Närsjukvården i östra Östergötland Verksamhetsplan 2012 inklusive årsbudget

Transkript

1 Närsjukvården i östra Östergötland Verksamhetsplan 2012 inklusive årsbudget 1

2 Dnr NSÖ Innehållsförteckning 1. Vision och verksamhetsidé 3 2. Medborgar - kundperspektivet 7 3. Processperspektivet Medarbetarperspektivet Ekonomiperspektivet Årsbudget Förslag till beslut 30 BILAGOR Bilaga 1 Resultaträkning, kassaflödesanalys och balansräkning 2012 Bilaga 2 Investeringsplan Bilaga 3 Gemensamma ekonomiska åtgärder inom NSÖ Bilaga 4 Förhandlingsprotokoll enl MBL 11 2

3 1. VISION OCH VERKSAMHETSIDÉ BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. Landstingets vision och målbild 2012 ska stödjas av NSÖ:s mål att Östra Östergötland skall 2015 erbjuda Sveriges bästa och mest kostnadseffektiva nära vård Det ska vi visa genom goda medicinska resultat, patientsäkerhet samt nöjda patienter och medarbetare. Närsjukvårdens uppdrag handlar mycket om att skapa trygghet för befolkningen. NSÖ ansvarar för huvuddelen av människors vardagliga behov av vård i den östra länsdelen. Närsjukvården möter behov som är vanligt förekommande i befolkningen och ofta förekommande för individen. I princip är samtliga sjukdomsgrupper relevanta för NSÖ varav flertalet dessutom har närsjukvården som huvudaktör. Närsjukvården ska på bästa möjliga sätt tillgodose behoven hos de grupper som kan ha särskilda krav på god tillgänglighet och/eller geografisk närhet till vård. Närsjukvården har ett särskilt ansvar för människor med livslånga sjukdomstillstånd. En av närsjukvårdens grundläggande uppgifter är att förbättra samverkan i länsdelen inom den egna verksamheten samt med kommunal hälso- och sjukvård, privat driven del av närsjukvården och den specialiserade vården. Utmaningar för NSÖ närmaste åren: A. Hög ohälsa och risk för ojämlik vård i länet Befolkningen i östra länsdelen uppvisar en sämre hälsa jämfört med länet i övrigt. T ex när det gäller hjärt-kärlsjukdomar är ohälsan högst i landet och när det gäller beroendesjukdomar så är antalet missbrukare i behov av hjälp särskilt stort i östra länsdelen. Till viss del har detta kompenserats vad gäller beroendevården. När det gäller det internmedicinska området tar NSÖ ett stort eget ansvar som delvis täcks upp av andra centrum, med delvis andra förutsättningar i framför allt centrala Östergötland. Den kardiologiska verksamheten på ViN flyttades i början av 2011 över till HMC. Skälet var att säkerställa dels likvärdig vård inom länet, dels den framtida utvecklingen och rekryteringen inom specialistområdet. Det är fortfarande stor brist på kardiologer. Det är viktigt för hela ViN och fr.a. för hjärtsjuka i östra länsdelen att vi snabbt kan se positivt resultat av förändringen. Stor del av hjärt- 3

4 processen kommer även i framtiden att handläggas inom NSÖ, varför det är särskilt viktigt med nära samverkan med den nya kardiologkliniken. För att långsiktigt säkra kompetensen bör kardiologin på ViN få ansvar för profilområden med spetskompetens inom LiÖ. B. Högt tryck på akutsjukvården NSÖ producerar mycket sjukvård till en låg kostnad. Sjukvårdproduktionen ökar inom flera områden och samtidigt ökar rörliga kostnader. Stor del av den sjukvård som bedrivs är akut och oplanerad och därmed mer svårstyrd. Arbetstyngden för våra medarbetare ökar vilket negativt påverkar våra rekryteringsmöjligheter. C. Vårdval Vårdval innebär konkurrens. En ny privat vårdcentral har etablerat sig. Vi har tappat både läkare och ca listade patienter. Det är mer än vi hade kalkylerat med i det stora förändrings- och utvecklingsarbete inom Norrköpings tätort som genomfördes juni 2011, då fem vårdcentraler blev tre vårdcentraler och en hemsjukvårdsenhet. Vi kommer under hösten att behöva vidta flera åtgärder för att stärka konkurrenskraften och minska kostnaderna ytterligare. Hög beredskap för att möta framtida konkurrens krävs även D. Kommunalisering av hemsjukvården En stor utmaning, men kan också ses som en möjlighet. E. Privatisering av del av öppenvårdspsykiatrin En stor del av öppenvårdspsykiatrin har från årsskiftet privatiserats. Det har medfört att vi har omstrukturerat vår egen psykiatri för att kunna möta framtida krav. Produktionen måste öka om vi ska få full ersättning. Drygt 70 psykospatienter och andra vårdtunga patientgrupper har valt att inte gå över till den privata entreprenören. Den rörliga ersättningen täcker bara delar av kostnaden. Ca 6 Mkr är ofinansierat. F. Psykiatrisk utomlänsvård Skapande av nya gemensamma vårdplatser för länet 2011 är välkommet, men samtidigt har det medfört en ökad kostnad för NSÖ, då tidigare försäkringslösning som byggde på att de mest störst behov fick kompensation, har försvunnit. Östra länsdelen har en hög psykisk ohälsa som inte beaktas i den nya modellen. G. Osäkerhet om utfallet av rörliga ersättningar H. Brist på specialistläkare Kan få negativ konsekvens för tillgänglighet, medicinska resultat, säker vård och arbetsmiljö. Den brist som funnits under flera år riskerar att förvärras ytterligare som ett resultat av konkurrens om arbetskraft och en hög arbetsbelastning för de få som är kvar. I. Antalet anställda måste minskas ytterligare. En konsekvens av anpassningsbehoven inom i första hand primärvård, men sannolikt även inom psykiatrin. 4

