Närsjukvården i östra Östergötland verksamhetsplan 2011 inklusive årsbudget

Transkript

1 Närsjukvården i östra Östergötland verksamhetsplan 2011 inklusive årsbudget

2 Dnr NSÖ Innehållsförteckning 1. VISION OCH VERKSAMHETSIDÉ 3 2. MEDBORGAR- OCH KUNDPERSPEKTIVET 7 3. PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET ÅRSBUDGET FÖRSLAG TILL BESLUT 28 BILAGOR Bilaga 1 Resultaträkning, kassaflödesanalys och balansräkning 2011 Bilaga 2 Investeringsplan Bilaga 3 Kompetensförsörjningsbehov och analys 2

3 1. VISION OCH VERKSAMHETSIDÉ BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. Landstingets vision och målbild 2012 ska stödjas av NSÖ s mål att 30 juni 2011 ska östra Östergötland erbjuda Sveriges bästa och mest kostnadseffektiva nära vård Det ska vi visa genom goda medicinska resultat, patientsäkerhet samt nöjda patienter och medarbetare. Närsjukvårdens uppdrag handlar mycket om att skapa trygghet för befolkningen. NSÖ ansvarar för huvuddelen av människors vardagliga behov av vård i den östra länsdelen. Närsjukvården möter behov som är vanligt förekommande i befolkningen och ofta förekommande för individen. I princip är samtliga sjukdomsgrupper relevanta för NSÖ varav flertalet dessutom har närsjukvården som huvudaktör. Närsjukvården ska på bästa möjliga sätt tillgodose behoven hos de grupper som kan ha särskilda krav på god tillgänglighet och/eller geografisk närhet till vård. Närsjukvården har ett särskilt ansvar för människor med livslånga sjukdomstillstånd. En av närsjukvårdens grundläggande uppgifter är att förbättra samverkan mellan de tre vårdaktörerna, kommunal hälso- och sjukvård, landstingets närsjukvård och den specialiserade vården. Utmaningar för NSÖ närmsta åren: A. Hög ohälsa och risk för ojämlik vård i länet Befolkningen i östra länsdelen uppvisar en sämre hälsa jämfört med länet i övrigt. T ex när det gäller hjärt-kärlsjukdomar är den högst i landet och när det gäller beroendesjukdomar så är antalet missbrukare i behov av hjälp särskilt stort i östra länsdelen. Till viss del har detta kompenserats vad gäller beroendevården. När det gäller det internmedicinska området tar NSÖ ett stort eget ansvar som delvis täcks upp av andra centrum, med delvis andra förutsättningar i framför allt centrala Östergötland. En strategi för jämlik hjärtsjukvård är framtagen i samverkan med Hjärtcentrum, HC. Vi uppnår tillgänglighetsmålet 2010 genom stöd från HC. Problem uppstår om inte stödet kvarstår För att långsiktigt säkra kompetensen bör NSÖ:s kardiologi få ansvar för ett profilområde med spetskompetens inom LiÖ. B. Högt tryck på akutsjukvården utan motsvarande resurstillskott Osäkerhet om trycket på akutsjukvården ska vara oförändrat högt. NSÖ producerar mycket sjukvård till en låg kostnad. Sjukvårdproduktionen ökar och samtidigt ökar rörliga kostnader. Behov av kostnadsreduceringar ökar för 3

4 budget i balans. Stor del av den sjukvård som bedrivs är akut och oplanerad och därmed mer svårstyrd. Arbetstyngden för våra medarbetare ökar vilket negativt påverkar våra rekryteringsmöjligheter. C. Vårdval En ny privat driven vårdcentral har etablerats i Norrköpings innerstad vilket inneburit att våra vårdcentraler har förlorat allmänläkare som gått till bättre villkor och samtidigt tappat ca listade patienter, med risk att tappa flera. Intäkterna minskar. För att få en ekonomi i balans behöver vi koncentrera verksamheten. Vi måste också hitta samverkansvinster mellan våra enheter. Det är också strategiskt viktigt att värdera den geografiska placeringen av verksamheten. Målet är att skapa en långsiktigt konkurrenskraftig landstingsdriven primärvård i Norrköpings tätort, där innehållet i verksamheten är attraktivt för befolkningen. Tillsammans med fackliga organisationer kommer fyra olika scenarier att tas fram. Slutrapport presenteras i början av december 2010 Vi kommer inte att kunna få helårseffekt på våra förändringar under D. Privatisering av del av öppenvårdspsykiatrin Detta kommer få konsekvenser för vår kvarstående verksamhet liksom nytt ersättningssystem med större rörlig del och som förutsätter en stor ökning av produktionen. Arbetet med att anpassa vår egen verksamhet har påbörjats men kommer inte att kunna ha helårseffekt E. Psykiatrisk utomlänsvård Behoven har ökat kraftigt senare år, framtida utvecklingen är osäker. Planerad satsningen på gemensamma platser för länet 2011 är angeläget, men kommer bara delvis lösa detta problem. F. Osäkerhet om utfallet av rörliga ersättningar G. Brist på specialistläkare Kan få negativ konsekvens för tillgänglighet, medicinska resultat, säker vård och arbetsmiljö. Den brist som funnits under flera år riskerar att förvärras ytterligare som ett resultat av konkurrens om arbetskraft och en hög arbetsbelastning för de få som är kvar. Det är därför ytterst angeläget att NSÖ fortsätter att prioritera och förstärker arbetet med läkarrekrytering. Flera av de åtgärder som kan komma att bli nödvändiga kräver andra centrums och landstingsledningens delaktighet. H. Antalet anställda måste minskas. En konsekvens av anpassningsbehoven inom primärvård, psykiatri och om sjukhusmedicin i framtiden ska klara budget i balans. Möjligheter för framtiden: En ökad fokusering på vårdens innehåll på alla nivåer. Gränsöverskridande utvecklingsarbete där det gynnar vårdkvalitet eller leder till effektivare processer. Det ska ske utifrån patientens perspektiv Ökad samverkan mellan NSÖ:s egna enheter och vårdgrannar i syfte att skapa nya förutsättningar för en riktigt god vård. Arbeta kostnadseffektivt. Välja mest effektiva omhändertagandenivå. 4

