De senaste två åren har varit ett långt stresstest live. Hela vår affärsmodell på alla våra marknader har blivit testad på riktigt.

Transkript

1 Mina damer och herrar! Man talar ofta om att stresstesta banker. Mycket tid, tankemöda och resurser läggs ned på worst case scenarios för att i teorin utvärdera om banker är tillräckligt starka. De senaste två åren har varit ett långt stresstest live. Hela vår affärsmodell på alla våra marknader har blivit testad på riktigt. Inte av teoretiska modeller. Inte av datorsimuleringar. Utan av verkligheten. Och jag kan konstatera att Nordea har bestått provet: Vi har aldrig haft så många nöjda kunder som under Vi har aldrig haft så höga intäkter. Vi har aldrig haft ett så bra riskjusterat resultat. Vi har aldrig haft en så gynnsam kapital- och upplåningssituation. Och som en av få banker i världen har vi presterat positiva resultat varje kvartal och skapat en positiv avkastning till aktieägarna mellan 2007 och Ökande intäkter och stabilt resultat trots krisen Rörelseresultat före och efter kreditförluster (mn euro) Stabil kurs. Under finanskrisen har Nordea haft den stabilaste resultatutvecklingen av alla jämförbara banker Rörelseresultat Kreditförluster Återföringar 2 22 February 2010 VD:n på en av världens största banker sa till mig när han såg våra siffror: Om man la Nordeas 12 senaste kvartalsrapporter framför sig, så skulle man inte kunna tro att de resultaten åstadkommits av en finanskoncern under den värsta finanskrisen i modern tid.

2 2 (18) Han har rätt. Våra kreditförluster har i huvudsak absorberats av ökade intäkter. Det har skapat de minsta svängningarna i resultatet av alla europeiska banker - och ger oss ett mycket bra utgångsläge när makroekonomin börjar förstärkas. Det är inte bara banker som har påverkats. Många av våra kunder har haft ett besvärligt år. Stora värden har raserats. Många länder har halkat tillbaka åratal i sin ekonomiska utveckling. Det är därför med stolthet, men också med stor ödmjukhet, som jag idag träffar er. Låt mig berätta vad Nordea har åstadkommit och hur vi har klarat oss i detta stresstest live. * * * Nordea presterade ett starkt resultat Resultat Miljoner euro Räntenetto Provisionsnetto Nettoresultat av finansiella poster till verkligt värde Andra intäkter Rörelseintäkter Personalkostnader Kostnader¹ Resultat före kreditförluster Kreditförluster Rörelseresultat Årets resultat Riskjusterat resultat ¹ Inkluderar omstruktureringskostnader på 64 mn euro % Undvika onödiga risker var ett år då Nordea kombinerade ökade intäkter med fokus på att undvika onödiga risker Rörelseintäkterna steg med 11 procent till drygt 9 miljarder euro. Men på grund av kreditförlusterna minskade rörelseresultatet med 9 procent till tre miljarder euro. Vårt viktigaste långsiktiga finansiella mått - det riskjusterade resultatet - ökade med 22 procent. Observera att alla siffror i tabellen är i euro. De samlade intäkterna 2009 motsvarar alltså drygt 90 miljarder svenska kronor. Räntenettot steg med 4 procent till 5,3 miljarder euro.

3 3 (18) Avgifts- och provisionsnettot minskade med 10 procent till 1,7 miljarder euro. Nedgången motsvarar ungefär de ökade utgifterna till de statliga garantiprogrammen. Nettoresultatet av finansiella poster steg med 89 procent till 1,9 miljarder euro. Rörelsekostnaderna steg med 4 procent. 1,5 procentenheter beror på en avsättning för de tillväxtinitiativ, som jag kommer att presentera senare. Kontrollen över kostnader och den kraftiga ökningen av intäkterna drev på effektiviteten. K/I-talet sjönk till 50 den lägsta nivån vi någonsin har haft. Kreditförlusterna är måttliga och i linje med förväntningarna Bps Långsiktig nivå 25 baspunkter H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H Samarbete. När kunder hamnar i problem försöker vi samarbeta om att finna lösningar till nytta för alla 4 22 February 2010 Den ekonomiska avmattningen 2009 ledde som väntat till ökade kreditförluster. De uppgick till 1,5 miljarder euro eller 0,54 procent av den samlade utlåningen. Sammantaget låg kreditförlusterna i linje med våra förväntningar för hela konjunkturcykeln. * * * På privatsidan bland hushållskunder stärkte vi vår ställning förra året.