5 Möjligheter för framtiden: Systematiskt kvalitetsarbete. Skapa en kultur och förutsättningar för ständiga förbättringar enligt lean. Ökad fokusering på vårdens innehåll på alla nivåer. Gränsöverskridande utvecklingsarbete där det gynnar vårdkvalitet eller leder till effektivare processer. Det ska ske utifrån patientens perspektiv. Ökad samverkan mellan NSÖ:s egna enheter och vårdgrannar. Ökad delaktighet från patienter. Arbeta kostnadseffektivt. Välja mest effektiva omhändertagandenivå. Öppna jämförelser för att lära av varandra. Utnyttja nya möjligheter med Cosmic. Efterfråga och tydliggöra uppföljning av resultat på alla nivåer och ofta. Riktad kompetensutveckling och förverkliga FoU-strategi. Ödmjukhet och stor delaktighet med högt i tak. Även om det mesta av förbättringsarbetet ska ske på den egna enheten så vet vi att det finns stor förbättringspotential i övergångarna mellan verksamheter varför NSÖ:s ledning prioriterar att stödja utvecklingsarbete som berör stora patientgrupper, där flera enheter är inblandade och där det finns stora möjligheter till förbättring. NSÖ:s organisation har ändrats för att närma verksamheterna till högsta ledningen och fokusera mer på samverkan över gränserna i våra processer. Processamordnare har tillsats för äldre och rehabilitering, psykisk ohälsa samt planeras för akutprocessen. Vi kommer 2012 att fortsätta att fokusera på våra 6 prioriterade områden: 1. Akutsjukvård ViN:s styrgrupp och verksamhetschefsmötet har enats om att ViN i framtiden skall vara ett ledande akut- och utbildningssjukhus. Införande av akutläkare har inletts och kommer att fortsätta kommande åren. Ett flertal förbättringsarbeten i akutprocessen har påbörjats och planeras inom NSÖ och med vårdgrannar kommer våra strokepatienter att få ett bättre omhändertagande. 2. Bättre omhändertagande av äldre Avancerad hemsjukvård, hemrehabilitering, äldremottagning och anpassat omhändertagande av de äldre vid akut sjukvårdsbehov kommer att få positiva konsekvenser för våra äldre. ViN saknar Geriatriska vårdplatser, planering pågår med målsättningen att starta detta under Genomförandet av framtida kommunalisering av hemsjukvården kommer att få stor betydelse för äldre. 3. Psykisk ohälsa Barnhälsa kommer att startas. Erfarenheter från modellkommunarbetet ska tas tillvara. Det är viktigt att säkra vårdkedjan mellan primärvård och specialistpsykiatri och utveckla samverkan med den privata entreprenören som ansvarar för del av öppenvårdspsykiatrin. Förhoppningar finns om ökad samverkan med kommuner kring NP. Mycket fokus kommer att ligga på förbättring för missbruk, beroende, ångest och depression. 5

6 4. Säker vård Patientsäkerhetsarbetet har på de flesta enheterna inom NSÖ tagit ett steg framåt. Det finns nu en mer uttalad säkerhetskultur. Mycket återstår för att nå målet särskilt när det gäller hygienregler. Säkerhet och effektivitet kring läkemedel ska förbättras. 5. Värdehemtagning av Cosmic Arbetet har påbörjats i NSÖ och samordnas nu i ett utvecklingsarbete i hela Landstinget som bör få positiva konsekvenser Framtida läkarförsörjning Arbetet med läkare under utbildning behöver kompletteras med hur vi i en konkurrensutsatt verksamhet ska kunna få fler specialistläkare att vilja arbeta i NSÖ. Det är därför ytterst angeläget att NSÖ fortsätter att prioritera och förstärker arbetet med läkarrekrytering. Flera av de åtgärder som kan komma att bli nödvändiga kräver andra centrums och landstingsledningens delaktighet. Sammanfattningsvis har NSÖ stora utmaningar inom flera områden. Vi planerar åtgärder för att möta dessa på bästa sätt. Inom några områden behöver vi Lanstingsledningens gemensamma stöd för att lyckas. För att vara i ekonomisk balans 2012 behöver NSÖ kompenseras för ekonomiska konsekvenser av privatiseringen av öppenvårdspsykiatrin, som vi själva inte råder över. 6

7 2. MEDBORGAR - KUNDPERSPEKTIVET Bra och jämlik hälsa Hälsan kan beskrivas utifrån två huvudperspektiv, dels utifrån professionens medicinska bedömning och dels utifrån individens egen upplevelse av sin hälsa. Båda perspektiven måste beaktas och tas tillvara i all vård och behandling för att kunna redovisa hälsan optimalt. Genom att öka våra patienters och närståendes delaktighet och inflytande i all vård och behandling, utan att för den skull frånsäga oss det medicinska ansvaret, är målsättningen att få en mer nöjd och följsam patient. I denna tankeprocess har kopplingen till lean vuxit sig allt starkare. Hälsofrämjande möten är värdeskapande möten både för patienter och närstående. Utmaningen ligger i att skapa en kulturell värdegrund, där patienters och närståendes behov och förmågor ses som en resurs och tas till vara på ett bästa sätt. I den utmaningen är läromaterialet Hälsofrämjande möten i vården, ett resursstöd. Under 2011/12 kommer workshops och informationstillfällen om det webbaserade läromaterialet att erbjudas verksamheterna inom NSÖ. I NSÖ finns också en strategi för hur det hälsofrämjande och värdeskapande mötet kan understödja utvecklingen av lean arbetet. Läromaterialet kommer att ingå som ett verktyg i införandet av lean. En del i patientfokuserad vård är att mäta effekterna av ett förändrat förhållningssätt, dels via patientenkäter, men också genom att införa och använda patientrapporterade utfallsmått både sjukdomsspecifika och generiska som självskattad hälsa/hälsorelaterad livskvalitet. Under 2012 kommer NSÖ medverka till att kunna införa och tillämpa sådana utfallsmått. På goda vetenskapliga grunder ska vi stödja alla patienter i att bli tobaksfria i samband med ett operativt ingrepp. Under 2011 har en landstingsgemensam rutin samt flödesschema tagits fram. Under 2012 ska den tillämpas av alla vårdcentraler inom NSÖ. Rutinen implementeras i olika forum under Uppföljningen av NSÖ:s målsättningar inom perspektiven hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbete sker via den årliga webbenkäten. Svarsfrekvensen för 2012 ska öka till 80 %. Hälsotillståndet skiljer sig åt mellan individer och samhällsgrupper. I Östergötland är ohälsan ojämnt fördelad och i östra länsdelen är bl a risken för att både insjukna och avlida i hjärtinfarkt högre än i övriga östgötakommuner och i riket. Att sträva mot en jämlik hälsa i befolkningen innebär i första hand att förbättra livsvillkoren för de sämst ställda. NSÖ:s roll i det arbetet är att vara en samverkanspartner i det befolkningsinriktade arbetet. Inom vår egen organisation innebär det att tidigt identifiera och intervenera vid riskfaktorer för bl a hjärt- och kärlsjukdomar. Att ta upp levnadsvanor i alla patientmöten där så är relevant är en självklarhet. 7