5 Öppna jämförelser för att lära av varandra. Utnyttja nya möjligheter med Cosmic och olika stöd för ett strukturerat kvalitetsarbete. Efterfråga och tydliggöra uppföljning av resultat på alla nivåer och ofta. Riktad kompetensutveckling och förverkliga FoU-strategi. Ödmjukhet och stor delaktighet med högt i tak. Även om det mesta av förbättringsarbetet ska ske på den egna enheten så vet vi att det finns stor förbättringspotential i övergångarna mellan verksamheter varför NSÖ s ledning prioriterar att stödja utvecklingsarbete som berör stora patientgrupper, där flera enheter är inblandade och där det finns stora möjligheter till förbättring. Vi kommer 2011 att fortsätta att fokusera på våra 6 prioriterade områden: 1. Akutsjukvård ViN:s styrgrupp och verksamhetschefsmötet har enats om att ViN i framtiden skall vara ett ledande akut- och utbildningssjukhus. Landstingsstyrelsen kommer under hösten att ta ställning till införande av akutläkare från 2011 och på ViN har vi enats om åtgärder i väntan på detta för att förbättra för patienter på akutmottagningen kommer 6 landstingsövergripande projekt att genomföras i syfte att underlätta ytterligare förbättringar för akut sjuka. NSÖ kommer vara aktiv inom alla dessa utvecklingsområden. 2. Bättre omhändertagande av äldre Avancerad hemsjukvård, förbättrad hemrehabilitering, utökning av geriatriska vårdplatser i öster samt ett bättre anpassat omhändertagande till de äldre vid akut sjukvårdsbehov kommer att få positiva konsekvenser för våra äldre. 3. Psykisk ohälsa Närsjukvård i Östergötland har gemensamt planerat för förbättrat omhändertagande av patienter inom neuropsykiatri och ätstörning samt för gemensamma vårdplatser för särskilt vårdkrävande för att minska behovet av utomlänsvård. Det är viktigt att säkra vårdkedjan och utveckla samverkan med den privata entreprenören av del av öppenvårdspsykiatrin. För att säkra framtida kompetens och klara de ekonomiska utmaningarna så har arbetet med att anpassa vår verksamhet påbörjats och kommer att behöva genomföras så fort som möjligt Säker vård Patientsäkerhetsarbetet har på de flesta enheterna inom NSÖ tagit ett steg framåt. Det finns nu en mer uttalad säkerhetskultur. Vårdrelaterade infektioner har minskat. Följsamheten till kläd- och hygienregler har fortsatt att förbättras, men mycket återstår för att nå målet. En särskild strategi för detta har tagits fram. 5. Värdehemtagning av Cosmic Arbetet har påbörjats i NSÖ och samordnas nu i ett utvecklingsarbete i hela Landstinget som bör få positiva konsekvenser Framtida läkarförsörjning Arbetet med läkare under utbildning behöver kompletteras med hur vi i en konkurrensutsatt verksamhet ska kunna få fler specialistläkare att vilja arbeta i NSÖ. Nya innovativa lösningar kan behöva prövas. En förutsättning för att lyckas är nära samarbete med kommuner och övriga verksamheter på ViN. De ekonomiska förutsättningarna försvårar för oss medan de för- 5

6 bättringsarbeten som planeras och som har inletts under 2009 och 2010 kommer att underlätta för NSÖ att leva upp till vår och landstingets framtida målbild och vision. Årsbudgeten slutar på -15 mkr. Huvudorsakerna är dessa: Inflödet av patienter har ökat Helårseffekt av intäktsbortfallet p g a färre listade, ca 6.500, vid våra vårdcentraler Viss obalans p g a dessa orsaker visade sig redan Helårsbedömning 08 för 2010 är -8 mkr. Vi arbetar med att anpassa organisationen till de nya förutsättningarna, men tyvärr hinner inte dessa åtgärder få helårseffekt under En del av underskottet 2010 beror på att åtgärdsplanerna för 2010 inte får helårseffekt förrän 2011, annars skulle resultatet för 2011 vara ännu sämre. 6

7 2. MEDBORGAR- OCH KUNDPERSPEKTIVET God och jämlik hälsa I NSÖ:s överenskommelse om uppdrag 2011 finns ett antal särskilda utvecklingsområden angivna. Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser är ett av dessa områden. Arbetet med att stärka individens förmåga till ökat ansvarstagande för den egna hälsan och stimulera till förändrade levnadsvanor är prioriterat. Vi följer utvecklingen över tid via en årlig webbenkät. Under 2011 kommer vi att stödja enheterna i planeringen att inför 2012 kunna mäta hälsorelaterad livskvalitet/självskattad hälsa samt tillämpa resultaten i verksamhetsutvecklande syfte. Sjukdomsförebyggande insatser riktat mot levnadsvanor sker utifrån Socialstyrelsens Nationella riktlinjer för sjukdomsförebyggande metoder för alkohol, fysisk aktivitet, matvanor och tobak. Det finns en väl fungerande organisation både för fysisk aktivitet (FaR) och för tobaksprevention inom NSÖ. BVC är en viktig arena för hälsoarbete. Under 2011 kommer en familjecentral att öppnas i Söderköping. Detta innebär att alla VC nu arbetar tillsammans med kommunerna i familjecentraler. Patienter med övervikt och fetma erbjuds ett tvåstegsprogram inom primärvårdsorganisationen. En behandlingsmodell för barn och ungdomar med fetma kommer att testas i projektform med början De flesta vårdcentraler är utrustade med en livsstilsdator, där screening av riskbruk av alkohol och fysisk aktivitet kan ske. Utbudet i datorn kommer att utökas. Aktiv hänvisning samt användning av resultaten planeras att öka. Den senaste patientenkäten visar att information och delaktighet avseende den egna behandlingen är ett stort förbättringsområde. Vi har därför lagt ner mycket tid på att förbättra oss. En ny enkät till patienterna genomförs under hösten Nöjda patienter Vi har ökat möjligheten för patienten att komma i kontakt med sin vårdcentral genom att alla enheter är anslutna till Mina vårdkontakter. Efter en viss tröghet i införandet fungerar det nu allt bättre. Mätning av registrerade medborgarkonton kommer att ske. Ingen av våra kliniker ger tid direkt till samtliga patientgrupper. Vi kommer att prioritera arbetet inom detta område för att uppfylla målet. Jämlik och likvärdig vård, utvecklingsområden 2011 I överenskommelsen för 2011 finns särskilt beskrivet kraven på utveckling av omhändertagandet av barn och unga med måttlig depression och ångest samt utveckling inom äldreområdet demens, depression och ångest. Utvecklingen av omhändertagande av barn och unga med depression och ångest kommer att fortsätta med hjälp av särskilt riktade medel från HSN, vilket också den påbörjade satsning på samtalsbehandling inom primärvården kommer att göra. Detta arbete sker också i nära samverkan med kommunerna. 7

