Projektexempel. KTH , (c) Sven Antvik 2. Varför måste beställaren styra? Tunneln kan inte vara klar till Vägbyggen skjuts upp

Transkript

1 Resultatvärdemetoden Earned Value Management Resultatvärdemetoden (Earned Value Management) KTH 26 och 27 april 2010, PMP Planerad tidsåtgång Försening ( trend ) Planerad kostnad Fördyring ( trend ) Förkalkyl Efterkalkyl Resultatvärde EK-trend RV-trend 1 2 Olika typer av mål för projekt Effektmål Projektets mål Projektmål Etappmål Etappmål Start Resultatvärdemetoden 1 Introduktion 2 Projektexempel 3 Överskådlig projektöversikt 4 Nyckeltal för tidig varning 5 Checklista före projektstart 6 Nuläge och analys 7 Standarder och litteratur 8 Avslutning 3 4 Civilingenjör KTH Flerårig erfarenhet av beställarens projektledning på FMV Resultatvärdemetoden sedan 1970-talet Forskning och undervisning i projektledning vid KTH Licentiatavhandling vid KTH om Resultatvärdesmetoden Ledamot av Svenska ProjektAkademien Tidigare medlem i utskottet som utser Årets Projektledare Certifierad enligt PMI (PMP) samt IPMA First Assessor Egen konsultverksamhet - Management and Aviation Författare till Styrning av stora projekt statsmakternas krav på beställarens styrning av JAS-projektet Medförfattare till Projekt ledning och metoder och Resultatvärdemetoden en introduktion Instruktör flygning samt språkassessor flyg Varför styra projektekonomi? Ett projekts vinst påverkar företagets vinst Ju större projektvinster desto större företagsvinst Ju större företagsvinst desto större företagsvärde (och tryggare arbetstillfällen) Beställaren påverkas av leverantörens problem Beställaren kan därför ställa krav på leverantörens projektstyrning i anbudsinfordran och avtal Framförhållning underlättar vid problem 5 6 1

2 Varför måste beställaren styra? Några tidningsrubriker från dagspress: "Banverket glömde inflationen, nu saknas 40 Mkr". "Gullmarsfärja blev 94 mkr dyrare än beräknat". Fördyring 300%, känd teknik! 520 Mkr för att rusta bad" (Eriksdalsbadet). Fördyring 130% på ett år, känd teknik! "Bergrum med skenande kostnad" (Johannes brandcentral). Fördyring 58%! "Hötorgsskrapa dyrare än beräknat" Fördyring 52%, projektlängd 21 mån! 7 Företagsledning Projektledning Utförare Resultatvärdemetoden underlättar kommunikation i projekt Under- Leverantör Beställare leverantör Figur 3.1 Samverkan på olika nivåer mellan olika aktörer Projekt ledning och metoder, SIS Förlag AB 8 Projektexempel Här ska byggas för tio miljarder. Jag undrar vad det kommer att kosta. Från teckning av Staffan Lindén i en RRV-rapport från Vägbyggen skjuts upp De byggen som vi ska göra från 2008 har vi skjutit på framtiden. Det kan bli förskjutningar på flera år Att skjuta fram sträckan Hjulsta-Ulriksdal får också konsekvenser för andra samhällssatsningar som till exempel att bygga bostäder. En av orsakerna till att myndigheterna gått igenom sina utbyggnadsplaner är att byggkostnaderna skenat iväg de senaste åren Dagens Nyheter Tunneln kan inte vara klar till 2012 I dag byggs ungefär fyra meter tunnel per dag. Enligt planen ska det vara åtta meter. Infrastrukturminister Åsa Torstensson är mycket orolig för de förseningar och fördyringar som tunnelbygget på nytt hamnat i. Man vet ju inte om det stoppar med det. Vad det innebär i tid och kostnader har jag inga exakta siffror på nu, säger hon och hoppas få dem senare i år Dagens Nyheter