8 Inom området Jämlik hälsa har under 2011 ett omfattande utvecklingsarbete inletts i samverkan mellan NSÖ, kommunerna i östra länsdelen, Folkhälsocentrum, FoU samt LiU/Hälsolyftet. Syfte är att med samlade krafter försöka minska insjuknande och förtida död i hjärt- och kärlsjukdomar. Den så kallade Västerbottenmodellen står som förebild. Satsningen är också en del i LiÖ:s arbete kring Jämlik vård. Initiativtagare och ansvarig för projektet är Wreta samverkan i öster. Nöjda patienter stor delaktighet Inför 2012 har vi sett över och till viss del omformulerat våra nyckelindikatorer för strategin. Under 2011 har vi bl a att fokuserat på möjligheten att ge tid direkt för planerade besök och behandlingar. Vår målsättning är att 2012 skall alla patienter få en tid i samband med remissbekräftelsen, och att vi därmed uppfyller de krav som ställs i överenskommelsen med HSN. Redan nu uppfyller 6 av 7 berörda kliniker. Medicinkliniken kommer att vid årsskiftet införa delvis nytt arbetssätt vid schemaläggningen, som möjliggör den framförhållning som behövs för att kunna ge tid direkt inom stipulerad tid. Översynen av de strategiska nyckelindikatorerna, upplevelse av delaktighet och bemötande, har resulterat i att vi kommer att sträva efter att vara lika bra eller bättre än riket. Våren 2011 hade vi alldeles för låga värden i förhållande till riket. Vi kommer aktivt att arbeta med dessa frågor i vår ledningsgrupp. Vi kommer även att fokusera på att varje patient skall ha en fast vårdkontakt om behov finns. Patienten skall ha rätt till en behandlings-/ vårdplan som ger besked om vad som skall ske härnäst samt, och om möjligt kunna påverka tider för återoch remissbesök. Trygg och likvärdig vård Primärvård Primärvården inom NSÖ måste fortsätta att utveckla sin verksamhet för att bli ett konkurrenskraftigt alternativ till annan primärvård. Vi kommer att arbeta proaktivt och dra lärdom av det som skett under Ett tydligare samarbete mellan vårdcentralerna i PVÖ växer fram. Internt utvecklingsarbete parallellt med offensiv marknadsföring är viktiga verktyg. Fokus kommer att ligga på Norrköpings tätort samt Söderköping, där ny leverantör planerar att öppna vårdcentral i början av Vi måste utveckla vår verksamhet så att den blir ekonomiskt stabil och samtidigt lockar medarbetare att arbeta hos oss. Lyckad rekrytering av läkare är en förutsättning för framgång. Vi kommer att ha stora pensionsavgångar i distriktsläkargruppen de närmaste åren. Den planerade kommunaliseringen av hemsjukvården kommer att påverka vårdcentralernas verksamhet. Förändringen kommer inte att ske förrän 2014, men 8

9 det kräver stora förberedelser och detta kommer också att vara en prioriterad aktivitet under Rehabilitering Den påbörjade uppbyggnaden av artrosskola som behandlingsmetod inom Rehab Öst kommer att fullföljas och implementeras som befintlig verksamhet under Den ramhöjande ersättningen kommer att läggas som en resursförstärkning riktat mot artrosteamet. Det stora tryck vad gäller inflöde till artosskolan som vi ser under hösten 2011 kommer förhoppningsvis att kunna hanteras under 2012 med hjälp av kortsiktiga utökade resurser för att möta det uppdämda behov/ puckel som verkar finnas för behovsgruppen. Utvärdering på länsnivå får utvisa om satsningen är tillräcklig för att möta behovet av artrosskola 2013 och framåt i tid. Satsning kommer också att göras vad gäller fördjupad metodutveckling samt utbildning inom konceptet till flera sjukgymnaster. MMR- teamet fortsätter att utveckla metoden för att hitta ett bra och effektivt flöde för patienter till MMR- verksamheten. Uppsatt mål och ersättning för 2012 känns rimligt med tanke på det prognostiserade målet för Arbete med långsiktighet för MMR- verksamheten måste även påbörjas under Utmaningar inför hitta rätt patientflöde från vårdcentralerna, fördjupa metoden planera för långsiktig hållbarhet för MMR- verksamhet inom Rehab Öst följa upp patientrelaterade resultat, och effekt av MMR. Barnuppdraget Modellkommun Vi kommer att bygga upp verksamhet för ett bättre omhändertagande av barn, 6-13 år, med psykisk ohälsa. Verksamheten är prioriterad. Somatisk specialistsjukvård Vi kommer att ansluta oss till den nationella strokekampanjen som initierats av SKL. För att säkerställa ett likvärdigt omhändertagande och gemensam satsning i länet förs landstingsövergripande diskussioner. Medicinkliniken planerar för förbättrat omhändertagande av TIA-patienter. Istället för att som idag skickas hem från akuten för att komma tillbaka nästa dag som öppenvårdspatient, kommer inläggning att ske i anslutning till besöket på akuten. Samtliga patienter som har nytta av biologiska läkemedel, TNF-alfa, får det fullt ut på ViN. Gastrosektionen har inga problem med väntetider och har en aktiv utvärdering, och ev utsättning, av alla som står på biologiska läkemedel och som inte har nytta av behandlingen eller får biverkningar. 9

10 Psykiatrisk specialistsjukvård En stor andel vårdtunga patienter boende i Capios upptagningsområde väljer att få sin vård vid vuxenpsykiatriska klinken. Det gäller i första hand de psykospatienter som särskilt tillfrågats, där endast en har valt Capio som vårdgivare. Utöver psykospatienterna väljer även andra vårdtunga patienter att få sin vård vid kliniken vilket bl a visar sig i ökade läkemedelskostnader. Trots att Capio bedriver ca 30 % av den psykiatriska öppenvården har läkemedelskostnaden för NSÖ:s vuxenpsykiatri ökat. Inför 2012 kommer kliniken ha svårt att hantera de ekonomiska konsekvenserna av detta. Den stora utredningssatsning som görs 2011 inom det neuropsykiatriska området leder till ett omfattande och ökat behov av behandlande och habiliterande insatser. Här är kostnader för läkemedel och hjälpmedel en del, men framförallt behövs personal som arbetar i de program som växer fram när det gäller läkemedelsbehandling, KBT, psykopedagogik, anpassning av hjälpmedel och anpassat stöd i samverkan med kommun m fl. Verksamhetens bedömning (barn/ungdom och vuxna) är att balans mellan inflöde/behov och normal produktion inte kommer att uppnås under året. Utan fortsatt satsning i paritet med 2011 finns därför stor risk för långa väntetider till behandling/insats. Vi arbetar tillsammans med övriga involverade inom LiÖ för att utveckla ett länsgemensamt omhändertagande av självskadebenägna, LPT säkerhetsklass 2, som innebär ett ändrat arbetssätt. Kvalitetsregister NSÖ deltar i ett stort antal kvalitetsregister. Under 2012 kommer vi ha mycket fokus på följande register: Samtliga patienter med blodcancer registreras i INCA. Vårt mål är att vid årsskiftet 2011/2012 ska samtliga enheter inom PVÖ vara registrerade i Senior Alert. Under 2012 ska successiv utveckling av registrering i systemet ske, bl.a. med stöd från projektet Bättre liv för sjuka äldre. Geriatriska kliniken, medicinkliniken och LAH ska under 2012 implementera Senior Alert i resp. verksamhet. Enligt flera verksamheter har Senior Alert svagheter vilket har inneburit att man istället under 2011 har prioriterat Palliativ registret. 5% av alla patienter >70år inom NSÖ:s aktuella verksamheter ska vid 2012 års utgång vara riskbedömda i kvalitetsregistret Senior Alert. När det gäller registreringar i Palliativa registret är vårt mål att successivt under hösten 2011 öka täckningsgraden så att 100% av berörda enheter skall vara igång senast halvårsskiftet Bra tillgänglighet till hälso- och sjukvård PVÖ:s vårdcentralers uppfyllelse av satta tillgänglighetsmål behöver förbättras. Under sommaren 2011 skedde en försämring. Skälet till detta var omorganise- 10

