INDUSTRIELL PROJEKTLEDNING GK

Transkript

1 INDUSTRIELL PROJEKTLEDNING GK Ekonomi & Uppföljning MarcusLindahl Avd. Industriell Teknik Inst. Teknikvetenskaper Uppsala Universitet

2 EKONOMI STYRNING De flesta projekt är primärt resursbegränsade De flesta projekt är egna kostnadscentra (Inga intäkter) Många projekt är sålda med priset som förhandlingsvariabel En del projekt är ekonomiskt vitala för hela organisationen Projektens engångskaraktär gör dem ekonomistyrningsmässigt svårhanterliga

3 EKONOMI I FÖRETAG OCH PROJEKT Ekonomistyrningen av ett projekt kan jämföras med ekonomistyrningen under ett företags räkenskapsår Innan: Budgetering, kostnadsprognoser, likviditetsplanering Under: Budgetuppföljning, nya prognoser, avvikelseanalys Efter: Bokslut, utvärdering

4 INNAN PROBLEMET...dvs att de ekonomiska frihetsgraderna är låga redan från början Totalkostnaden ofta ett förhandlingsresultat Kostnader det centrala, det som budgeteras Kostnader leder till utbetalningar, som kommer senare Men kostnader bygger på beställningar och löften, som avgivits långt tidigare

5 UNDER PROBLEMET...dvs när kostnaderna blir större än tänkt......så kan företaget - öka intäkterna (satsa på försäljning, höja priserna etc) - minska kostnaderna (avstå från kommande aktiviteter i form av lön, material, hyra etc) Projektet kan - inte öka intäkterna (de är förutbestämda eller svårbedömda) - inte minska kostnaderna (de planerade aktiviteterna är ju nödvändiga för genomförandet)

6 EFTER PROBLEMET...dvs när räkenskapens timma slår, och det finns en avvikelse mot budget Ett bra resultat i termer av tid och kvalitet kompenserar sällan för överskriden budget Svårt att skylla på externa faktorer om man inte har bevis Man får aldrig en andra chans att genomföra projektet, men däremot kommer det nya räkenskapsår

7 PROJEKTBUDGETEN I grunden en WBS uttryckt i pengar Aktivitet Mantid x lön Material Totalt x x x

8 BUDGETERINGS PROBLEM Estimera arbetstid Estimera personalkostnad Estimera materialkostnad Overheadkostnader (begär principbeslut) Detaljkunskap om verksamheten Riskpremier Budgetdeltagande en motivationsfaktor

9 TOP-DOWN-BUDGETERING Erfarna projektledare och seniora experter bedömer kostnadsmassa och fördelning utifrån tidigare erfarenheter Budgeten brytes ned enligt WBS Ofta mer eller mindre nödvändigt i kontraktsprojekt Fördelar: Ger ofta rimliga uppskattningar utan riskpremier, snabb process Nackdelar: Motiverar ej deltagarna till engagemang, risk för misstag i viktiga detaljfrågor

10 BOTTOM-UP-BUDGETERING Aktivitetsansvariga åläggs att göra budgets i verksamhetsnära mått Delprojektledare samlar ihop, omvandlar till ekonomiska mått Projektledaren diskuterar estimaten med alla, adderar overheadkostnader Fördelar: Mkt realistiska kostnadsestimat, motiverar deltagarna Nackdelar: Långsam process, flera nivåer av riskpremier

11 VARFÖR MÄTER OCH RAPPORTERAR VI? Nuläge Prognos Efterkalkyl Direkta åtgärder Fortsatt planering & resursallokering Utvärdering - långsiktiga förbättnringar