3 Hägglunds: Vår värsta kris någonsin Dreamliners debut dröjer Ingenjörerna fick inte ordning på elektroniken i nya CV90 Men nu klarar Hägglunds inte av att leverera. Det handlar om programvarufunktioner och samfunktionalitet mellan programmen. De tekniska utmaningarna har varit större än vad vi trott. Extrapersonal kallades in, semestrar skrinlades och övertid beordrades. Premiärflygningen med Boeings nya trafikflygplan 787 Dreamliner kan bli försenad. Företaget hinner inte få med alla elektriska kontrollsystem att tala med varandra i tid Ny teknik Ny teknik Sedan besluten om att bygga Galileo fattades har kostnadsprognosen för projektet skenat från 8 till 33 miljarder kronor. Kostnader för vägbyggen ökar med flera miljarder. Från början visade Galileo-projektet lönsamhet. Men förseningar, kostnadsökningar och ökad konkurrens har gjort att projektet i dag ser ut att gå med kraftig förlust. Galileo satellitprojekt inom Europa Debattartikel Ny teknik Kostnader skenar för vägbyggen Stockholms vägprojekt blir allt dyrare Hög nota för spruckna kalkyler Norra länken behöver ytterligare 600 miljoner Citybanan blir mer än dubbelt så dyr Svenska Dagbladet Fiaskot kostar 300 miljoner Nu är landstingets it-projekt nedlagt Stockholms läns landstings projekt för en gemensam vårddokumentation är nedlagt. Av de stolta målen blev det nästan ingenting kvar. Ref: Computer Sweden , första sidan Projekt i börsbolag exempel ur en halvårsrapport från augusti 2002 I Norge blev i kvartalet omsättningen 150 (155) MSEK och resultatet blev -67 (0) MSEK. I detta resultat ingår reservering för ett större projekt. Projektet har under kvartalet gått in i ett test- och leveransskede. Reserveringen uppgår till 70 MSEK. Ref: WM-data, Delårsrapport 1:a halvåret 2002 Avser ett projekt med extern beställare till leverantören WM-data Kunde detta presenterats tidigare?

4 Evangelisten Lukas om projektekonomi Ty om någon av eder vill bygga ett torn, sätter han sig då icke först ned och beräknar kostnaden och ser till, om han äger, vad som behöves för att bygga det färdigt? Eljest, om han lade grunden, men icke förmådde fullborda verket, skulle ju alla som fingo se det begynna att begabba honom och säga: Den mannen begynte bygga, men förmådde icke fullborda sitt verk (Bibeln, Lukasevangeliet 14:28-30) Basic requirements "There are a number of ways to plan, schedule, track, and control multiple projects within an organization. The key to success is to have a coherent, integrated, consistent system for doing this, and to make sure that everyone is using the same system." Dr Russell D. Archibald: "Managing High technology programs and projects ; chapter "Multiproject management" Olika tidsperspektiv i projekt JAS 39 ur program- projekt-och bokslutsperspektiv 39B studier/pdf Delserie 1 Första flygning 39A utveckling Beslut utv+ds1 PDF JAS 39 Projekt 20 år ( - ) Studier A20/B3LA/SK38 LAGKRAV = Delserie Beslut Ds B serie 39B utveckling Bokslut 1 år Delserie 3 Program 50 år ( - ) 21 Olika tidshorisont vid redovisning - projekt går ofta över budgetårsskiften År 0 År 1 År 2 År 3 År X Traditionell Årsredovisning (Obligatorisk enl. lag) Projekt 1 Projekt 2 Projekt X Projekt 3 Projekt 4 Projektredovisning (Frivillig, men obligatorisk för JAS-projektet) 22 Resultatvärdemetoden Hela projektet i en bild Överskådlig projektöversikt Planerad tidsåtgång Försening ( trend ) Planerad kostnad Fördyring ( trend ) Förkalkyl Efterkalkyl Resultatvärde EK-trend RV-trend