8 På Hageby VC pågår ett försök där en PTP-psykolog med KBT-inriktning finns på plats för att snabbt och utan väntetid bedöma och inleda behandling för personer med en psykisk ohälsa eller andra beteendeproblem. Försöket har fallit väl ut och både personal på VC och patienter har upplevt stora fördelar av en ökad tillgänglighet. Nu inkluderar vi även gruppen barn och unga 6-13 år med lindriga till måttliga tecken på psykisk ohälsa i denna verksamhet. Kontakt tas via telefonrådgivning och tid bokas för ett läkarbesök. Vid läkarbesöket görs en bedömning av barnet och om en kontakt ska tas med PTP-psykologen. Psykologen arbetar tillsammans med barnet och föräldrar/vårdnadshavare. Metoden som används heter Brief intervention och bygger på tidig upptäckt och en snabb insats. Psykologen kommer även att finnas i de lokala arenor som finns i det område som vårdcentralen ligger. I Norrköpings kommun finns Lokala barn och elevhälsoteam där sammankallande är stödsamordnaren i området. Projektet sker i nära samverkan med BUP. En utvärderingsplan av försöksverksamheten är framtagen i samverkan med primärvård och Närsjukvårdens FOU-enhet. Resultatet av utvärderingen, som påbörjats under 2010 och slutförs under 2011, kommer att ligga till grund för hur ett breddinförande skall se ut. BHV kommer under året att göra särskilda insatser för att screena nyblivna mammor enligt EPDS. Avsikten är att tidigt fånga upp mammor som befinner sig i risk för att utveckla depression. Vi har påbörjat implementering av program för screening av suicidrisk. Fr o m 2011 ansvarar vi för psykologinsatserna inom ramen för barnhälsovårdens uppdrag, vilket vi får utökad ersättning för. För våra äldre kommer vi att utveckla demensvården tillsammans med kommunerna i länsdelen. Med hjälp av statliga stimulanspengar räknar vi med att kunna fortsätta vårt utvecklingsarbete med rehabilitering i hemmet. Vi har möjlighet att starta ett s k ALMA team för specialiserat omhändertagande av akut sjukdom hos multisjuka äldre via särskilda projektmedel under Ett treårigt pilotprojekt med en äldremottagning, finansierat via SKL, kommer att starta. Om projekten faller väl ut behövs en långsiktig finansiering. Geriatriska vårdplatser har länge saknats i öster. Vid halvårsskiftet 2011 planerar vi att permanent flytta dels vårdplatser från medicinkliniken dels ortopedklinikens geriatrisk ortopediska enhet till den nystartade geriatriska kliniken. Genom denna omflyttning kommer vi att kunna starta en funktionell geriatrisk vårdavdelning. Detta innebär dock inget nettotillskott av vårdplatser på sjukhuset. En strategi för jämlik hjärtsjukvård är framtagen i samverkan med Hjärtcentrum, HC. Vi uppnår tillgänglighetsmålet 2010 genom stöd från HC. Problem uppstår om inte stödet kvarstår För att långsiktigt säkra kompetensen bör NSÖ:s kardiologi få ansvar för ett profilområde med spetskompetens inom LiÖ. Beroendekliniken har resursförstärkts och arbetet, bl a med utveckling och utökning av LARO-programmet, fortsätter i enlighet med den utvecklings/ projektplan som fastslagits. Genomförande av de nationella riktlinjerna för missbruk/ beroende pågår. Östergötland är ett av flera utvecklingslän. Arbetet i länet samordnas av Östsam i projektet Kunskap till praktik. 8

9 Neuropsykiatri är ett område stadd i stark utveckling. Ett aktivt förändringsarbete pågår avseende både barn/ungdomar och vuxna. Målet är att förbättra kvaliteten, öka flödet och volymen och därmed klara kraven på tillgänglighet. Insatserna för utredning har förstärkts, bl a genom upphandling men också genom direkt resursförstärkning (engångsmedel). Det råder osäkerhet om hur stort det uppdämda utredningsbehovet är. Den satsning som nu görs på utredning leder till ett ökat behov av behandling. Utmaningen 2011 kommer att bli att anpassa verksamheten på både barn/ungdomssidan och för vuxna att klara det neuropsykiatriska behandlingsbehovet utöver det som är kostnader för läkemedel. De engångsmedel som avsatts för 2011 avser även behandling. Ett viktigt utvecklingssteg är att i samverkan mellan PV och psykiatri och kommun, skapa en väl fungerande process där remiss- utredning återkoppling och behandling sker på ett välplanerat sätt och där patienten har en aktiv medverkan. Angående det neuropsykiatriska länsdelsteamet för barn genomförs en översyn, inklusive riskanalys, vars syfte är att ta fram förslag avseende förbättringar i patientflöden och struktur. Ersättningssystemet för både vuxen-, barn och ungdomspsykiatrin kommer att förändras vid ingången av Landstingets egna enheter kommer då att få ersättning utifrån samma kriterier som de upphandlade privat vårdgivarna inom psykiatrin. För att få samma ersättningsnivå som i år behöver en stor produktivitetsökning ske. Samtliga konsekvenser av de nya ersättningssystemen är inte fullt ut möjliga att förutse. Arbetet med att anpassa VUP till de nya förutsättningarna pågår. Kliniken kommer att ha svårigheter, utifrån logiken om kritisk massa, att bibehålla resurser och kompetensnivån inom den subspecialiserade verksamheten ( DBT, specialiserad psykosvård, ätstörning, neuropsykiatri). Därför måste hela öppenvården omstruktureras fr om För att klara BUP:s skärpta tillgänglighetskrav och höjd C-GAS nivå 60 krävs förstärkning avseende de personella resurserna. Nödvändiga åtgärder är rekrytering av läkare och kvalificerade samtalsbehandlare samt kompetensutveckling av befintlig personal. Det är svårrekryterad personal och i ett kort perspektiv (2011) är det därför osäkert om BUP kommer att klara både tillgänglighetsmålen och kravet om C-GAS 60. Kompetenskraven för BUP, som säger att 20 % av mottagningsbesöken ska vara läkarbesök, samt att 50 % av personalstyrkan ska vara leg psykoterapeuter, är rimliga på lång sikt men inte möjliga att uppnå Åtgärder se ovan. I syfte att utveckla och förbättra flöden och vårdprocesser genomförs en översyn av verksamheten som kommer att leda till förändring/utveckling av BUPs inre organisation, som syftar till att klarar tillgänglighetsmålen och C-GAS 60. Syftet är dessutom att klara likvärdig vård i länet. 9