11 ringen som skedde den 1 juni 2011, med en stor omflyttning av personal som följd. När organisationen börjar sätta sig har också tillgängligheten börjat förbättrats. Vi lägger stor vikt vid att uppnå satta tillgänglighetsmål. Tillgängligheten är en stående punkt på vår ledningsgrupp kommer vi nästan i samtliga mätningar att ha uppnått målen. Även 2012 kommer vi att fokusera på dessa mål. Den kardiologiska verksamheten på ViN flyttades i början av året över till HMC. Skälet var att säkerställa dels likvärdig vård inom länet dels den framtida utvecklingen och rekryteringen inom specialistområdet. Stor del av hjärtprocessen kommer dock fortfarande att handläggas inom NSÖ, varför det är viktigt med nära samverkan med den nya Kardiologkliniken även i framtiden. LARO-programmet har full behovstäckning och fortsätter att utvecklas i samverkan med kommunernas socialtjänst. Väntetidsmätningarna på akuten har återupptagits under Fortfarande saknas dock en hel del registreringar. En försvårande faktor är att akutkliniken är beroende av andra klinikers/centrums läkare i registreringen. Vi når i dagsläget inte heller uppsatta mål. Olika åtgärder för att minska väntetiderna och minimera bortfallet har planerats/vidtagits. Vår ambition är att genom förbättra statistiken så vi klart och tydligt ser förbättringar/ försämringar vecka för vecka. Indikatorer Strategiskt mål 1: Bra och jämlik hälsa Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Strategiska nyckelindikatorer Ett hälsofrämjande förhållningssätt Andel enheter som genomfört utbildning i Hälsofrämjande möten i vården Enligt LiÖ:s webbaserade läromaterial 5% % >85% ÅR Rapporttillfälle Andel verksamheter som besvarat enkät gällande hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbete 49% 2010 >80% 100% ÅR 11

12 Aktiva sjukdomsförebyggande insatser Andel enheter inom PV som tillämpat framtagen rutin 2011 för Tobaksfri i samband operation. Ingångsvärde saknas 100% 100% ÅR Strategiskt mål 2: Nöjda patienter stor delaktighet Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Operativa nyckelindikatorer Patientfokuserad hälsooch sjukvård Patientfokuserad hälsooch sjukvård Andel kliniker som inom 10 arbetsdagar från mottagen remiss/beslut om åtgärd kan erbjuda tidpunkt för besök/undersökning /åtgärd Strategiska nyckelindikatorer 86% (6 av ) Andel patienter som känner delaktighet i vården inom NSÖ enligt nationell patientenkät. Primärvård 2 av 10 (h 2010) Specialistvård 2 av 6 (v Rapporttillfälle 100% 100% DÅ 03, 08, ÅR >Riket ÅR Andel patienter som fått ett gott bemötande av sin vårdkontakt inom NSÖ enligt nationell patientenkät Primärvård 4 av 10 (h 2010) Specialistvård 2 av 6 (v 2011) >Riket ÅR Andel patienter som vid behov har en behandlings-/ vårdplan Mätmetod under utveckling Fastställs när ingångsvärde finns 100% 12

13 Strategiskt mål 3: Trygg och likvärdig vård Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Operativa nyckelindikatorer Rapporttillfälle Insatser och utbud utifrån konstaterade behov Barnhälsa startas Saknas I fulldrift Antal individer som behandlas i artrosskola inkl puckel Strategiskt mål 4: Bra tillgänglighet till hälso- och sjukvård Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Operativa nyckelindikatorer Hälso- och sjukvård i rimlig tid och så nära som möjligt Telefontillgänglighet till vårdcentral Tillgänglighet till läkare vid vårdcentral (för patienter med nya medicinska problem eller kraftigt försämrad känd sjukdom) 92% 95% % besvarade samtal 100 % till besök inom 7 dagar 2015 Rapporttillfälle 100% Varje månad 100% Varje månad Tillgänglighet till sjuksköterska vid vårdcentral (för patienter med nya medicinska problem eller kraftigt försämrad känd sjukdom) 98% 100 % till besök inom 7 dagar 100% Varje månad Tillgänglighet till besök inom specialiserad vård i enlighet med LiÖ:s gällande mål för tillgänglighet 85% 100 % 100% Varje månad 13

14 Tillgänglighet till behandling inom specialiserad vård i enlighet med LiÖ:s gällande mål för tillgänglighet Ej aktuellt för NSÖ 100 % 100% Varje månad Andel patienter som träffat läkare inom 1 timme på akutmottagningen 63% V Minst 80% Minst 90% Varje månad Andel patienter som lämnat akutmottagningen inom högst 4 timmar (redovisas per klinik) 70% V Minst 80% Minst 90% Varje månad 3. PROCESSPERSPEKTIVET Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Att utveckla våra processer är centralt för att erhålla en trygg och säker vård. Vidare är det högsta prioritet att skapa en kultur och förutsättningar för ständiga förbättringar utifrån ett patientfokus. Vi följer upp våra åtaganden genom att kontinuerligt analysera resultaten från våra olika uppföljningssystem samt nationella kvalitetsregister. För att få en samlad bild över de medicinska resultaten över tid och i jämförelse med andra skall verksamheterna årligen sammanställa en kvalitetsrapport. En inventering och kartläggning av resultaten från samtliga kvalitetsregister som NSÖ deltar i planeras för att på en aggregerad nivå kunna sammanställa en kvalitetsrapport integrerad i årsredovisningen. Det skulle vara önskvärt att en gemensam mall för utformning och innehåll i kvalitetsrapporter togs fram för LiÖ. En svårighet är dock att resultaten i kvalitetsregistren till stor del blir klara först efter att årsredovisningen sammanställts. Nya kvalitetsregister som är under införande är Pallitiva registret och Senior Alert. NSÖ arbetar med systematiskt patientsäkerhetsarbete genom bl a uppföljning av följsamheten till hygienreglerna och uppföljning av vårdrelaterade infektioner. När det gäller följsamheten till klädreglerna så är vi i stort i hamn, däremot när det gäller följsamheten till hygienreglerna så finns det fortfarande en stor potential till förbättring. Förutom våra egna mätningar av förekomsten av vårdrelaterade infektioner genomförs två gånger per år även nationella punktprevalens- 14

