miljöledningsstandarden ISO är förnuftiga, ett stöd då organisationerna strukturerar upp verksamheten men de kan vara svåra att tolka på ett enkelt sätt. Att bygga ett ledningssystem är inte svårt. Det är däremot mycket slit, och det tar tid, ofta mycket längre tid än vad planerats från början. Det svåra är att göra systemen praktiska och enkla Det är också detta som är konsten / utmaningen. För att kunna göra dem enkla bör fokus inte ligga mot standarden, men samtidigt måste man kunna tolka standarden på ett pragmatiskt sätt. Oavsett om organisationerna bygger upp systemen själva eller tar in utomstående hjälp skrivs de ofta alltför detaljerade, och inte sällan utan att fråga dem som gör det praktiska arbetet och därmed har bäst kunskap om hur arbetet bör utföras. I stället för att göra systemen enkla så resonerar man ofta i praktiken Varför ska man göra det enkelt när det kan göras svårt. Kvalitet- eller miljöledningssystem införs ofta på grund av kundkrav. Många underleverantörer har ingen annan möjlighet att fortsätta leverera om de inte inför ett certifierat system. Andra inför ett certifierat system för att ha som PR/ konkurrensfördel. Om det certifierade systemet då införs bara för att få ett certifikat på väggen, och då lägga sig på den lägsta nivå som krävs, är det självklart dömt att misslyckas. Den viktigaste så kallade framgångsfaktorn är ledningens engagemang. Om inte ledningen skaffar kunskap och aktivt agerar för systemet och poängterar att det ska vara enkelt och praktiskt kan det visa sig vara hämmande för organisationen att överhuvudtaget införa ett system. I en omfattande undersökning visade det sig att de som misslyckades med sina system inte insåg att införandet innebär en mycket stor organisationsutveckling. I praktiken är det vanligt att det sker en enorm förändringsprocess i organisationer som inför system på ett seriöst sätt med mål att öka kundfokus, miljöprestanda, ekonomisk vinst mm med hjälp av systemen. Förändringsprocessen är ofta en revolution i sig, som ofta systemen får skulden för. I anslutning till införandet av att införa t.ex. ett 9001 system måste organisationen även då ta hantera förändringsprocessen med medarbetare och övriga intressenter på ett positivt och praktiskt sätt.

framkommit (A). De flesta ledningssystem får nog anses vara alltför krångliga och den negativa kritiken emot 9000 är därmed delvis rätt.

3 3(5) Om det blir ett bra eller dåligt system beror alltså inte på standarderna, utan på hur organisationen hanterar situationen. Ledningens engagemang är som tidigare nämnts den viktigaste framgångsfaktorn. Andra viktiga framgångsfaktor är tillräcklig resurstilldelning, medarbetarnas delaktighet, projektledarens kompetens och mandat samt integrering med övriga system. Integrering med övriga system innebär att organisationen tar ett helhetsgrepp på sin styrning av verksamheten. Oavsett hur väl integreringen görs med olika verksamheter är det ett oavsiktligt krav att ekonomin integreras. Det är till syvende och sist ekonomin, vinsten, som styr, och den måste ingå som en avgörande del i ett integrerat system. Inte sällan är det emellertid så att i organisationen finns ett äldre system för kvalitetsledning. Därefter har införts ett system för miljöledning enligt ISO införts. På grund av revirbeteende och bristande förståelse om ledningssystems uppbyggnad hanteras miljöledningssystemet skilt från kvalitetssystemet. VD i företaget kan då ibland säga. Vi har ett certifierat kvalitetsledningssystem enligt ISO 9001, ett certifierat miljöledningssystem enligt 14001, och sedan har vi den vanliga, normala verksamheten. Ett fåtal företag i landet, bland annat MO-ODAL (inår numera i Svenska Lantmännen), har emellertid tagit ett helhetsgrepp på sin verksamhets styrning och infört ett integrerat verksamhetssystem. Basen i verksamhetssystemet är den nya ISO 9001:2000. Nya ISO 9001 utmärks av: Tydligare krav på ständiga förbättringar Kunden i centrum Processmodellen Ledningens roll och ansvar framhävs Framhåller mer de mjuka värdena istället för de tekniska I basen 9001 byggs därefter verksamhetssystemet upp. Kärnan/ ryggraden i ett ledningssystem är målarbetet. Att sätta relevanta, ansträngande, mätbara och tidsatta mål och systematiskt följa upp dem är det viktigaste för att nå en ständig förbättring för företagets prestanda. Utgående från en vision, affärsidé och en nulägesanalys utformas en relevant policy för verksamheten, en verksamhetspolicy. Visionen är något organisationen strävar emot, affärsidén hur pengarna kommer in och policyns intentioner något som ska uppfyllas.

Andra viktiga framgångsfaktor är tillräcklig resurstilldelning, medarbetarnas delaktighet, projektledarens kompetens och mandat samt integrering med övriga system.

4 4(5) Målen sätts därför i överensstämmelse med vision, affärsidé och verksamhetspolicyn. Målen sätts inom de olika områden som verksamhetssystemet är uppbyggt på. De ekonomiska målen behandlas här på samma sätt och samtidigt som arbetsmiljö-, kvalitets-, miljömål m.fl. Detta kan göras på olika sätt men det är lämpligt att använda sig av beteckningen från miljöledningsstandarden ISO om delar upp dem i övergripande och detaljerade mål. De övergripande målen sätts normalt på cirka tre års tid (långsiktiga, strategiska) och detaljerade målen på ett år (kortsiktiga, taktiska). Balanced Score Card, balanserade styrkort brukar denna uppställning kallas. Efter det så spelar det inte någon roll om de rutiner som praktiskt utförs är kvalitets- miljö-, ekonomi- eller kvalitetsrutiner, det är rutiner i verksamhetssystemet. På detta sätt kan företag och organisationer skapa ett enkelt, praktiskt system för att styra hela erksamheten. De olika delarna hanteras tillsammans med övriga till en helhet. Svårigheten med detta hitintills har varit att förstå enkelheten med detta. Införandet av ett verksamhetssystem kan schematiskt beskrivas på följande sätt:

Detta kan göras på olika sätt men det är lämpligt att använda sig av beteckningen från miljöledningsstandarden ISO 14001 om delar upp dem i övergripande och detaljerade mål.

5 5(5) Sven är kemist/ biolog, och har lång erfarenhet av miljö- och kvalitetsarbete, bl a som revisionsledare vid certifiering av företag enligt ISO 9000 och ISO 14001, som laboratoriechef och miljöansvarig inom massaindustrin och som kvalitets- och miljökonsult. Sven arbetar som konsult bl a med införande av integrerade verksamhetssystem, miljö- och kvalitetsutredningar, miljörevision, införande av miljö- och kvalitetsledningssystem samt utbildning. Sven är certifierad miljörevisionsledare enligt ISO och driver företaget Eco- Quality Konsult AB ( )

Sven arbetar som konsult bl a med införande av integrerade verksamhetssystem, miljö- och kvalitetsutredningar, miljörevision, införande av

Relevanta dokument

LUNDS UNIVERSITET. Kvalitets- och miljöledning

LUNDS UNIVERSITET. Kvalitets- och miljöledning Kvalitets- och miljöledning 1 Kvalitet som begrepp Den internationella standarden för kvalitetsledning ger nedanstående definition i ISO 9000:2005 Ledningssystem för kvalitet Principer och terminologi: