Budget kontra prognos

Transkript

1 Budget kontra prognos I samband med ekonomisk styrning ser vi i praktiken oftast en sammanblandning av begreppen budget och prognos. Man använder ordet budget när man i själva verket menar prognos, vilket kan få långtgående konsekvenser i samband med ansvar och befogenheter. Låt oss först göra en uppdelning i olika punkter för att sedan gå en på en beskrivning av skillnaderna. Budget Planerings- och kontrollinstrument Realistisk planering Förhandling ledning - ansvarig Ledningen bestämmer Styrande, bestämmande Åtagande, ansvar, befogenhet Monetär, icke monetär Tidsbunden Svårt att ändra, kompletteringsbudget Redovisning uppåt, budget uppföljning Prognos Planering och uppföljning Realistisk planering Ej bestämmande Icke bestämmande Ej bestämmande Ej bestämmande Monetär, icke monetär Rullande uppdatering Ändras kontinuerligt Ej bestämmande Budget När vi talar om budget är det ledningen som bestämmer vad verksamheten skall göra och vilka resurser den ansvarige i verksamheten har till sitt förfogande. Oftast är det frågan om ett år. Många gånger använder man även ordet anslag ( som ansvarig för verksamheten har jag fått ett anslag på tkr för att bedriva verksamheten ). Den ansvarige måste sedan följa upp verksamheten, såväl resursmässigt som produktionsmässigt, för att se om han/hon håller sig inom givna budgetramar. Märker den ansvarige att detta inte går, måste han/hon i tid gå tillbaka till ledningen för att begära ändring i budgeten, Kompletteringsbudget, Tilläggsbudget. Detta måste ske innan avvikelsen är ett faktum. Ledning tkr tkr tkr Verksamhet A Verksamhet B Verksamhet C Det är med andra ord ett samspel under hela året mellan ledning och verksamhet beträffande produktion och förbrukade resurser. Verksamhetsansvarig måste därför ha ett väl utvecklat informationssystem som gör det möjligt att på en tidig tidpunkt se om en avvikelse kommer att ske. Redovisningen har därför en central betydelse

2 i samband med uppföljningen. Verksamhetsansvarig kan inte utan vidare förutsätta att ledningen godkänner ett underskott i efterhand. Har man fått tkr så skall dess pengar räcka. Vad händer om pengarna inte räcker? Skall verksamhetsansvarig få fortsätta att vara ansvarig? Vem står för den brist som uppkommer? Har ledningen något ansvar i samband med uppföljningen? Ovanstående frågor kan inte entydigt besvaras men måste aktualiseras i samband med att man utformar ett styrsystem. Viktigt är att ansvarig är medveten om vilka regler som gäller, innan han/hon åtar sig ansvaret. Budget Åtgärde Redovisning Analys Prognos Prognos är ett betydligt lösare begrepp som inte har samma styrande effekt som en budget. På verksamhetsnivå erhåller man ett anslag för att driva sin verksamhet. Detta anslag delas sedan upp i undergrupper; löner, resor, kurser, kontorsmaterial mm, utan att man utser någon ansvarig för respektive undergrupp. I detta fallet är det frågan om en prognos över hur vi tror att kostnaderna kommer att bli, trots att vi kanske använder oss av begreppet budget. Sambandet budget, prognos och resultat Budget Prognos Resultat Detta skall vi uppnå Dessa resurser har vi Detta kommer vi troligen att uppnå Mål Resurser Detta har vi uppnått Mål Resurser Budget kontra Prognos 2

3 Kontroll - Budgetuppföljning I engelskspråkig litteratur ser oftast ordet control i samband med ekonomisk styrning. På svenska har kontroll en negativ betydelse vilket betyder att vi föredrar att kalla det för uppföljning (budgetuppföljning). Planering och uppföljning är som siamesiska tvillingar. Du kan inte planera utan att ha någon uppföljning av det du har planerat. Du kan inte följa upp något som du inte har planerat. Tidigare talade vi om sifferkontroll eller kameral kontroll. Denna typ av uppföljning finns kvar men har i samband med ekonomisk styrning kompletterats med en mer framåtriktad uppföljning. Vid budgetuppföljning försöker vi blicka framåt för att kunna se vad resultatet kommer att bli den 31/12. Vi gör fortlöpande prognoser där vi tar hänsyn till redovisade ekonomiska händelser men även de händelser som vi vet kommer att inträffa. Inom vissa verksamheter förekommer det kanske mycket stora beställningar i början av budgetåret, som inte blir aktuella i redovisningen förrän i slutet av året. I dylika fall är det därför viktigt att vi i prognosen även tar med dessa beställningar. I vissa redovisningssystem kan vi lägga in beställningar så fort de blir kända. När fakturan sedan kommer kan vi bokföra beställningen som en utbetalning/kostnad. Vi talar här om beställningsbokföring eller dispositionsbokföring. Ett vanligt fel i samband med budgetuppföljning är att man enbart konstaterar att något inte stämmer. Vi har ett underskott. I stället bör man gå vidare. Tänk på följande punkter som kan vara av vikt i samband med uppföljning. Jämför planer med verklighet Vad har skett? (alarmsyfte) När har det skett? (diagnossyfte) Var har det skett? - " - Varför har det skett? - " - Eventuell åtgärd? - " - Underlag för åtgärd - " - Åtgärd - " - Budget kontra Prognos 3