10 Bra tillgänglighet till hälso- och sjukvård Telefontillgänglighet samt tillgänglighet till läkare och sjuksköterska vid vårdcentral följs kontinuerligt. Detta är ett av auktorisationen tydligaste krav. Vi ser tydliga förbättringar och tillgängligheten är god. De enheter som inte nått upp till ställda krav har upprättat handlingsplaner. Kraven på tillgänglighet till sjukgymnast och arbetsterapeut är numera desamma som för sköterskor och läkare. Produktions- och tillgänglighetsmål för multimodal rehabilitering fastställs i produktionsplaner som upprättas mellan Rehab Öst och varje vårdcentral. Inom den specialiserade vården fortsätter vi att fokusera på att ge vård i rimlig tid och därmed klara uppställda tillgänglighetsmål enligt vårdgarantin. Men vi kommer också att se till att kraven på återbesök/uppföljning för våra kroniker inte försämras. I dagsläget klarar vi de uppsatta tillgänglighetsmålen på totalnivå, vilket vi även kommer att göra fortsättningsvis under gällande förutsättningar. Den specialiserade vården och speciellt hjärtsjukvården lider av ett stort efterfrågetryck som under det gångna året klarats med olika extraordinära insatser, dels inhyrda läkare från US och dels via pensionerade läkare. Hur vi långsiktigt skall få stabilitet i hjärtsjukvården är beskrivet i en samverkansöverenskommelse med Hjärtcentrum. Störst problem med tillgängligheten inom den specialiserade vården finns inom beroendesjukvården, som dock är under uppbyggnad. Uppfyllelsen av tillgänglighetsmålen på vår akutmottagning kan ytterligare förbättras. En 10 punkt plan är antagen, av vilken det som närmast kan få effekt är att internremitterandet på akuten minskar. Vidare finns beslut om ökad närvaro samt stöd till AT-läkare av specialister. Största effekten för att förbättra tillgängligheten och korta väntetiderna tror vi att egna anställda läkare på akutkliniken kommer att ha. Om beslut fattas under innevarande höst, om att utbilda akutläkare även på Vrinnevi fr o m årsskiftet 2010/11, så bör vi se effekt redan i slutet på En renovering/ombyggnation av vår akutmottagning kan förhoppningsvis ske sent under Detta kommer att ge bättre vårdmiljö men också högre säkerhet på akutmottagning. Vi kommer även att beakta möjligheten till att ta emot sökande patienter i ett s k snabbspår. Vår målsättning är att de, för patienterna, planerade förbättringarna i vår mycket omfattande utvecklingsplan kommer att innebära att andelen innevånare i östra länsdelen, som känner förtroende för hälso- och sjukvården kommer att öka. 10

11 Strategi 1: God och jämlik hälsa Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Ett hälsofrämjande förhållningssätning Andel enheter som genomgått utbild- Ingångsvärde >30% i hälsofrämjande förhållningssätt Aktiva sjukdomsförebyggande Andel utskrivna efter en hjärtinfarkt insatser som tillfrågas om sina tobaksvanor (rökning, snus) Sjukdomsförebyggande insatser finns beskrivet i nya och revidera vårdprocess- och vårdprogram som NSÖ ansvarar för I alla relevanta patientmöten ska enheternas vårdgivare ta upp frågan om levnadsvanor (tobak, alkohol, fysisk aktivitet samt kost), erbjuda stöd till förändring samt registrera* i Cosmic. Andel enheter inom PV som upprättat en rutin för Tobaksfri i samband operation. Enheterna har en plan inför 2012 för att kunna mäta självskattad hälsa/hälsorelaterad livskvalitet i relevanta diagnos-/patientgrupper Förbättrade resultat i enkät hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbete Ingångsläge Ingångsläge Ingångsläge Ingångsläge Ingångsläge Ingångsläge 100% 100% >50% 100% >50% Bättre än 2010 Strategi 2: Stort förtroende för hälso- och sjukvården Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Förtroendeskapande insatser Andel Innevånare i östra länsdelen som känner förtroende för hälso- och sjukvården Ingångsläge 80% 11

12 Strategi 3: Nöjda patienter Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Patientfokuserad hälso- och sjukvård Andel patienter som fått ett gott helhetsintryck av sin vårdkontakt Ingångsvärde Bättre än genomsnitt i riket Andel kliniker som kan ge tid direkt för planerade besök och behandlingar Ingångsvärde 100 % Stor valfrihet för patienten Antalet registrerade medborgarkonton i Mina vårdkontakter Ingångsvärde Öka Strategi 4: Jämlik och likvärdig vård Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Insatser och utbud utifrån konstaterade Antalet remisser från PV till BUP 2010-års värde Öka behov skall öka Alla patienter inom barn- och ungdomspsykiatrin skall ha registrerad diagnos inom 3 månader Alla patienter, exkl NP-diagnos, skall ha diagnos satt efter 3 besök. Samtliga aktuella verksamheter skall påbörja registrering i Senior alert senast den 1/ Alla vårdande enheter skall registrera i palliativa registret 2010-års värde 100 % 2010-års värde 100% Ingångsvärde 100% Ingångsvärde 100% Kvalitetsrapport finns på NSÖ nivå Nej Ja 12

13 Strategi 5: Bra tillgänglighet till hälso- och sjukvård Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Hälso- och sjukvård i rimlig Telefontillgänglighet till vårdcentral 86% 100 % besvarade tid och så nära som möjligt Tillgänglighet till läkare vid vårdcentral (för patienter med nya medicinska problem eller kraftigt försämrad känd sjukdom) 95 % samtal 100 % till besök inom 7 dagar Tillgänglighet till sjuksköterska vid vårdcentral (för patienter med nya medicinska problem eller kraftigt försämrad känd sjukdom) Tillgänglighet till besök inom specialiserad vård inom 90 dagar 93% % % till besök inom 7 dagar 100 % Tillgänglighet till behandling inom specialiserad vård inom 90 dagar 100% 100 % Ingen (0) skall behöva vänta på första bedömningen mer än 1 timme på akutmottagningen Minst 90% skall vara klara på akutmottagningen inom 3 timmar, (redovisas per klinik) Andel berörda verksamhetsenheter som uppfyller specifika tillgänglighetsmål enligt överenskommelseni fråga om - barn- och ungdomspsykiatri (BUP) - multimodal rehabilitering - neuropsykiatri 88% V V Ingångsvärde 100% >90% 100 % 13