4 4 (18) Stärkt ställning på privatsidan Intäkter från privatkunder, mn euro Förmånskunder, tal % PB-kunder, tal Intäkter exkl inlåningsintäkter Inlåningsintäkter % Utlåning och inlåning steg med 13 respektive 8 % 2009 Ökad andel av utlåningen i hela Norden Starkt nettoinflöde till fonderna Intäkterna sjönk med 11 % pga nedgång i inlåningsintäkter Säljaktiviteter och kundkontakter på rekordnivåer nya förmånskunder och nya private banking-kunder February 2010 Både utlåningen och inlåningen steg markant. Vår marknadsandel växte på utlåningen i alla nordiska länder - samtidigt som våra marginaler ökade. Den låga marknadsräntan innebar att intäkterna från inlåningsmarginaler minskade med ungefär en miljard kronor. Om vi bortser från inlåningen, så ökade intäkterna från de andra finansiella tjänsterna med 14 procent. Antalet förmåns- och private banking-kunder fortsatte att öka Ökningen blev 5 procent. De flesta var nya kunder i Nordea. Samtidigt nådde våra säljaktiviteter och kundkontakter rekordnivå Fortsatt stark trend i affärer med företagskunder Intäkter från företagskunder, mn euro Utlåning och inlåning sjönk något Ökad andel av stora företags- och Corporate Merchant Banking-affärer Intäkterna upp 8 % Kapitalmarknadsprodukterna och emissioner av värdepapper fortsätter att bidra starkt till intäkterna Nordic Equity Market league table FY 2009 Bookrunner Nordic Eurobond benchmark league table FY 2009 Bookrunner Pos. Bank name Deal value EURm No. 7, Nordea 1 2 5, SEB 3 Bank of America Merrill Lynch 5, JPMorgan 4, Morgan Stanley 4, DnB NOR Bank ASA 2, Citi 2, RBS 1, UBS 1, Credit Suisse 1,463 1 Pos. Bank name Deal value EURm No. % share Deutsche Bank 1 3, % BNP Paribas 2 2, % 3 2, % Nordea Barclays Capital 4 1, % Citi 5 1, % RBS 6 1, % SG CIB 7 1, % JPMorgan 8 1, % Calyon % SEB % 6 På företagssidan ökade de samlade intäkterna med 8 procent trots en viss minskning i inlåning och utlåning.

5 5 (18) Den minskade utlåningen berodde på, att lågkonjunkturen drev fram lägre produktion och sysselsättning i företagen. Högre kreditrisk och ökade kostnader för upplåning innebar att utlåningsmarginalerna var betydligt högre än innan. Oron på marknaderna ledde till stor efterfrågan på riskhanteringsprodukter. Nordea uppnådde samtidigt en ledande ställning som arrangör av aktie- och obligationsemissioner för nordiska kunder. Ärade aktieägare, * * * Finanskrisen har skapat en ny verklighet för finanssektorn. Finanskrisen effekt och politiska åtgärder Förluster och nedskrivningar Problem med återfinansiering Kapital -problem Regleringar för att hidra upprepning av krisen Viss klarhet Åtgärder Räddningspacket Övertaganden Finansieringsgarantier Statligt Kapitalstöd Räntesänkningar Finanspolitisk hybridkapital Likviditetsstöd stimulans Kapital Likviditet Systemrisker Ersättningar 5 22 February 2010 Sedan 2007 har vi varje år ställts inför nya utmaningar, och i kölvattnet sett nya åtgärder från centralbanker och regeringar i hela världen. Vid förra stämman beskrev jag de första fyra faserna i finanskrisen: De stora förlusterna i USA under 2007 möttes av räddningsåtgärder. I vissa fall tog regeringen i praktiken över problembanker. Efter Lehman Brothers och andra kollapser 2008 infördes finansieringsgarantier, likviditetstillskott och kraftiga räntesänkningar. Kapitaltäckningsproblemen under 2009 möttes med aktieemissioner och statligt subventionerat hybridkapital. I slutet av förra året stabiliserades läget. Då inleddes också arbetet med att förhindra en liknande finanskris i framtiden.