4 Redovisning som underlag för ekonomisk styrning Vi har tidigare konstaterat att det finns ett klart samband mellan planering och kontroll/uppföljning vilket betyder att redovisning av ekonomiska händelser har en stor betydelse i samband med ekonomisk styrning. Det är av största vikt att vi vet vilka ekonomiska händelser som inträffat. Hur mycket har gått åt till löner? Vad kostar avdelning A? Vilka resekostnader har vi haft? Osv. Tyvärr är det inte alltid så lätt att läsa av redovisningen eftersom den i första hand är gjord för ett kameralt uppföljningssystem. Många gånger måste vi justera den kamerala redovisningen för att den skall passa vårt syfte i samband med ekonomistyrning. Låt oss ta ett konkret exempel som är hämtat från Lunds universitet. Vi tänker oss att du står inför budgetarbetet 19x2 och vill veta vilka kostnader som du haft på institutionen senaste året, 19x1. Vi tänker oss att år 19x1 är avslutat och ett bokslut har upprättats. (I verkligheten är detta inte realistiskt eftersom budgeten för 19x2 upprättas innan bokslutet för 19x1 är klart. Senaste klara boslut är alltså för 19x0). Låt oss nu gå in i redovisningen för att se vilka intäkter och kostnader som avser bokslutet 19x1 och se vad vi finner. Summa av Saldo Verk1Namn Totalt A. Grundutbildning, 11 0 C. Forskning, 21 0 D. Forskarutbildning, 24 0 N. Overhead, 91 0 Totalt 0 Som synes ger redovisningen inte någon värdefull information. Intäkter minus kostnader är för varje verksamhet 0. Även om vi går ner i redovisningshierarkin ett steg, och ser vad vi finner inom respektive delverksamhet, så är informationen värdelös. Kan detta verkligen vara rätt? Svart ligger i att redovisningen är kopplad till den kamerala redovisningen och i samband med boklutet skall alla resultatkonton nollställas, över eller underskott skall föras över till resultaträkningen. När sedan nästa år påbörjas Summa av Saldo Verk1Namn Verk2Text Totalt A. Grundutbildning, 11 BIBLIOTEK 0 GU SSK UTBILDN UPPDRAG 0 UTTAXERING GEM KOSTNADER 0 A. Grundutbildning, 11 Totalt 0 C. Forskning, 21 BIBLIOTEK 0 FORSKNING FAKANSLAG 0 KVINNOFORSKNING 0 UTTAXERING GEM KOSTNADER 0 C. Forskning, 21 Totalt 0 D. Forskarutbildning, 24 BIBLIOTEK 0 DISPUTATION 0 FORSKARUTB FAKANSLAG 0 OGRAD 0 UTTAXERING GEM KOSTNADER 0 D. Forskarutbildning, 24 Totalt 0 N. Overhead, 91 AVSKRIVNINGSKOD 0 BIBLIOTEK 0 GEMENSAM OVERHEAD 0 SAML KTO PREFEKTEN MAT 0 N. Overhead, 91 Totalt 0 Totalt 0 Budget kontra Prognos 4

5 skall alla resultatkonton vara nollställda. För att få en bättre information måste vi kunna läsa av redovisningen innan den nollställdes. Låt oss nu analysera endast en delverksamhet för att inte få ett allt för stort siffermaterial. Vi tittar på verksamheten Grundutbildning, delverksamheter Löner. Summa av Saldo Verk1Namn Verk2Text Totalt A. Grundutbildning, 11 BIBLIOTEK 0 GU SSK UTBILDN UPPDRAG 0 UTTAXERING GEM KOSTNADER 0 A. Grundutbildning, 11 Totalt 0? Vi borrar oss ytterligare ner i redovisningsmassa och gör en uppdelning av Löner på olika konton/kostnadsslag, och får då fram följande tabell. GU SSK UTBILDN UPPDRAG Totalt 0 LÖN U ARV STYRLEDAMOT ANSTÄLLD U KVÄLLSTILLÄGG U KÅPAN U LKP PÅ FÖRMÅNER -7 U LÖN DOKTORANDER U LÖN ÖVRIGA TJÄNSTETYPER U REDOVISAT UNDERSKOTT U TIMARVODEN U UPPDRAGSTILLÄGG U UTRIKES RES ANSTÄLLD SKATTEF U ÖVRIGA ARVODEN LÖN Totalt 0 O B S Nu har vi hitta en intressant post som heter Redovisat underskott, vilket är den kost som nollställer delverksamheten. Om vi filtrerar bort denna post får vi en betydligt intressantare informationsbild. GU SSK UTBILDN UPPDRAG Totalt 0 LÖN U ARV STYRLEDAMOT ANSTÄLLD U KVÄLLSTILLÄGG U KÅPAN U LKP PÅ FÖRMÅNER -7 U LÖN DOKTORANDER U LÖN ÖVRIGA TJÄNSTETYPER U REDOVISAT UNDERSKOTT U TIMARVODEN U UPPDRAGSTILLÄGG U UTRIKES RES ANSTÄLLD SKATTEF U ÖVRIGA ARVODEN LÖN Totalt Resultat Vi kan dessutom konstatera att posten Redovisat underskott är lika stor som det totala resultatet. Det är inte alltid säkert att utjämningsposten är ett underskott. Den kan också vara ett överskott i form av posten Redovisat underskott. Vi filtrera därför bort båda dessa poster och vilket resultat vi nu får. Budget kontra Prognos 5