14 3. PROCESSPERSPEKTIVET Kunskapsbaserad och säker vård Det ställs stora krav på att alla verksamheter arbetar med systematiskt förbättringsarbete. Även om det pågår ett intensivt förnyelsearbete inom NSÖ så har vi många utmaningar framför oss. I överenskommelsen för 2011 ställs krav på registrering i Palliativa registret samt Senior Alert. Med stöd av statliga stimulanspengar kommer detta arbete att påbörjas under året. För närvarande registrerar ingen enhet i Senior Alert och endast en enhet i Palliativa registret. Vi räknar med att få centralt stöd för att komma igång. Vi bedömer att vi kommer att kunna nå målet för följsamhet till klädregler, men avseende hygienregler så finns det fortfarande en utvecklingspotential. Åtgärder som vidtagits är bl a att alla medarbetare ska se filmen Multiresistenta bakterier, alla enheter ska anslå sina resultat från de gjorda följsamhets mätningarna för medarbetarna och diskutera följsamheten på arbetsplatsträffar. Alla verksamheter ska dessutom regelbundet genomföra hygienrond tillsammans med hygiensköterska och detta följs sedan upp på patientsäkerhetsdialogen. God läkemedelshantering kräver kontinuerligt arbete med förbättringar och rutiner. Detta förbättringsarbete görs inom slutenvården av nätverket för läkemedelsansvariga sjuksköterskor tillsammans med apotekare. Målet är att samtliga enheter skall ha uppdaterade lokala läkemedelsinstruktioner. Effektiv hälso- och sjukvård Vi kommer att genomföra läkemedelsgenomgångar för patienter i ordinärt boende inom två vårdcentralsområden samt vid äldremottagningen på geriatriska kliniken. Syftet med läkemedelsgenomgångarna är att säkra läkemedelsanvändningen, vilket kan minska återinläggningarna i sluten vården ytterligare. Med en ökad efterfrågan och minskade resurser är kapacitetsplanering ett stöd för strategisk verksamhetsplanering. En landstingsövergripande pilot är genomförd inom Primärvården. Denna pilot kan vara vägledande för det fortsatta arbetet för andra verksamheter. Flera verksamheter använder kapacitetsplanering eller modifierad form av modellen. Aktivt arbete pågår för att sprida kunskapen kring användbarheten av kapacitetsplanering och metodstöd erbjuds. NSÖ har den lägsta kostnad per DRG-poäng av samtliga närsjukvårdsområden. Vi har under 2010 producerat mer sjukvård med i stort sett samma resursförbrukning. Baksidan är att detta har slitit hårt på våra medarbetare. Det har funnits och finns fortfarande problem med osignerade journalanteckningar. På vissa enheter fungerar det sämre än på andra. Samtliga ledningar för primärvård, psykiatri och sjukhusmedicin är väl medvetna om problematiken och har olika aktiviteter och handlingsplaner igång för att komma tillrätta med detta problem. Enheterna förses månadsvis med uppgifter som kan användas vid uppföljning och kontroll. 14

15 Vår strävan efter att sänka ohälsotalet sker i samverkan med andra huvudmän. Ohälsotalet har sjunkit, men ännu har vi inte nått målet, som är att ohälsotalet inom LiÖ skall vara lägre än riket. Valdemarsviks kommun är den kommun som fortfarande sticker ut genom att uppvisa det högsta ohälsotalet. Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete Närsjukvårdens innehåll är komplext. Specialistsjukvård som ständigt trängs med bassjukvård. Det är vår förhoppning att vi i framtiden kommer att kunna separera vår specialiserade vård inom sjukhusmedicin, på ett bättre sätt, från bassjukvård, som till stor del handlar om hur vi tar hand om våra äldre. För detta krävs andra processer än specialistsjukvårdens. Vi kommer att öka våra möjligheter till detta genom att ta ledningen i utvecklandet av vårdprocesser för äldre i en förstärkt geriatrik. En viktig utmaning är att skapa säkra och effektiva processer genom att bl a genomföra vårdflödesanalyser. Syftet är att korta ledtiderna genom att eliminera icke värdeskapande tid för patienten. Akuta flöden är en prioriterade process där ett intensivt arbete pågår. Det nuvarande samarbetet mellan sjukhusmedicin och primärvård kommer att fortsätta med regelbundna vårdprocessmöten avseende akutflödet eftersom det finns en stor förbättringspotential. Utgångspunkten är att verksamheternas organisatoriska gränser inte ska utgöra hinder för god utveckling och samverkan. I akutflödet har ett nytt bedömningsinstrument METTS införts under året, vilket lett till tydligare och patientsäkrare triagering. Starten av akutmodulen i Cosmic, inom kort, kommer att ge större förutsättningar för att följa och styra mot olika ledtidsmått. Vi hoppas kunna uppnå klara processförbättringar genom att knyta samman akutens ALMA-projekt med en geriatriskintagningsavdelning (GITA) och en ökad aktivitet i den avancerade hemsjukvården (ASIH). Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft NSÖ:s samlade resurser ska nyttjas på ett förnuftigt sätt och patientarbetet ska så långt som möjligt vara evidensbaserat. Arbete pågår för att bryta ner den övergripande FoU-strategin i mer tillämpbara aktiviteter som sedan skall spridas ut till verksamheterna. FoU-rådet inom NSÖ kommer att mer strukturerat samverka med FoU-enheten för Närsjukvården. Samma gäller fortsatt god samverkan med HU och Norrköpings kommun för att tillskapa gemensamma FoU projekt. En lektor från Hälsouniversitet ingår från hösten 2010 i FoU-rådet vilket bl a bidrar till att kommunikationsvägarna blir kortare. Den tendens till ökning av antalet regionala FoU-projekt som utgår från NSÖ ska stimuleras, vilket i förlängningen ger fler publikationer och därmed intjänade ALF-poäng. Forskning och utveckling ska omsättas i verksamhetsutveckling FoU-rådet kommer att ta en mer aktiv roll genom att komma ut till verksamheterna för att diskutera förutsättningarna för medarbetarnas engagemang i FoU. Ett närmare samarbete med studierektorerna ska stimuleras och delvis finansiera tid 15