6 6 (18) Nordea stöder fullt ut det arbete som bedrivs nationellt och globalt för att förhindra nya kriser. *** Viss klarhet men fortsatt konsekvensanalys behövs Kapital Likviditet Permanent högre kapitalkrav Fokus på kärnprimärkapital Golv för leverage ratio, dvs generell riskviktning av kreditportföljen Fokus på inlåning från kund och långsiktig återfinansiering Fokus på storlek och kvalitet i likviditetsbuffertarna Prissättning och allokering av likviditetsrisker 11 Ersättning till anställda 22 February 2010 Högsta ledningen och materiella risktagare Delar av variabla ersättningarna kopplas till framtida utveckling för banken Delar av variabla ersättningarna skjuts upp och ska kunna krävas tillbaka Kapitaltäckningen har diskuterats mycket. Effekterna kan bli stora för många banker när kapitalkraven skärps och kvaliteten på kapitalet blir viktigare. Men minst lika viktigt kommer förändringarna i likviditetskraven att bli. Fokus kommer att ligga på att ha tydligare koppling mellan inlåning och utlåning. Det blir mindre utrymme för att finansiera lång utlåning med billig kort upplåning. Fullgoda likviditetsreserver kommer att krävas och regelverket för likviditetsrisker skärpas. Dessutom börjar som Hans Dalborg nämnde regelverken för ersättning till anställda att framträda i de internationella regelverken. Vi samarbetar aktivt med lagstiftare och myndigheter kring de nya regelverken. Under våren deltar vi, under Basel-kommittens ledning, i en ingående analys av effekterna av olika regelförslag. Till sommaren kommer vi därför att ha en bättre bedömning av effekterna på Nordea. Sammanfattningsvis: priset kommer att öka på finanssektorns råvaror kapital och likviditet. Och när råvarorna blir dyrare stiger

7 7 (18) också priset på slutprodukterna. Det kommer därför också att påverka priset på utlåningen till kunderna företag och hushåll. För regeringar och myndigheter är detta en svår balansgång. Å ena sidan vill de förhindra att nya finanskriser uppstår. Å andra sidan ska de stötta den ömtåliga uppgången i konjunkturen. De nya regelverken kommer att genomföras samtidigt som stödet till problembankerna upphör. Centralbankerna kommer att dra tillbaka sina likviditetsstöd. De olika ländernas garantiprogram avslutas. Därför kommer många banker i Europa att tvingas se över sina affärsmodeller. Jag är övertygad om att Nordeas affärsmodell klarar de krav som kommer att ställas på framtidens banker: Nordeas affärsmodell Diversifiering Klarar stresstesten Stark styrning av likviditetsrisk, återfinansiering och kapital Hållbar och transparent riskprofil 16 Stark kundrelation Kundorientering hos medarbetare, värderingar och kultur 22 February 2010 Starka värderingar: Positiva kundupplevelser Ett Nordeateam Det är människor det handlar om Vi är väl diversifierade på de marknader där vi verkar i intäkter, finansieringskällor och kreditportföljer. Därför kan vi sprida våra risker. Vi har bra system för riskhantering och en ledande ställning i Europa på återfinansiering och kapital. Vi har transparenta produkter och riskexponering. Vår verksamhet på kapitalmarknaderna drivs av kundernas efterfrågan, inte av egna positioner. Vi har starka relationer med kunderna, vilket skapar en stabil verksamhet.