15 mätningar. Då dessa mätningar ger olika resultat är det viktigt att utreda bakomliggande orsaker, då de ligger till grund för åtgärdsplaner. Journalgranskningar enligt GTT, för att identifiera eventuella patient- och vårdskador, planeras att fortsätta en bit in på Avvikelserapportering och riskanalyser är andra väsentliga medel för att nå en säker vård. Det är viktigt att motivera samtliga medarbetare till fortsatt god registrering av avvikelser, exempelvis på arbetsplatsträffar. Vi måste då i Landstinget, på ett bättre sätt än idag, kunna ge återkoppling på vilka förbättringar som avvikelseregistreringen leder till. Den stora utmaningen ligger i att ta fram effektiva åtgärder som bidrar till ett lärande. En av våra stora avvikelsekategorier är information och kommunikation. Utbildningsinsatser är påbörjade för att introducera kommunikationsmodellen SBAR. Antalet genomförda riskanalyser har ökat i antal. En utveckling av tillämpningen av riskanalyser är att mer systematiskt bearbeta och genomföra föreslagna åtgärder. God läkemedelshantering kräver kontinuerligt arbete med förbättringar och rutiner. Detta förbättringsarbete som pågår i slutenvården av nätverket för läkemedelsansvariga sjuksköterskor behöver även göras inom primärvård. Målet är att kraven i RH-check Läkemedel kan uppfyllas av alla enheter. Regering har med utgångspunkt från den nya patientsäkerhetslagstiftningen startat en patientsäkerhetssatsning bland annat inom området antibiotikaresistens. Prestationsbaserad ersättning utgår till landsting med lokala STRAMA-grupper. Ett långsiktigt mål är att antibiotikaförskrivningen nationellt ska vara 250 recept per 1000 invånare år Det kräver en minskning med 10 % per år till och med år NSÖ står för mer än hälften av förskrivningen till våra listade patienter. Vi kommer därför att följa och aktivt arbeta med NSÖ:s förskrivning. Då bensodiazepinförskrivningen ligger högre i vår länsdel jämfört med länet och riket i åldersgruppen år kommer arbetet med att minska denna att fortsätta. Målet är att öka trombolysbehandling i samband med insjuknande av stroke. Flera projekt, både lokalt och länsövergripande, arbetar för en ökad följsamhet till vårdprogrammet för att rädda liv och minska lidande och för att skapa en mer jämlik vård över länet. Vi har uppmärksammat att många verksamhetsenheter saknar skriftliga rutiner för remisshantering. Ur patientsäkerhetssynpunkt är det mycket angeläget att detta snarast åtgärdas. Effektiv hälso- och sjukvård Det finns möjlighet att arbeta mer strukturerat med läkemedelsbehandling och uppföljning av denna ur ett helhetsperspektiv. SKL förordar (och även LiÖ:s patientsäkerhetsenhet) en process, där läkemedelsavstämning sker med patient, läkemedelsbehandlingen följs upp och planering och motivering av behandling 15

16 dokumenteras i journal. NSÖ fortsätter nu med införande och mätning av dokumentation i journal vid utskrivning av patient från vårdavdelning. Att alla verksamheter arbetar med behovsanalys och kapacitetsplanering är viktiga delar i arbetet med resurshushållning och är helt i linje med lean. Målet är att strategiska behovsanalyser blir en integrerad del i verksamheternas årliga planering. Vi arbetar aktivt för att sprida kunskapen om värdet av kapacitetsanalys som ett verktyg för verksamhetens produktionsplanering. Medicinkliniken har under en följd av år arbetat under stort patienttryck med kontinuerliga överbeläggningar som följd. Kliniken svarar för 1/8 av samtliga vårddagar inom LiÖ. Beläggningsgraden, inkl hjärtavdelningen, är 105% tom augusti var den 102,4%. Överbeläggningarna motsvarar ca 10 vårdplatser per dygn året runt. Andelen återinläggningar inom 30 dagar för patienter 80 år eller äldre har tyvärr dubblerats sedan Vi undersöker och analyserar orsaken till detta, bl a genom en fortlöpande dialog med berörda verksamheter. Denna nyckelindikator är en av de särskilt prioriterade nyckelindikatorerna som vi styr på under Vi arbetar för att minska överbeläggningar och återinläggningar genom att se över vårdplatssituationen. På AVA har vi av dessa skäl öppnat 2 vårdplatser. Vi genomför även en genomgång av möjliga alternativ för att skapa en geriatrisk vårdavdelning. Finansieringen är ännu ej löst. Aktiv hälsostyrning, ASIH, äldremottagning, primärvård och nära samverkan med kommunerna kan bidra till att mer proaktivt hjälpa patienter och motverka undvikbara inläggningar. Vi tror att dessa åtgärder skall ha en positiv effekt under 2012 på den nu rådande situationen. För att nå en god och jämlik vård krävs en fortsatt utveckling av hela vårdprocessen. Prioriterade områden är de som framgår i vår överenskommelse med HSN. Vi kommer även att fokusera mer på samverkan i akutprocessen inom ViN men även mellan sjukhus och primärvård. God samverkan mellan vårdgrannar och de egna verksamheterna är en viktig leanprincip. Årligen genomförs en enkät för att efterhöra vårdgrannars synpunkter kring samverkan med vårdvalets auktoriserade vårdenheter. Resultatet med synpunkter och förslag bearbetas i dialogform med primärvårdens representanter i syfte att utveckla hållbara och långsiktiga lösningar. Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete Lean som filosofi skall vara ett stöd för våra medarbetare i arbetet med värdeskapande processer och ständiga förbättringar. Leanarbetet fick ett tydligt avstamp våren 2011 där ledare och medicinskt ansvariga läkare inom NSÖ fick en introduktion i leans principer och metoder och där goda exempel presenterades. Det finns nu en framtagen strategi som beskriver förväntad utveckling av lean över en 5-årsperiod. Planen för leans utveckling inom NSÖ ligger helt i linje 16