16 för AT- resp ST- läkarna att bedriva egna FoU aktiviteter. Nära kontakter kommer att utvecklas med FoU-enheten för Närsjukvården. Vi planerar att i samverkan med kommunerna i östra länsdelen, med stöd av centrala enheter inom landstinget och olika forskningsgrupper så kommer arbetet med att minska hjärtkärlsjukligheten i östra Östergötland att påbörjas och vetenskapligt dokumenteras. Strategi 1: Kunskapsbaserad och säker vård Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Medicinsk kvalitet som står sig Andel verksamhetsenheter som når Ingångsvärde väl i nationell och internationell jämförelse sina medicinska målvärden/ kvalitetsmått för sina viktigaste diagnosgrupper 100 % Andel medicinska resultat i Öppna jämförelser som visar förbättring jämfört med föregående mätning Alla berörda verksamhetsenheter, som vårdar på sjukhus eller i eget boende och som har förväntade eller oförutsedda dödsfall skall påbörja registrering i Svenska palliativregistret. Täckningsgraden skall successivt ökas under 2011 Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: - Hygienregler (HR) - Klädregler (KR) - Antal observationer skall öka Se Öppna jämförelser Ingångsvärde - HR 77% - KR 92 % 327 st % Öka >95 % >95 % Öka Förekomst av vårdrelaterade infektioner (VRI) 2 % < 3 % Andel verksamhetsenheter som uppfyller landstingets krav för läkemedelshantering (RH-check Läkemedel) Andel personer > 80 år som använder tio eller fler läkemedel Ingångsvärde Ingångsvärde 100 % Minska 16

17 Strategi 2: Effektiv hälso- och sjukvård Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Processorienterat arbetssätt Andel återinläggningar inom 30 dagar 8 % <7% för patienter 80 år eller äldre Resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta Följsamheten till läkemedelsrekommendationer skall öka Ingångsvärde Öka Andel förändringar i läkemedelsbehandlingen som är motiverade i epikrisen Andel verksamhetsenheter som systematiskt genomför behovsanalys inför kapacitetsplaneringar 45% >60% Ingångsvärde 100% Kostnaden per DRG-poäng skall minska Antal osignerade anteckningar äldre än 14 dagar kr/drgpoäng st Minska 0 God samverkan mellan egna verksamheter och andra välfärdsaktörer Antalet dagar som färdigbehandlade väntat på utskrivning (kumulativt) Ohälsotalet skall vara lägre än riket. (30,8 dagar ) Ingångsvärde Norrköping 32,2 Söderköping 33,2 Valdemarsvik 40, Minska Minska Vårdgrannars och övriga samarbetspartners upplevelse av samverkan med vårdvalets auktoriserade vårdenheter (nöjda samarbetspartners) Ingångsvärde 100% 17

18 Strategi 3: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Aktiv verksamhetsutveckling Andel verksamhetsenheter som genomfört systematiska utvecklingsprojekt 1 Ingångsvärde >50 % och verkställt resultat inom NSÖ:s prioriterade områden 2 Systematisk avvikelse- och riskhantering Vårdprocesser som utvecklats enligt överenskommelsen för; - cancersjukdomar - TBC-processen - Palliativ vård - Barn och ungdomar- depression och ångest - Äldre- demens, depression och ångest - Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbete - Andel rapporterade risker i förhållande till samtliga avvikelser Ingångsvärde 33% Samtliga Öka Effektiv uppföljning och analys Andel verksamhetsenheter som redovisar kvalitetsrapport över sina kliniska resultat 78 % 100 % Strategi 4: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Styrning som stödjer ett systematiskt miljöarbete Andel verksamhetsenheter som uppfyller landstingets minimikrav för miljöarbetet (RH-check Miljö) Ingångsvärde 100% Andel miljöbilar bland, hyr-, leasing, förmåns- och landstingets egna bilar ( %) Ingångsvärde >80% 1 Med systematiska utvecklingsprojekt avses tydlig uppdragsbeskrivning och utvärdering/uppföljning 2 Bättre omhändertagande av äldre, Akutsjukvård, Säker vård, Värdehemtagning av Cosmicinförandet, Psykiska ohälsa 18

19 Strategi 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Aktiv klinisk forskning Antalet sk ALF-poäng för forskning 24 p Öka skall öka 2009 Ledningens prioritering av FoU Andel verksamhetsenheter som har plan för det interna FoU- arbetet som utgår från NSÖ:s FoU-strategi Ingångsvärde 100 % Nära samarbete med Hälsouniversitetet och FoU- enheten Antal projekt 3 tillsammans med Hälsouniversitetet och FoU- enheten 30 Ska öka Strategi 6: Forskning och utveckling ska omsättas i verksamhetsutveckling Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Strategier för att omsätta FOU-resultat i praktisk sjukvård Andel medarbetare som tycker sig ha goda möjligheter att på sin enhet få ta del av resultaten från olika FOUprojekt 50* >71* *) Index baserat på svarsfördelning maxvärde=100 3 Projekten ska vara dokumenterade och ha tydligt syfte och plan för utvärdering etc 19