8 8 (18) Och kanske viktigast av allt: Vår kultur är starkare än någonsin. Sättet som vi lever värderingarna förbättras i varje medarbetarundersökning. Var och en av dessa faktorer bidrog till att vi klarade oss väl genom krisen. Och de kommer att vara avgörande, när kraven på kapital och likviditet skärps. Mina damer och herrar, * * * Från lönsam organisk tillväxt över mitt på vägen till välavvägd tillväxt Lönsam organisk tillväxt Mitt på vägen Välavvägd tillväxt Great Nordea Organisk tillväxtstrategi Nästa nivå av strategin, byggd på en starkare position Behåll tempo i tillväxten Kostnad, risk och kapital i fokus Skapa möjlighet att accelerera ut ur krisen 8 Koncerninitiativ för att stötta strategin 22 February 2010 Nästa generation av initiativ initierade På stämman för tre år sedan presenterade vi nya ambitiösa mål och en strategi för organisk tillväxt för att nå ett Great Nordea. För två år sedan kunde jag berätta, att resan mot Great Nordea följde planen. Vi fokuserade på nya och mer kundorienterade värderingar för att ytterligare stärka utvecklingen. Förra året beskrev jag osäkerheten i den ekonomiska utvecklingen. Vi höll fast vid den långsiktiga strategin, men anpassade den till en omsorgsfull balans mellan risker och möjligheter, som vi kallade middle of the road Fokus låg på att stötta befintliga kunder. Vi var öppna men selektiva - för nya affärsmöjligheter. Vi la stor kraft på kostnader, risker och kapital. Vi bibehöll vår rating. En viktig del av den taktiken var nyemissionen på 2,5 miljarder euro för ett år sedan. Nu kan vi göra en avstämning av hur vi ligger till i förhållande till våra långsiktiga mål.

9 9 (18) Vi levererar på våra långsiktiga mål 1 Riskjusterat resultat 2 på god väg mot målet för 2013 Utveckling ,3% ,6% Trend mot mål Totalavkastning Högsta kvartilen Q107 Q207 Q307 Q407 Q108 Q208 Q308 Q4/ 08 Q1/ 09 Q2/ 09 Q3/ 09 Q4/ 09 AIB RBS BOI Lloyds Commerzbank KBC Swedbank Barclays SEB Unicredit Erste Societe Generale Danske Intesa Sanpaolo BNP Paribas BBVA DnBNOR Nordea Santander SHB Högsta avkastning på eget kapital i den nordiska 3 jämförelsegruppen Nordeas genomsnittliga avkastning på eget kapital 2007 till 2009: 15,1 % ¹Den nordiska jämförelsegruppen: Danske Bank, DnB NOR, SEB, SHB, Swedbank För det första satte vi det ambitiösa målet att dubblera den riskjusterade vinsten. Trots krisen ligger vi klart över den utvecklingskurva som leder fram till målet. För det andra ska Nordeas aktieägare ha en avkastning som ligger i den högsta fjärdedelen av jämförbara europeiska banker. Hittills är vi en av tre banker som sedan 2007 har skapat en positiv avkastning. För 2009 var avkastningen till aktieägarna 79 procent. För det tredje satte vi upp ambitiösa mål för avkastningen på eget kapital. Sedan 2007 har vi haft drygt 15 procent per år. Det är bättre än någon av våra nordiska konkurrenter. Men de tre goda år som vi har bakom oss räcker inte. Det krävs mer om vi ska nå målen till Jag är därför glad över att i år kunna presentera nästa nivå av vår strategi. Den utgår precis som våra värderingar från kunden. * * * Det finns inga genvägar till fler kunder.

10 10 (18) Kundnöjdheten ökar CSI index (aggregerat) * Nordea Förtroende. I finanskrisen har relationerna testats. Aldrig förr har Nordea haft så många nöjda kunder Referensgrupp *Føretags- och relationskunder i hushållssegmentet. Motsvarar guld- och silverkunder 9 22 February 2010 Det enda sättet att nå dit är att vara lyhörd för kundernas önskemål, förstå deras behov och skapa förtroende. Och jag vågar påstå att vi har lyckats ta stora steg på den vägen. Vi har aldrig stått så starka i jämförelse med våra konkurrenter som nu. För bara tre år sedan hade vi mindre nöjda kunder än våra konkurrenter. Idag har vi ett tydligt och växande försprång. När den ekonomiska krisen förvärrades tog vi beslutet att flytta oss närmare kunderna. Det var inte bara tomma ord. Vi gjorde det och kunderna välkomnade det. Men det finns fortfarande mycket att göra. Vi kan hela tiden bli bättre inom de flesta ja, säkert alla områden. Därför kommer vi de närmaste åren att inrikta verksamheten på att ytterligare stärka våra relationer till kunderna. Vi ska ta nästa steg i att skapa framtidens relationsbank. * * * Varför en relationsbank? Uppfylla kundbehov medan vi fokuserar på de mest attraktiva kundgrupperna Kapitaleffektivitet genom engagemang i kundens hela ekonomi till låg risk 13