17 med landstingsledningens strategi. Ett mål är bl a att verksamheter har identifierat sina huvudprocesser och att värdeflödesanalyser är påbörjade enligt förloppsmodellen. Som ett led i tillämpad lean har en utbildning i förbättringskunskap genomförts med utgångspunkt från verksamhetsnära behov. Under 2012 kommer ytterligare utbildning att genomföras för att öka kunskapen kring systematiskt förbättringsarbete. Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Vårt miljöarbete har sin utgångspunkt i målen för landstingets miljöarbete Det är viktigt att våra medarbetares kunskap om vad som belastar vår miljö ökar och vilka åtgärder som LiÖ och vi vidtar för att minska belastningen. Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Forskning och utveckling skall omsättas i verksamhetsutveckling. Att verka för ett positivt utvecklings- och förändringsklimat är en av våra huvuduppgifter. En del i det arbetet är att skapa organisatoriska och ekonomiska förutsättningar för våra medarbetare att bedriva klinik- och patientnära forskning. Vi har påbörjat och planerar att fortsätta med årliga FoU-samtal med verksamhetsföreträdare för att i dialogform diskutera möjligheter och hinder för att bedriva FoU. Verksamheterna är också ombedda att ta fram en plan som beskriver strategin för en ökad FoU-verksamhet. Genom NSÖ:s FoU-råd finns möjligheter att söka medel och få metodstöd. Via ALF-medel som verksamheterna själva genererar genom olika insatser, finns också möjlighet att söka ekonomiskt stöd. Forskningsaktiviteten har ökat något och då ffa inom primärvården och psykiatrin. För att utbyta erfarenheter och öka lärandet har ett närmare samarbete etablerats mellan FoU-råden i Närsjukvården och FoU-enheten centralt. Samma gäller fortsatt god samverkan med HU och kommunerna där bl a projektet Mitt hjärta i öster börjar ta form. Det är viktigt att våra medarbetare ges möjlighet att delta i olika utvecklingsprojekt men också ta del av forskningsresultat. FoU-luncherna skall återupptas efter ett uppehåll där medarbetare får ta del av resultat från forskning och verksamhetsutveckling. För att öka kompetensen inom forskningsmetodik är det viktigt att chefer uppmuntrar medarbetare att delta i FoU-enhetens årliga metodikkurs. 17

18 Indikatorer Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Operativa nyckelindikatorer Medicinsk kvalitet som står sig väl i nationell och internationell jämförelse Andel patienter >70år inom aktuella verksamheter som är riskbedömda i kvalitetsregistret Senior Alert Alla vårdande enheter skall registrera i palliativa registret Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: - Hygienregler (HR) - Klädregler (KR) Antal observationer skall öka 0 PVÖ 11% Specialistsjukvår den 50% 80% 95% Rapporttillfälle >5% 100% DÅ 03,08, ÅR 100% 100% DÅ 03,08, ÅR >95 % >95 % 100% 100% Varje månad Öka Öka Varje månad Andel vårdenheter/vårdcentraler som uppfyller landstingets krav för läkemedelshantering (RH- Check Läkemedel) Förskrivningen av antibiotika Minskning av förskrivning i DDD av bensodiazepiner till patienter år Ingångs värde saknas 211 recept per 1000 inv -2,9 % jmf med föregående år 100 % 100% ÅR 186 recept per 1000 inv - 3 % jmf med föregående år 150 recept per 1000 inv - 2 % jmf med föregående år DÅ 03,08, ÅR ÅR 18

19 Andel verksamhetsenheter som har skriftliga rutiner för remisshantering Ingångs värde saknas 100% 100% DÅ 03,08, ÅR Medicinsk kvalitet som står sig väl i nationell och internationell jämförelse Strategiska nyckelindikatorer Andel medicinska resultat i Öppna jämförelser som visar förbättring jämfört med föregående mätning. Se Öppna jämförelser 75 % 100% ÅR Förekomst av vårdrelaterade infektioner (VRI) < 3 % <3% DÅ 03,08 ÅR Andel patienter som får intravenös trombolys vid stroke 4,0 % % 10% ÅR Strategiskt mål 2: Effektiv hälso- och sjukvård Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Operativa nyckelindikatorer Resurser som omsätts till mesta möjliga patientnytta. Andel förändringar i läkemedelsbehandlingen som är motiverade i epikrisen 45% >60% 80 % ÅR Rapporttillfälle Andel verksamhetsenheter som systematiskt genomför behovsanalys inför kapacitetsplaneringar 25% >50% 100% DÅ 03,08 ÅR God samverkan mellan egna verksamheter och andra välfärdsaktörer Beläggningsgraden på våra vårdavdelningar skall vara högst 90% enl LiÖrapport Andel återinläggningar inom 30 dagar för patienter 80 år eller äldre 76% 13,5% <90% <90% Varje månad <9% <9% Varje månad 19

20 Processorienterat arbetssätt God samverkan mellan egna verksamheter och andra välfärdsaktörer Strategiska nyckelindikatorer Vårdprocesser som utvecklats enligt överenskommelsen för; - Stroke - Hudtumör - ögonsjukdomar - Barn och ungdomar- depression och ångest - Äldre- demens, depression och ångest Omhändertagande av nyanlända Vårdgrannars och övriga samarbetspartners upplevelse av samverkan med vårdvalets auktoriserade vårdenheter (nöjda samarbetspartners) 10% Mycket bra 8% Bra 64% Varken eller 28% Dåligt 0% Mycket dåligt 0% 100% 100% ÅR 90% Mycket bra eller bra 100% Strategiskt mål 3: Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Operativa nyckelindikatorer Aktiv verksamhetsutveckling Andel verksamhetsenheter som uppnår nivå 1 enligt NSÖ:s verksamhetsutvecklingsplan för systematiskt förbättringsarbete/ lean. Ingångs värde saknas >60 % >80 % ÅR Rapporttillfälle Systematisk avvikelseoch riskhantering Antal genomförda riskanalyser skall öka. Strategiska nyckelindikatorer Ingångsvärde saknas Öka Öka DÅ 03,08 ÅR 20