20 4. MEDARBETARPERSPEKTIVET Ett aktivt medarbetarskap Medarbetarnas motivation, engagemang samt ansvarstagande är avgörande för framgång i verksamheten och ingredienser i aktivt medarbetarskap. Hög delaktighet är grundläggande. Därför ska vi aktivt arbeta för att utveckla forum för samverkan och dialog på arbetsplatserna. Fortsatta informations- och utbildningsinsatser kommer att göras för att stötta i det utvecklingsarbetet. Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Bristen på specialistläkare är påtaglig inom såväl primärvård, psykiatri, habilitering och internmedicin varför fortsatta insatser och uthålligt arbete krävs. Vårdcentralerna i öster är utsatta för hård konkurrens av privata vårdgivare. Detta ställer särskilda krav på att offensivt verka för konkurrenskraftiga villkor. För att kunna erbjuda likvärdigt omhändertagande över länet för våra invärtesmedicinska patienter så behöver attraktionskraften till internmedicin i NSÖ öka. Fler specialister behöver rekryteras och behållas. För att detta ska lyckas så behöver sannolikt viss spetskompetens knytas till ViN. Satsning på akutläkare och möjligheten att erbjuda mer rimlig jourbelastning framöver kan också underlätta rekrytering. För psykiatrin har en länsövergripande personalförsörjningsarbete inletts. Det långsiktiga arbetet med att vi ska vara en attraktiv arbetsgivare är nödvändigt. En nyckel till att vara en attraktiv arbetsgivare är att skapa väl fungerande arbetsplatser där medarbetare trivs och utvecklas. Alla medarbetare ska ha en individuell utvecklingsplan och möjlighet till delaktighet i den egna enhetens/avdelningens utveckling kommer vi att fokusera på att eliminera konsekvenserna av avskaffandet av arbetstidsmodeller. Vi måste undanröja de problem med arbetsmiljön på akutmottagningen som Arbetsmiljöverket påpekat. Sköterskebristen har varit stor under sommaren. Lärdomar har dragits och planering för nästa sommar är redan inledd. Vi måste säkerställa en god utbildningsmiljö inom NSÖ. Handledarutbildningar och fortsatt stöd till att utveckla medarbetarskap och ledarskap i workshops och chefsnätverk ska genomföras. Syftet är att öka insikt och kunskap om hur och vad vi ska göra för att lärandet ska fungera väl i verksamheten. Långsiktigt största möjligheten för en framgångsrik läkarrekrytering är ett gott omhändertagande av våra utbildningsläkare. Detta är ett prioriterat område för NSÖ. Inventering har gjorts genom intervju av samtliga berörda kommer förslag till åtgärder att implementeras. Bristen finns också inom BMA i klinisk fysiologi varför det är av yttersta vikt att Landstinget medverkar i egen eller inköpt regi till att fler BMA utbildas. Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Ledarskapets har mycket stor betydelse för resultat och utveckling. Tydliggörande av vad chefs- och ledaruppdraget innebär krävs liksom att uppdraget är väl förankrat. Chefer/ledare måste ges förutsättningar och stöd för att kunna utöva ett gott ledarskap. Nätverk, mentorskap, handledning samt chefs- och ledarskapsprogram stödjer och utvecklar chefs- och ledarskapet. 20

21 Strategi 1: Ett aktivt medarbetarskap Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Ökad delaktighet Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen har ett öppet klimat- högt i tak 69* >75* Bästa möjliga möten Medarbetare som upplever sig delaktiga i enhetens/avdelningens utveckling Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter varandra väl 74* >75* 78* >85* Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter patienter/kunder väl *) Index baserat på svarsfördelning maxvärde=100 87* >90* 21

22 Strategi 2: Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde En attraktiv arbetsgivare för vilken många vill arbeta Medarbetare som känner stolthet över att vara en del av verksamheten där man jobbar 78* >85* Andel studenter som upplever att den verksamhetsförlagda utbildningen har hög kvalitet Ingångsvärde 80% Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Efter en månads sjukskrivning ska alla ha en handlingsplan för återgång i arbetet Andel medarbetare som har haft utvecklingssamtal under de senaste 12 månaderna Andel medarbetare som har en individuell utvecklingsplan 56% % 83,6% 85% 81,9% 85% Antal vakanta specialistläkartjänster 31,5 Minska Andel AT-läkare som går vidare till ST-utbildning inom NSÖ Andel specialister som stannar kvar inom NSÖ efter ett år 4 st % Öka Öka Goda lärmiljöer Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete 65* >71* 83* >85 enl medarbetarenkäten *) Index baserat på svarsfördelning maxvärde=100 22

23 Strategi 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde En chefsroll med tydligt uppdrag Andel chefer som uppfattas som goda 69* >70% ledare (ledarskapsindex) Hållbara chefer Chefer som är nöjda med sin arbetssituation som helhet Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning i arbetet när det behövs Chefer som upplever att NSÖ har ett öppet klimat - högt i tak 76* 81* 72* 79* 81* 85* *) Index baserat på svarsfördelning maxvärde=100 23

24 5. EKONOMIPERSPEKTIVET Förutsättningar vid ingången av 2011 NSÖ:s ekonomi uppvisar en obalans vid ingången av I början av 2010 bedömde vi NSÖ:s möjlighet att nå balans mellan intäkter och kostnader under året som stor. Detta p g a det omfattande förbättrings- och effektiviseringsarbete som pågått och som fortfarande pågår i verksamheten. Under 2010 har vi haft ett ökat inflödet av patienter. Vi producerar mer sjukvård än 2009, med i stort sett samma resursförbrukning. Detta gör att NSÖ:s kostnad per DRG-poäng minskar. NSÖ har klart lägsta kostnad per DRG-poäng av samtliga närsjukvårdsområden, Baksidan är att detta har slitit hårt på våra medarbetare. Vi har sedan september 2009, då vårdval infördes, fram t o m mitten av november 2010 tappat ca listade patienter vid våra vårdcentraler. Den största minskningen har skett vid våra fem vårdcentraler i centrala Norrköping. Minskningen innebär ett inte oväsentligt inkomstbortfall. Arbete med att anpassa vår egen primärvårdsorganisation till de nya förutsättningarna pågår. Enligt våra beräkningar så skulle färre listade innebära att vi behövde reducera våra fasta kostnader, inkl personal, med ca 18 mkr. Förutom dessa förutsättningar, som kommer att kvarstå vid ingången av 2011, förändras ersättningssystemet för både vuxen- och barn och ungdomspsykiatrin fr o m För att dessa verksamheter 2011 skall komma upp i samma ersättningsnivå som 2010 behöver en icke oväsentlig produktivitetsökning ske. Samtliga konsekvenser av det nya ersättningssystemet har vi ännu inte kunnat förutse. Vi bedömer dock att BUP kommer att ha svårigheter att klara den skärpta C- GAS-nivån (60) utan resursförstärkning. Det finns också en osäkerhet om tillgänglighetsmålen klaras när det gäller områdena neuropsykiatri och beroendevård. Eftersom det finns en direkt koppling till den målrelaterade ersättning så kommer det i så fall att påverka ekonomin. Ekonomin skall ge handlingsfrihet Genom en verksamhet som är anpassad till intäktsutvecklingen får vi ekonomisk handlingsfrihet. Detta görs bl a genom att kostnadsutvecklingen för löner och läkemedel hålls på fastställd nivå. Målvärdet för lönekostnadsutvecklingen 2011 är <1,5%. Detta är inte detsamma som löneutvecklingen för enskilda individer. Om antalet anställda minskar, minskar även lönekostnadsutvecklingen. Två exempel på detta är att vid årsskiftet 2010/11 flyttas VC Skärblacka till Närsjukvården i Finspång samt viss öppenvårdspsykiatri byter huvudman. Detta kommer att påverka den totala lönekostnadsutvecklingen nedåt, då även nuvarande personal byter organisationstillhörighet. Vi arbetar aktivt med att minimera läkemedelskostnadsutvecklingen. Vi har anställt en apotekare och flera framåtriktade projekt pågår, en del av dessa beskrivs under processperspektivet. 24