11 A great European bank, ackn owledg ed for its people, creating sup erior value for cu stomer s a nd sh areholders Great customer exper ienc es It s all ab out people Found ation: Profit orient ation and pru dent co st, ri sk and capital man ag ement One N ord ea t eam 11 (18) Våra kunder kan själva välja vilken typ av kund de vill vara. De som väljer att inleda en helhetsrelation med oss, skapar en winwin-situation: kunden vinner på att få mer kvalificerade råd, helhetslösningar och snabba beslut. Nordea vinner på att få större affärsvolymer och intäkter från varje kund. När en kund köper flera av våra produkter och tjänster, skapas också diversifiering och bättre kapitaleffektivitet. Dessutom: genom att vi känner både privatpersoner och företag ser vi snabbt utmaningar och möjligheter, och kan reagera tidigt. På så sätt får kunden nytta av hela Nordeas kompetens. Värderingarna är kärnan Kundorienterade värderingar 15 Det börjar med värderingarna. Om inte varje medarbetare drivs av en gemensam syn på banken och relationen med kunder, så går det inte att skapa en bra relationsdriven bank. Allt som alla gör i Nordea har ett fokus: positiva kundupplevelser. Ingenting är svårare än att få alla medarbetare i en så stor bank som Nordea att fokusera på gemensamma värderingar. Men ingenting är heller viktigare för en långvarig och hög avkastning till aktieägarna. Det finns ett tydligt samband mellan att leva efter värderingarna och att skapa finansiella resultat.

12 A great European bank, acknowledged for its people, creating superior value for customers and sh arehold ers Great cu stom er exper ien ces It s all about people Foundation: Profit orientation and prudent cost, risk and capital management A great European bank, ackn o wledg ed for its people, creating sup erior v alue for cu stom er s a nd sh are hold er s Great cu stomer exper ien ces It s all about people Found ation: Profit orient ation a nd pru de nt co st, risk and capita l management One N ord ea t ea m One Nord ea t eam 12 (18) Bra system och metod för att leverera En värdekedja Kundorienterade värderingar Ett kundteam 16 Sedan ska varje enskild kund uppleva att värdekedjan i banken har kunden som mål. Det räcker inte med en bra rådgivare. Tjänsterna och tekniken måste också utgå från kundens behov och hjälpa till att lösa deras problem. För de större företagen sätter vi samman speciella team som arbetar med dem och därigenom kan ge den bästa kompetensen och lösningen till varje behov, som företaget har för stunden. Rätt plattform Kvalitet på medarbetare Närhet En värdekedja Kundorienterade värderingar Kundbas Efterfrågedrivna produkter Ett kundteam Kapitalposition Trovärdigt varumärke 17 När vi har kärnan på plats, så behöver vi allt det, som verkar i en bank. Inom varje område vill jag påstå, att Nordea har en bra utgångspunkt:

13 Great cu stom er ex per ien ces A great European bank, ac kn o wledged for its people, cre ating sup erior value for cu stomer s and sharehold er s It s all ab out peopl e Foundation: Profit orient ation a nd prudent co st, ri sk and capital management One N ordea t eam 13 (18) Nordea har byggt sin plattform Närhet kontor, kundcenter och nätbank Kvalitet på medarbetare En värdekedja Kundorienterade värderingar Ca PBA, SRM och RM utbildade 2009 Kundbas Ca 8 miljoner privatkunder i kundprogram, en halv miljon företagskunder 18 Efterfrågedrivna produkter T ex i topp på Morningstars listor, nr 1 i Greenwichs rating Ett kundteam Trovärdigt varumärke Nordeas varumärke starkare än någonsin Kapitalposition En av Europas starkaste positioner i kapital och finansiering Vi utbildade över 6000 medarbetare till att bli duktiga rådgivare förra året. Vi har runt 8 miljoner hushållskunder i kundprogrammen och en halv miljon företagskunder. Vi är bland de starkaste i Europa på kapital och återfinansiering Vi har aldrig haft ett starkare varumärke än idag Vi har fått många utmärkelser för våra produkter och tjänster Vi har 1400 kontor som stöttas av kundcentren och Internetbanken. * * * På den grunden kan vi idag konstatera att vår vision att vara en ledande nordisk bank inte längre är en vision. Nordea är idag, hur man än mäter och hur man än jämför den ledande nordiska banken. Så nu justerar vi målet och visionen till att Nordea ska vara en Great European Bank. Visst är vi redan en europeisk bank, men för att bli Great måste vi fortfarande utveckla många områden.