12 VAD SKALL MÄTAS? Tid Pengar Kundtillfredsställelse Personaltillfredställelse Förbättringar Effektmål

13 HUR MÄTA? Siffror rakt av Subjektiva Indirekta estimat indikatorer Kvalitativa utsagor

14 VEM SKALL MÄTA? Extern granskning Kund Gate assessor Självvärdering PM / Projektgrupp Underentreprenör

15 FÖR OCH NACKDELAR? Extern granskning Självvärdering

16 VILKEN NIVÅ SKALL VI MÄTA PÅ? 0-100%? 0%, 25%, 50%, 75%, 100%? 0%, 50%, 100%? 0%, 100%?

17 CASE: WÄRTSILÄ Petron har både mechanical och chimney så det blev två möten i ett. Först var det chimney, ingen tidplan har getts och det var en hel del diskussion om ingenting. Egentligen går mötena ut på att vi från WNS försäkrar oss om att Petron tänkt på allting. Det har de inte. Varje gång det behövs ett verktyg saknas det och man är tvungen att åka till stan för att köpa. Borrmaskiner saknas och dessutom soptunnor. I fe m minuter diskuterades hur många soptunnor som behövs och var de ska placeras. I följande fem minuter diskuterades hur man ska hålla rent på siteområdet, slutsatsen blev att man kom överens om att plocka upp skräpet! Helt otroligt. Harri kollar om Petron vet hur vindarna går och hur man planerar att placera kranen. En annan viktig sak är var bommen ska förvaras. Petron hade inte ägnat en tanke åt det så de fick lite att fundera på. En annan punkt var tidplan som de ännu inte spikat, de redovisar bara saker som de gjort inte saker som de kommer göra. T.S

18 CASE: WÄRTSILÄ Alpha Beta har lämnat en kopia på en progressplan där de visar hur mycket efter de ligger. De har tagit den fil som jag gav dem och uppdaterat den. Jag skulle nog inte kalla det uppdatering utan de har manipulerat siffrorna för att visa bra värden. Vi har kommit upp en fas. Tidigare förstod de i nte vad vi menade med tidplaner och progressmätning, nu förstår de hur man ska göra och använder det för att visa bra siffror. På sju dagar har man i v issa tasks gått från 36% complete till 60% complete, den aktuella taskens totala duration är på ca 3 månader. Måste be att få hela filen så att man kan se alla tasks. Känns lite tröstlöst. I början gav inte kontraktorerna [UE] några uppgifter, nu ger de uppgifter enligt de direktiv vi gett men utnyttjar systemet för att mörka sina dåliga siffror. Situationen blir än värre än tidigare. Dessutom tapper Bo sugen eftersom det jag håller på med bara leder till mer huvudvärk. Verkar dock som om de är nöjda med trots allt. Nu måste vi gå igenom 250 tasks och kolla om deras värden stämmer. Det här gäller endast för en kontraktor [UE] och man måste ha gedigen kunskap för att kunna bedöma rimligheten i subtaskens siffror. Tror att jag ska skriva ut alla 250 tasks och be Bo gå igenom de tillsammans med mig. T.S

19 CASE: WÄRTSILÄ Vid sju är det dags för möte med Harri och han går igenom hur han räknar ut progressen för Petron. Mycket bra uppdelning som jag kan ha nytta av. Petrons uppdelning är bara kaos så det känns som om jag ska börja om från början. Harri har bra koll på grejorna och vet vad han talar om. Problemet är att han räknat med aktiviteter som inte hör till Petron så han påpekar att jag måste ta bort dem för att räkna ut Petrons progress. T.S Jag och Harri diskuterar Petron och han säger att det är lönlöst att försöka att få dem att ge en tidplan. Det kommer aldrig att hända. Harri gör så att han varje kväll sätter ihop ett schema för vad Petron skall göra dagen efter. Det är det enda sättet att styra kontraktorer i [Landet] enligt Harri. T.S

20 FÄLLOR Man följer upp de variabler som är lättast att mäta Man tror att alla kvantitativa data är exakta Man tror att kvantitativa data är uttryck för exakta mätmetoder Man följer upp variabler som inte ändras nämnvärt när något viktigt händer Man skapar kontrollsystem som de underställda kan och vill manipulera

21 EARNED VALUE KAN GE GOD GRUND FÖR STYRNING Fastställa MÅL, tidplan, budget FÖRKALKYL Verklig kostnad Earned Value Resultatvärde EFTERKALKYL (Nytt!!!) RESULTATVÄRDE (intjänat värde, leveransvärde) Tekniska resultat värderade med förkalkylerad kostnad

22 EVM EVM syftar till att översiktligt i en enda bild sammanfatta projektet ur ett helhetsperspektiv EVM syftar till integrerad styrning med avseende på projektets Teknik, Tid och Ekonomi.