25 Kostnadseffektiv verksamhet Verksamheten skall vara kostnadseffektiv. Som vi tidigare påtalat har vi haft ett ökat inflödet av patienter. Vi producerar alltså mer sjukvård, med i stort sett samma resursförbrukning. Detta gör att NSÖ:s kostnad per DRG-poäng stadigt har minskat. NSÖ har klart lägst kostnad per producerad DRG-poäng av samtliga närsjukvårdsområden, NSÖ är en av bara två sjukvårdsproducerande enheter inom LiÖ som redovisar ökad produktivitet vid mätningen Vi är kostnadseffektiva men uppvisar trots detta ett negativt resultat Inom samtliga våra tre områden, sjukhusmedicin, psykiatri och primärvård arbetar vi med att anpassa organisationerna till de nya förutsättningar, men tyvärr hinner inte dessa åtgärder få helårseffekt under Strategi 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Balans mellan kostnader och Ekonomiskt resultat tkr >0 intäkter i NSÖ:s verksamhet Eget kapital tkr >0 Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Total lönekostnadsutveckling 4 (löneoch personalförändringar) 2,0 % <1,5% Läkemedelskostnadsutvecklingen 0, Allmänläkemedel <-2% Övriga <+3% Andel berörda verksamhetsenheter inom NSÖ som uppfyller kriterierna för rörlig ersättning Ingångsvärde 100% 4 Förändringen av lönekostnaderna innebär förändringen av allas sammanlagda löner, dvs även om lönerna ökar mer än 1,5 % så kan lönesumman öka mindre pga av att det är färre medarbetare inom NSÖ. Vid årsskiftet 2010/11 flyttas VC Skärblacka till Närsjukvården i Finspång samt viss öppenvårdspsykiatri byter huvudman. 25

26 Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Kostnadseffektivitet som står Kostnad/DRG-poäng (kostnadsproduktivitet) 2,6 % Minska sig väl i nationell jämförelse Ersättningssystem som stödjer effektivitetsutveckling Andel utbetald mål- och mått - ersättning i förhållande till det maximala beloppet: - Multimodal rehabilitering - Medicinsk kvalitet - Patiensäkerhet - Hälsofrämjande arbete Ingångsvärde 100% Delegerat budgetansvar och regelbundna uppföljningar Alla verksamhetsenheter som har sämre ekonomiskt resultat än 0, skall ta fram en handlingsplan för att återskapa ekonomisk balans Ingångsvärde 100 % 26

27 6. ÅRSBUDGET Årsbudgeten slutar på -15 mkr. Huvudorsakerna är dessa: Inflödet av patienter har ökat Helårseffekt av intäktsbortfallet p g a färre listade, ca 6.500, vid våra vårdcentraler. Viss obalans p g a dessa orsaker visade sig redan Helårsbedömning 08 för 2010 är -8 mkr. En del av underskottet 2010 beror på att åtgärdsplanerna för 2010 inte får helårseffekt förrän 2011, annars skulle resultatet för 2011 vara ännu sämre. Inflödet av patienter ökar. Tom oktober 2010 har vår produktion ökat jämfört med samma period 2009 på följande sätt: vårdtillfällen +5,1%, läkarbesök +5%, sjukvårdande behandlingar +2,6%, DRG +11,4%. Vi har gjort antagandet att det höga patienttrycket kvarstår 2011 för den sjukhusanknutna specialistvården samt att CKOC upphör att köpa fyra vårdplatser på akutvårdsavdelningen, AVA, fr o m årsskiftet. Det senare medför ett intäktsbortfall på ca 5 mkr på helårsbasis. Av NSÖ:s bedömda underskott 2011 hänför sig ca 7 mkr till fortsatt högt patienttryck samt omställningskostnader för minskat vårdplatsköp på AVA. Inom primärvård och vuxen öppenvård psykiatri arbetar vi med att anpassa organisationen till de nya förutsättningar som gäller. Vi tror att vi klarar omställningen av öppenvård psykiatrins organisation från årets början och därmed även omställningen till det nya ersättningssystemet. Omställningskostnaderna för att anpassa organisationen till de nya förutsättningarna beräknas understiga 1 mkr, vilka vi räknar med att få finansierade via centrala omställningsenheter. T o m mitten av november 2010 har vi färre listade personer vid våra landstingsägda vårdcentraler, för vilka intäktsbortfallet får helårseffekt Ett stort förändrings- och utvecklingsarbete har påbörjats inom primärvården. Ett förslag på anpassad organisation inom Norrköpings tätort kommer att presenteras i början på december En anpassad organisation kommer bl a att innebära färre anställda. Primärvårdsorganisationen kommer inte att vara i ekonomisk balans vid årets början utan vidtagna åtgärder beräknas komma att ha full effekt fr o m sommaren Vi bedömer därför att primärvården under 2011 kommer att redovisa kostnader för omställningsåtgärder på ca 8 mkr. Om dessa omställningsåtgärder kan finansieras via centrala omställningsenheter minskar NSÖ:s beräknade underskott 2011 med motsvarande. 27

28 7. FÖRSLAG TILL BESLUT Närsjukvården i östra Östergötland föreslår landstingsdirektören besluta - att godkänna verksamhetsplanen. Närsjukvården i östra Östergötland 28

29 Bilaga NSÖ Resultaträkning (tkr) Budget 2011 HB 2010 Bokslut ) Intäkter Koncernbidrag Patientavgift sjukvård Försäljning sjukvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Sålt material varor övr intäkter Summa intäkter Kostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa personalkostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhetsnära material och varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa övriga kostnader Summa verksamhetens kostnader Avskrivningar Netto Finansiella intäkter Finansiella kostnader Resultat före extraord poster Årets resultat Noter till resultaträkning: 1) Både intäkter och kostnader minskar med ca 60 mkr genom att VC Skärblacka organisatoriskt flyttas till Närsjukvården i Finspång och viss öppenvårdspsykiatri byter huvudman fr o m årsskiftet.

30 Bilaga NSÖ Kassaflödesanalys Budget 2011 DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rör Ökning/minskning kortfristiga fordringar 0 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder 200 Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i materiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut 0