14 14 (18) Välavvägd tillväxt är nästa nivå på Nordeas strategi för organisk tillväxt Göra mer affärer med befintliga nordiska kunder och attrahera nya kunder Satsa på globala och europeiska sektorer Stötta nordisk tillväxt genom investeringar i Baltikum, Polen och Ryssland Öka den operativa effektiviteten i Nordea och stödja en långsiktig tillväxt 19 Vår strategi från 2007 ligger fast. Affären med befintliga kunder ska öka samtidigt som vi attraherar nya kunder. Lönsamheten i den globala och europeiska verksamheten ska stärkas. Investeringar görs i de nya europeiska marknaderna som komplement till tillväxten i Norden. Vi ska nå en ny nivå av effektivitet för att klara nya regler och fler kunder. De erfarenheter vi har gjort, och den starka position som Nordea har, är hävstängerna, när vi nu tar steget upp på nästa nivå av strategin. Initiativ för att göra mer affärer med kunderna och dra nytta av vår globala ställning Göra mer affärer med befintliga nordiska kunder och attrahera nya kunder 1. Framtidens distribution 2. Nya kunder 3. Tillväxtplan Finland 4. Tillväxtplan CMB Sweden 5. Kunddriven kapitalmarknadsaffär Satsa på globala och europeiska sektorer Stötta nordisk tillväxt genom investeringar i Baltikum, Polen och Ryssland Öka den operativa effektiviteten i Nordea och stödja en långsiktig tillväxt 20

15 15 (18) För att utvecklas som relationsbank, genomför vi ett omfattande program för att skapa framtidens distribution. Kontorsnätet ska genomgå en fullständig utvärdering. Vi ska flytta kontoren närmare kunderna, och de ska anpassas för att bättre kunna möta olika typer av kundbehov. Samtidigt vill vi frigöra resurser från manuella transaktioner och kassatjänster till rådgivning, och Internetbanken ska förbättras så att den också blir en stark säljkanal. I Finland genomför vi en speciell tillväxtplan, så att vi blir ännu bättre på att nå nya kunder med våra erbjudanden. De största företagen behöver en stor europeisk bank i Norden. Alternativet för de stora industriföretagen är ofta utländska banker. Vi kommer därför att bygga vidare på de insteg som vi redan har gjort bland de stora företagen inte minst i Sverige. Vår storlek och stabilitet ger oss en unik position. Vi har också gjort framsteg i den kunddrivna affären på kapitalmarknaderna. Även där vill vi använda den utveckling och respekt, som vi har fått under de senaste åren, för att kunna växa ytterligare. Fokus för investeringar i de nya europeiska marknaderna läggs på tillväxt i Polen Göra mer affärer med befintliga nordiska kunder och attrahera nya kunder Satsa på globala och europeiska sektorer Stötta nordisk tillväxt genom investeringar i Baltikum, Polen och Ryssland 6. Tillväxtplan Polen Öka den operativa effektiviteten i Nordea och stödja en långsiktig tillväxt 21 Vi fortsätter verksamheten i de baltiska staterna med ett långsiktigt perspektiv. Men inriktningen nu är att hantera risker och fortsätta att stötta befintliga kunder. I Ryssland har vi under hösten infört vårt namn och varumärke i landet. Affären utvecklas stabilt och bra. Ett av våra mest framgångsrika tillväxtområden de senaste åren är Polen.