23 EVM EVM visar i jämförbara termer historik från projektstart, aktuellt läge-avvikelser, nyckeltal & trender framåtblick till projektets färdigställande med beräknad slutkostnad och beräknad sluttidpunkt

24 RESULTATVÄRDE Förkalkyl - Från förkalkylen Efterkalkyl - Från bokföringen Resultatvärde - Genom att värdera utfört arbete med förkalkylerad kostnad Alternativt kan Resultatvärdet beräknas approximativt genom att ta aktuellt tidsläge relativt tidplan och gå in i förkalkylen Exempel: Vid 4 veckors försening tar man förkalkylens värde 4 veckor tidigare

25 FÖRDELAR EVM Grund för ledning - MÅL - RESULTAT Tidig nytta genom förberedelser (stegen 1-6) Integration av Teknik - Tid - Ekonomi Slutresultat tidigt i centrum - framförhållning i stället för överraskning Begripligt direktörsspråk Förbättrade analysmöjligheter Kvalitetssäkring av interna system för styrning

26 NACKDELAR EVM? Åtaganden måste definieras från början-ovilja? Ekonomisystemet klarar inte Earned Value Svårare att dölja sanningen (chef/kund/sig själv) Svårare att tro på mirakel Riskerar utebliven belöning (tantiem/bonus) Svårt att med öppna ögon låta bli att ta beslut Tidig varning kräver åtgärd (förlustreservation)

27 GRÄVA DIKE Teknik: 1000 meter (1 m bredd resp djup) Tid: 10 dagar Ekonomi: 100 KSEK (d.v.s. 100 SEK/ m) Vi skall analysera läget efter 3 dagar med användning av Earned Value! När blir vi klara och till vilken kostnad?

28 Förkalkyl Efterkalkyl Resultatvärde FÖRKALKYL: GRÄVA DIKE

29 GRÄVA DIKE: EFTER DAG 3 Förkalkyl 30 KSEK Efterkalkyl Resultatvärde 20 KSEK 25 KSEK Grävt 200 m dike á 100 SEK/m 100 KSEK/m är á pris enligt förkalkyl 200 m * 100 SEK/m = SEK = 20 KSEK

30 Förkalkyl Efterkalkyl Resultatvärde Gräva dike - efter dag 3 FK = 30 KSEK, EK = 25 KSEK, RV = 20 KSEK (200 m á 100 SEK/m = 20 KSEK)

31 NYCKELTAL Tidsnyckeltal resp. Kostnadsnyckeltal Dessa nyckeltal används för att göra senaste trendframskrivning till sluttid och slutkostnad. Erfarenheten säger att de nyckeltal man har % inne i projektet vanligen förblir oförändrade (eller försämras) Har man missat i bedömning i närtid har man nog inte gjort bättre bedömning längre fram

32 NYCKELTAL TID & KOSTNADER Tidsnyckeltal = Förkalkyl / Resultatvärde > 1 innebär försening Kostnadsnyckeltal = Efterkalkyl/Resultatvärde > 1 innebär fördyring

33 NYCKELTAL: GRÄVA DIKE Tidsskillnad = = 10 KSEK Kostnadsskillnad = = 5 KSEK Tidsnyckeltal = 30 / 20 = 1,50 Kostnadsnyckeltal = 25 / 20 = 1,25

34 Förkalkyl Efterkalkyl Resultatvärde GRÄVA DIKE NYCKELTAL FK = 30 Tidsnyckeltal = 30 / 20 = 1,50 EK = 25 Kostnadsnyckeltal = 25 / 20 = 1,25 RV = 20

35 TRENDER När blir vi klara? Sluttid = planerad tid * tidsnyckeltal = 10 dagar * 1,5 = 15 dagar Vad kostar det att bli klara? Slutkostnad = planerad kostnad * kostnadsnyckeltal = 100 KSEK * 1,25 = 125 KSEK

36 Försening ( trend ) Fördyring ( trend ) Förkalkyl Efterkalkyl Resultatvärde EK-trend RV-trend GRÄVA DIKE: TREND