6 Summa av Saldo Verk1Namn Verk2Text Totalt A. Grundutbildning, 11 BIBLIOTEK DATA GU SSK UTBILDN UPPDRAG LÖN UTTAXERING GEM KOSTNADER ÖVR KOSTN A. Grundutbildning, 11 Totalt C. Forskning, 21 BIBLIOTEK DATA FORSKNING FAKANSLAG KVINNOFORSKNING LÖN UTTAXERING GEM KOSTNADER ÖVR KOSTN C. Forskning, 21 Totalt D. Forskarutbildning, 24 BIBLIOTEK DISPUTATION FORSKARUTB FAKANSLAG LÖN OGRAD UTTAXERING GEM KOSTNADER ÖVR KOSTN D. Forskarutbildning, 24 Totalt N. Overhead, 91 AVSKRIVNINGSKOD 0 BIBLIOTEK 0 GEMENSAM OVERHEAD 0 SAML KTO PREFEKTEN MAT 0 N. Overhead, 91 Totalt 0 Totalt Nog är denna tabell av betydligt större intresse för oss i samband med ekonomisk styrning. Nu kan vi för fösta gången klart se vilket resultat vi har haft (intäkter minus kostnader). Detta resultat kan sedan ligga till grund för kommande budgetarbete. Ett problem återstår. Varför är det bara nollor under delverksamheten overhead? Förklaringen ligger i att under delverksamheten overhead samlar man kostnader som är gemensamma för övriga verksamheter (huvudverksamheter). Direkta kostnader som direkt kan hänföras till t.ex. Grundutbildning påförs denna verksamhet, medan gemensamma kostnader först samlas på overheadverksamheten, för att senare fördelas till huvudverksamheterna enligt en viss allokeringsnyckel. (Mer om detta under avsnittet Allokering). Med andra ord så nollställs även overhead, antingen varje månad eller kanske varje kvartal. Även här är det viktigt att leta reda på den post som utgör allokering av kostnader från overhead. Låt os göra ett utdrag under delverksamheten Bibliotek. BIBLIOTEK U GEM KOSTNADER U SVENSKA BÖCKER BIBLIOTEK U TIDN OCH TIDSKRIFT BIBLIOTEK U TIDN OCH TIDSKRIFT EJ BIBL -432 U TRYCKNING U TÄCKNING GEM KOSTN U UTLÄNDSKA BÖCKER BIBLIOTEK U UTLÄNDSKA BÖCKER EJ BIBL BIBLIOTEK Totalt 0 O B S Vi ser då att det finns en post som heter Gemensamma kostnader som är positiv. Den har en motsvarighet under de direkta verksamheterna där den är negativ. Pengar förs alltså från huvudverksamheterna till overhead, i detta fallet 4 gånger per år. Budget kontra Prognos 6

7 Låt oss nu ta bort denna post så får vi följande tabell. BIBLIOTEK U GEM KOSTNADER U SVENSKA BÖCKER BIBLIOTEK U TIDN OCH TIDSKRIFT BIBLIOTEK U TIDN OCH TIDSKRIFT EJ BIBL -432 U TRYCKNING U TÄCKNING GEM KOSTN U UTLÄNDSKA BÖCKER BIBLIOTEK U UTLÄNDSKA BÖCKER EJ BIBL BIBLIOTEK Totalt O B S Åter igen ser vi att den borttagna/allokerade posten är lika med delverksamhetens resultat. Slutligen kan vi filtrera bort alla internt allokerade poster och får då en betydligt intressantare information. Summa av Saldo Verk1Namn Verk2Text Totalt N. Overhead, 91 AVSKRIVNINGSKOD BIBLIOTEK DATA GEMENSAM OVERHEAD LÖN SAML KTO PREFEKTEN MAT ÖVR KOSTN N. Overhead, 91 Totalt Totalt Slutsats När vi arbetar med ekonomistyrning i en decentraliserad organisation måste vi skilja på den ekonomiinformation som är avsedd för ett kameralt syfte och den information som vi kan använda i samband med styrning av organisationen. Tyvärr är inte alla ekonomisystem gjorda för att man lätt skall få fram styrinformation, utan man får istället kopiera över redovisningsdata till ett lokalt system, typ Excel, för att där bearbeta informationen ytterligare. Utan en bearbetad information är det omöjligt att ha kännedom om vad som händer i organisationen, och därmed också omöjligt att styra densamma. Budget kontra Prognos 7

8 TEWETWWETE RTRTRT