21 Effektiv uppföljning och analys Andel verksamhetsenheter som redovisar kvalitetsrapport över sina kliniska resultat Kvalitetsrapport finns på NSÖ nivå 20% % 100% ÅR Nej Ja Ja ÅR Strategiskt mål 4: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Strategiska nyckelindikatorer Styrning som stödjer ett systematiskt miljöarbete Andel verksamhetsenheter som uppfyller landstingets minimikrav för miljöarbetet (RH-check-Miljö) Ingångsvärde saknas % 100% ÅR Rapporttillfälle Strategiskt mål 5: Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Strategiska nyckelindikatorer Aktiv klinisk forskning Antalet sk ALFpoäng för forskning skall öka 29,5 p Öka Öka ÅR Rapporttillfälle Strategiskt mål 6: Forskning och utveckling skall omsättas i verksamhetsutveckling Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Operativa nyckelindikatorer Ledningens prioritering av FoU Strategier för att omsätta FOU-resultat i praktisk sjukvård Andel verksamhetsenheter som har plan för det interna FoUarbetet som utgår från NSÖ:s FoUstrategi Strategiska nyckelindikatorer Andel medarbetare som tycker sig ha goda möjligheter att på sin enhet få ta del av resultaten från olika FOU-projekt 0% % 100% ÅR 53* >71* ÅR Rapporttillfälle 21

22 4. MEDARBETARPERSPEKTIVET Ett aktivt medarbetarskap NSÖ arbetar med kapacitetsplanering, tillgänglighet samt lean och det innebär att våra medarbetare har många tillfällen till delaktighet och att bidra med sin kunskap och sina idéer om hur vi kan göra vården ännu bättre. För att nå målen inom kund-, process och förnyelseperspektivet krävs att våra medarbetare trivs och upplever landstinget som en bra arbetsgivare. Viktiga faktorer för att uppnå det är att medarbetarna känner delaktighet och kan bidra till NSÖ:s utveckling och resultat samt att ledarkultur är god. Detta får bl a genomslag i nöjda medarbetare och låg sjukfrånvaro. Att medarbetare upplever att bemötandet på den egna arbetsplatsen är gott, både avseende varandra och patienterna, är väsentligt. Resultaten i medarbetarenkäten ska man på varje arbetsplats, i samverkan mellan ledning och medarbetare, arbeta aktivt med i syfte att förbättra resultaten. Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Det är viktigt att medarbetare talar gott såväl om landstinget som organisation såväl som om den egna arbetsplatsen. Konkurrensen om arbetskraft har ökat och NSÖ har en besvärlig bemanningssituation, främst bland specialistläkare. För potentiella medarbetare är det en konkurrensfördel när arbetsplatsen/organisationen har ett gott rykte. Primärvården i Öster upplever marknadskrafterna på ett konkret sätt med medarbetare som väljer att lämna den landstingsdrivna primärvården. En insikt är att NSÖ måste verka för konkurrenskraftigas villkor för medarbetarna. Glädjande nog ser vi också att en del av våra tidigare medarbetare kommer tillbaka. En strategisk plan för NSÖ som attraktiv arbetsgivare med stort fokus på läkarförsörjning är under utarbetande för att under 2012 leda till konkreta åtgärder. Studenter är NSÖ:s viktigaste rekryteringsarena. Därför är det väsentligt att de upplever att deras verksamhetsförlagda utbildning håller hög kvalitet. Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Goda ledare är en viktig förutsättning för en utvecklande och hälsofrämjande arbetsplats. För att vara en god ledare måste förutsättningar finnas både som stöd från närmaste chef men även utveckling i ledarskapet genom olika utbildningsinsatser, som t ex landstingets ledarprogram och andra relevanta utvecklingsinsatser. Därför är det av vikt att även chefer har individuell utvecklingsplan. 22

23 Indikatorer Strategiskt mål 1: Ett aktivt medarbetarskap Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Strategiska nyckelindikatorer Ökad delaktighet Bästa möjliga möten Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen har ett öppet klimat - högt i tak Medarbetare som upplever sig delaktiga i enhetens/avdelningens utveckling Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter varandra väl Medarbetare som upplever att man på den egna enheten/avdelningen bemöter patienter/kunder väl Rapporttillfälle 69* >75* 81* DÅ 08 73* >75* 81* DÅ 08 79* >85* 91* DÅ 08 88* >91* 93* DÅ 08 *Index baserat på svarsfördelning maxvärde=100 Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Operativa nyckelindikatorer Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Andel AT-läkare som går vidare till ST-utbildning inom NSÖ Andel specialister som stannar kvar inom NSÖ efter ett år 0% 79% Rapporttillfälle Öka Öka DÅ 03, ÅR Öka Öka DÅ 03, 08, ÅR 23

24 En attraktiv arbetsgivare för vilken många vill arbeta Strategiska nyckelindikatorer Medarbetare som känner stolthet av att vara en del av verksamheten där man jobbar. 78* 85* 88* DÅ 08 Andel studenter som upplever att den verksamhetsförlagda utbildningen har hög kvalitet 82% HT % 90% ÅR Goda lärmiljöer Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling 65* >73* 76* DÅ 08 Sjukskrivningstalet 3,35 Minska DÅ 08, ÅR *Index baserat på svarsfördelning maxvärde=100 Strategiskt mål 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Strategiska nyckelindikatorer En chefsroll med tydligt uppdrag Andel chefer som uppfattas som goda ledare (ledarskapsindex) Rapporttillfälle 70* >70% DÅ 08 Andel chefer som har individuell utvecklingsplan Medarbetarenkät % 85* DÅ 08 Hållbara chefer Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning i arbetet när det behövs 75* 79* 85* DÅ 08 * Index baserat på svarsfördelning maxvärde=100 24

25 5. EKONOMIPERSPEKTIVET Förutsättningar vid ingången av NSÖ:s ekonomi kommer att vara i balans vid ingången av Dock finns vissa orosmoment som under året särskilt måste följas. Dessa är i första hand: - Fortsatt högt inflöde av patienter - Konsekvenser av upphandling av viss öppenvårdspsykiatri - Minskning av antalet listade Fortsatt högt inflöde av patienter Det stora trycket på specialistsjukvården gör att besparings- och omfördelningsmöjligheter inom organisationen begränsas. De effektiviseringsvinster som gjorts behövs för att kunna ta emot alla patienter. Ett exempel på detta är Medicinkliniken som under en följd av år arbetat under stort patienttryck med kontinuerliga överbeläggningar som följd. Kliniken svarar för 1/8 av samtliga vårddagar inom LiÖ. Beläggningsgraden, inkl hjärtavdelningen, är 105% tom augusti slutade på 102,4%. Överbeläggningarna motsvarar ca 10 vårdplatser per dygn året runt. Vi beräknar kostnaden för överbeläggningarna till ca 13 mkr under ett år. Inom specialistsjukvården fortsätter antalet läkarbesök, tom augusti, att öka, +3,8%. Hela ökningen kan, i stort sett, hänföras till akutkliniken där antalet besök ökat med 6,4%, varav besöken nattetid har ökat med 11% jämfört med förra året. Organisatoriska förändringar som medfört att verksamheter flyttats till andra enheter utanför NSÖ, kardiologin samt viss öppenvårds psykiatri, medför svårigheter med jämförelse mellan åren då vårddatalagret inte är justerat för förändringarna fullt ut. Vi vet alltså inte riktigt hur stor ökningen av produktionen är inom sjukhusspecialiteerna. Inom PVÖ har antalet läkarbesök minskat med bara knappt 3% trots att antalet listade under perioden minskat med ca 7%. Denna utveckling med ökat patientinflöde ser vi inom hela LiÖ, men trenden är densamma även på nationell nivå. Situationen behöver analyseras för att vi skall kunna vidta rätt åtgärder under Konsekvenser av upphandling av viss öppenvårdspsykiatri En av förutsättningarna i upphandlingen var att samtliga öppenvårdpatienter som bodde i det upphandlade anvisade området skulle gå över till den nya entreprenören. Vad vi inte räknat med var att ca 70 psykospatienter skulle stanna kvar i landstinget istället för att flytta över till den privata vårdgivaren, Capio, fr o m årsskiftet. För att ta hand om dessa patienter har vi inte kunnat dra ner samtliga planerade tjänster. Dessa tjänster finansieras till viss del av den rörliga ersättning som vi erhåller för de besök som dessa patienter gör i vården. Psykospatienterna beräknas komma att kosta, netto ca 4,4 mkr En kostnad 25