5 (EV_REV6.PRE/SA/SOW/ ) sid 1 (EV_REV6.PRE/SA/SOW/ ) sid 2 Resultatvärdemetoden för översikt och framförhållning Earned Value kan ge god grund för styrning Fastställa MÅL, tidplan, budget FÖRKALKYL Verklig kostnad EFTERKALKYL Earned Value (Nytt!!!) RESULTATVÄRDE Resultatvärde (intjänat värde, leveransvärde) Tekniska resultat värderade med förkalkylerad kostnad Projektekonomi och redovisning RRV rapport JAS 1996:27 RRV fick försvarsministerns uppdrag att granska JAS-projektet. RRV gav i sin tur forskare vid HHS i Umeå, i uppdrag att granska de projektadministrativa förutsättningarna för JAS-projektets genomförande. RRV rapport var positiv till FMV uppföljning och styrning. Positivt om FMV Earned Value - användning: Earned Value-analysen gav FMV ett grepp om projektets utveckling redan under ett tidigt skede av projektet. Från industrins sida har man påpekat att FMV på flera punkter hade ett bättre samlat grepp om tid, ekonomi och teknik än vad man hade inom industrin Utdrag ur tal av Dr Paul Kaminski (Under Secretary of Defense i USA, oktober 1995). Let me explain what the term Earned Value Management Process means to me. It means that whenever the Department puts public funds at risk on large cost-based contracts - either cost-type or fixed-price incentive contracts - a process exists to manage those resources wisely. Let me repeat -- I expect public funds to be managed wisely. The key word is managed. Not accounted for, monitored or reported, but managed... Earned Value Management (EVM) EVM syftar till att översiktligt i en enda bild sammanfatta projektet ur ett helhetsperspektiv EVM syftar till integrerad styrning med avseende på projektets Teknik, Tid och Ekonomi. EVM ger framförhållning EVM över tiden Tio steg för integrerad projektstyrning EVM visar i jämförbara termer historik från projektstart, aktuellt läge-avvikelser, nyckeltal & trender framåtblick till projektets färdigställande med beräknad slutkostnad och beräknad sluttidpunkt MÅL- och RESULTATSTYRNING med EARNED VALUE 1. MÅL (KRAVSPEC) Krav/önskemål på funktion/kvalitet/ /slutprestation 3. ORGANISA- TIONSSTRUK- TUR (OBS) 5. TID Planerade aktiviteter/ händelser/ milstolpar KSEK 6. FÖRKALKYL Planerad kostnad för verksamhet enligt ovan 2. PRODUKTSTRUKTUR (WBS) 4. ANSVARSMATRIS TID TID MÅL- och RESULTATSTYRNING med EARNED VALUE KSEK Löpande 7. EFTERKALKYL utfall Förkalkyl Kostnadsutfall Jämförbart - i löpande prisnivå utfall - i jämförbar prisnivå NU TID 8. PRESTATION Vilka händelser/aktiviteter/milstolpar är genomförda helt Utförd del av det som planerats eller delvis? KSEK 9. RESULTAT Värde uppnått resultat (= Utförd prestation värdesatt enligt förkalkyl/plan/budget) NU TID? Tidskillnad? 10. ANALYS Tidkvot? Kostnadsskillnad? Nuläge o trender Slutprognos Kostnadskvot? - TID? Problem/möjligheter - KOSTNAD? Beslut och åtgärder

6 1 Projektmål 2 Omfattning (WBS) 7 Ekonomiskt utfall 5 Tidplaner 4 Ansvarsmatris 8 Utförda prestationer 9 Värdet av utförda prestationer 6 Förkalkyl (budget) 10 Analys av nuläge och trender De 10 stegen - Steg 1-6 Stegen 1-6 är grundläggande De skall göras innan projekt startas. Vanligt misstag börja med steg 3. Många misslyckade projekt kan tillskrivas brister i genomförandet av stegen DE 10 STEGEN - MÅL- och RESULTATSTYRNING med EARNED VALUE 1. MÅL (KRAVSPEC) Krav/önskem nskemål l påp funktion/kvalitet/ /slutprestation 3 Organisationsstruktur 3. ORGANISA- TIONSSTRUKTUR (OBS) 2. PRODUKTSTRUKTUR (WBS) ANSVARSMATRIS 4. ANSVARSMATRIS 34 Steg 2 Omfattning (WBS = Work Breakdown Structure) Projektstruktur (WBS) Definiera projektet i projektstruktur (WBS) (WBS = Work Breakdown Structure) En projektstruktur för teknik, tid och ekonomi Risk att sammanblanda projektstruktur (WBS) med organisationsstruktur (OBS) Om olika projektmedverkande och projektledningen har varsina (olika) WBS uppstår kaos (Globerson 1994) (översättning från engelska)