16 16 (18) Polen är en attraktiv marknad, med god stabilitet, hög tillväxt och 38 miljoner invånare Bankpenetration Banktillgångar som andel av BNP, % EU-snitt Polen BNP/capita, euro Det är en stor marknad med 38 miljoner invånare. I förhållande till andra länder har Polen en liten banksektor. Landet har klarat sig bra genom den ekonomiska krisen och har stor tillväxtpotential. Vi har i dag en marknadsandel på 3 procent, så det finns definitivt utrymme för oss att växa i Polen. Målet är ett nytt kontor i veckan. En kontorsfabrik har skapats för att hitta lokaler, rekrytera de bästa cheferna och bemanna kontoren. Erfarenheten är att varje kontor blir lönsamt redan inom ett år. *** Förutsättningen för att vi ska kunna ta dessa offensiva initiativ är att vi blir effektivare och kan skapa en stabilare teknisk plattform för Nordea. Operativ effektivitet behövs för att stötta tillväxten Göra mer affärer med befintliga nordiska kunder och attrahera nya kunder Satsa på globala och europeiska sektorer Stötta nordisk tillväxt genom investeringar i Baltikum, Polen och Ryssland 7. IT och verksamhetsstöd i topp 8. Produktplattformar 9. Uppgradering av infrastruktur Öka den operativa effektiviteten i Nordea och stödja en långsiktig tillväxt 23 Därför kommer vi att öka IT-produktiviteten ytterligare.

17 17 (18) Den tekniska plattformen ska förbättras. Effektivare kort- och betalningssystem kan ge skalfördelar och kortare lanseringstid. Samtidigt ska plattformen för Capital Markets utvecklas för att möta förändrade behov, nya regelverk och större kundvolymer. Nästa generation av initiativ kommer att stötta uppfyllnaden av Nordeas långsiktiga mål Tillväxtinitiativ 1. Framtidens distribution 2. Nya kunder 3. Tillväxtplan Finland 4. Tillväxtplan CMB Sweden 5. Kunddriven Kapitalmarknad 6. Tillväxtplan Poland Effektivitet och fundament 7. IT och verksmahetsstöd ii topp 8. Produktplattformar 9. Uppgradering av infrastruktur Riskjusterat resultat EUR m % CAGR behövs mål February 2010 Under de senaste tre åren har vi dragit stor nytta av de initiativ vi lanserade inför Med den nya nivån på strategin, bygger vi på den erfarenheten och lanserar nästa generation av initiativ. Jag är väldigt glad över att vi som en av få banker redan nu kan ta offensiva steg för att möta framtiden. Initiativen kommer substantiellt att bidra till att vi kan nå våra ambitiösa mål. Vi är en bra bit på vägen. Men vi har mer än halva resan kvar till att nå en fördubblad riskjusterad vinst Mina damer och herrar, Avslutningsvis vill jag betona att Great Nordea inte bara är en vision och hårda finansiella fakta. *

18 18 (18) Våra värderingar och grund En Great European Bank, erkänd för sina medarbetare, som skapar betydande värde för kunder och aktieägare Positiva kundupplevelser Det är människor det handlar om Ett Nordeateam Grund: Resultatorientering och välavvägd styrning av kostnader, risk och kapital 25 Det rör sig också om att nå nästa nivå i våra värderingar. För det handlar om människor. Varje beslut som fattas i Nordea, varje enskild medarbetares insatser kommer att påverka möjligheterna att nå våra mål. Därför är det lika viktigt hur vi når våra resultat, som att vi når dem Vi ska bygga en långsiktig framgång och då finns inga genvägar. Det handlar om hur vi samspelar med kunderna, hur vi samarbetar i team, och hur vi coachar och utvecklar våra medarbetare. Alltså: hur vi lever upp till värderingarna. Jag vill därför tacka alla medarbetare för deras stora insatser och djupa engagemang under Jag vill tacka alla kunder för ömsesidigt givande affärsrelationer. Sist men inte minst vill jag tacka er aktieägare för ert förtroende för Nordeas strategi och för er aktiva medverkan i emissionen förra våren. Den har varit en avgörande del i våra framgångar hittills. Tack! - * -