26 som kvarstår Det är inte beslutat om hur finansieringen av dessa patienter kommer att ske. Utöver psykospatienterna väljer även andra vårdtunga patienter att få sin vård vid kliniken vilket bl a visar sig i ökade läkemedelskostnader. Trots att Capioskall bedriva ca 30 % av den psykiatriska öppenvården har läkemedelskostnaden i NSÖ:s vuxenpsykiatri ökat. I vår ekonomiska bedömning för 2012 räknar vi med att vi kommer att få täckning för våra merkostnader för dessa vårdtunga patientgrupper som inte gått över till den privata leverantören. Den stora utredningssatsning som görs 2011 inom det neuropsykiatriska området leder till ett omfattande och ökat behov av behandlande och habiliterande insatser. Här är kostnader för läkemedel och hjälpmedel en del, men framförallt behövs personal som arbetar i de program som växer fram när det gäller läkemedelsbehandling, KBT, psykopedagogik, anpassning av hjälpmedel och anpassat stöd i samverkan med kommun m fl. Minskning av antalet listade Våra landstingsägda vårdcentraler har sedan vårdval infördes tappat ca listade personer.( ) Ett stort förändrings- och utvecklingsarbete har gjorts 2011 inom primärvården. En förändring av organiseringen av vårdcentralerna inom Norrköpings tätort skedde den 1 juni. Förändringen innebar bl a att fem vårdcentraler slogs samman till tre, samt att en hemsjukvårdsenhet skapades. Förändringen innebar även färre anställda. Efter att den nya organiseringen fastställts har fler listade gått över till andra vårdcentraler. Detta medför att en ytterligare översyn av primärvårdens utbud och organisering pågår och förändringar, som ännu ej är beslutade, kommer att behöva göras under hösten för att uppnå ekonomisk balans fr o m Fokus kommer att ligga på vårdcentralerna i Norrköpings tätort och Söderköping, där en ny leverantör planerar att öppna vårdcentral i början av Ekonomin skall ge handlingsfrihet Genom en verksamhet som är anpassad till intäktsutvecklingen får vi ekonomisk handlingsfrihet. Detta görs bl a genom att kostnadsutvecklingen för löner och läkemedel hålls på fastställd nivå. t för lönekostnadsutvecklingen 2012 är < 2,8% är vår lönekostnadsutveckling negativ. Detta är ett förväntat resultat eftersom förändringen av lönekostnaderna innebär förändringen av allas sammanlagda löner. Under 2011 blev vi färre medarbetare inom NSÖ. Vid årsskiftet 2010/11 flyttades VC Skärblacka till Närsjukvården i Finspång, del av öppenvårdspsykiatrin bytte huvudman samt kardiologin flyttades organisatoriskt till HMC i mars Därutöver har även en omorganisering av primärvården skett, som inneburit färre antal anställda. 26

27 Vi arbetar aktivt med att minimera läkemedelskostnadsutvecklingen. En apotekare har anställts och flera framåtriktade projekt pågår, en del av dessa beskrivs under processperspektivet. Under 2012 planerar vi att kostnadsökningar avseende övriga läkemedel skall vara 9%. Ökningen hänförs till nya läkemedel, ex TNF-alfa och Pradaxa, för vilken vi kommer att få kostnadstäckning bedömdes att bara 33% av specialistsjukvården och ingen av vårdcentralerna uppfyllde kriterierna för rörlig ersättning till 100%. Kostnadseffektiv verksamhet Verksamheten skall vara kostnadseffektiv. Som vi tidigare påtalat har vi haft ett konstant högt inflödet av patienter. NSÖ:s kostnad per DRG-poäng har stadigt minskat senaste åren. Vi producerar alltså mer sjukvård, med i stort sett samma resursförbrukning. De verksamheter som har underskott har krav på sig att fortlöpande arbeta med handlingsplaner för att återskapa balans i ekonomin, om inget annat beslutats av ledningen. Indikatorer Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Operativa nyckelindikatorer Balans mellan kostnader och intäkter i NSÖ:s verksamhet Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Ekonomiskt resultat Lönekostnadsutveckling 1 (löne- och personalförändring-ar) -15 mkr HB -2,6% Rapporttillfälle 0 0 Samtliga DÅ, ÅR <3% Varje månad Läkemedelskostnadsutvecklingen Allmänläkemedel <-6,1% Övriga <+8,9% Allmänläkemedel <-2% Övriga <+9% Varje månad 1 Förändringen av lönekostnaderna innebär förändringen av allas sammanlagda löner, dvs även om lönerna ökar mer än 1,5 % så kan lönesumman öka mindre pga av att det är färre medarbetare inom NSÖ. Vid årsskiftet 2010/11 flyttades VC Skärblacka till Närsjukvården i Finspång, viss öppenvårdspsykiatri bytte huvudman, samt kardiologin flyttades till Hjärt- och medicincentrum. 27

28 Andel berörda verksamhetsenheter inom NSÖ som uppfyller kriterierna för rörlig ersättning Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet 0% PVÖ 33% Specialistsjukvården Varje månad Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Operativa nyckelindikatorer Kostnadseffektivitet som står sig väl i nationell jämförelse Kostnaden per DRGpoäng (kostnadsproduktivitet) kr (0,9%) Rapporttillfälle Minska Minska Varje månad Delegerat budgetansvar och regelbundna uppföljningar De verksamhetsenheter som har sämre ekonomiskt resultat än 0, skall ta fram en handlingsplan för att återskapa ekonomisk balans 100 % 100% Samtliga DÅ, ÅR 28