7 Figur 8.2 Grafisk presentation av arbetsstruktur Figur 8.3 Förfinad arbetsstruktur för projekt körkort 1.1 Körkortstillstånd 1.2 Övningskörning 1 Körkort 1.3 Teoriutbildning 1.4 Riskutbildning 1.5 Prov för Vägverket 1.1 Körkortstillstånd 1.2 Övningskörning 1.3 Teoriutbildning 1 Körkort 1.4 Riskutbildning 1.5 Prov för Vägverket Teoriprov Körprov 1.6 Ledning och administration Figur 8.2 Grafisk presentation av arbetsstrukturen för projekt körkort Projekt ledning och metoder, SIS Förlag AB Figur 8.3 Förfinad arbetsstruktur för projekt körkort Projekt ledning och metoder, SIS Förlag AB Projektstruktur Exempel med numrering (WBS-element) Hela byggnaden Byggnadens våningsplan Våningarnas olika rum Rummens olika delar 12230»Golvets olika delar Projektstruktur. Exempel Exempel: Jfr föregående bild: MsDsUs =

8 Figur 9-4: Princip för skapande av ansvarsmatris DE 10 STEGEN - MÅL- och RESULTATSTYRNING med EARNED VALUE Organisation WBS Arbetspaket Arbetspaket Projekt Definition arbetspaket: Resultat Tid Ekonomi Ansvar Figur 9.4 Princip för skapande av ansvarsmatris Projekt ledning och metoder, SIS Förlag AB 5. TID Planerade aktiviteter/ händelser/ milstolpar KSEK 6. FÖRKALKYL Planerad kostnad för verksamhet enligt ovan (EV_REV6.PRE/SA/SOW/ ) sid 1 TID TID Steg 5 Tid Övn-kör Del 1 1, ,5 Övn-kör Del 2 3 1,5 Ledn. & Admin. 8 5,5 Blocknät Körkortstillstånd Teoriutbildn. Riskutb. Teoriprov 6 0,5 Körprov 7 0,5 Osäkerheter 9 0,5 Ur Antvik & Sjöholm: Projekt ledning och metoder, SIS Förlag Steg 6 Tidsfördelad budget Jan Feb Mar Apr Maj Jun Ur Antvik & Sjöholm: Projekt ledning och metoder, SIS Förlag Osäkerheter Projektledning Prov vägverket Riskutbildning Teoriutbildning Övningkörning Tillstånd Definiera arbetet 5. Tidplanera 6. Budgetera ATT UPPRÄTTA FÖRKALKYL ÄR EN ITERATIV FLERSTEGSPROCESS Definition Tid Ekonomi MSEK TOTAL BUDGET FÖRKALKYL ( PM BASELINE) TID MR 47 GAO s Basic Characterisitcs of Credible Cost Estimates Clear identification of task Broad participation in preparing estimates Availability of valid data Standardized structure for the estimate Provision for program uncertainties Recognition of inflation Recognition of excluded costs Independent review of estimates Revision of estimates for significant program changes Ref: GAO-09-03SP Cost Assessment Guide 48 8

9 Earned Value med enkelt exempel Gräva dike Teknik: Tid: Ekonomi: 1000 meter (1 m bredd resp. djup) 10 dagar 100 KSEK (d.v.s. 100 SEK/m) Vi skall analysera läget efter 3 dagar med användning av Earned Value! När blir vi klara och till vilken kostnad? 49 Exempel Gräva dike - Förkalkyl FK = 100 KSEK för 1000 m dike på 10 dagar (100 SEK/m) Förkalkyl Efterkalkyl Resultatvärde 50 DE 10 STEGEN - MÅL- och RESULTATSTYRNING med EARNED VALUE Uppföljning Hur långt har vi kommit? KSEK 7. EFTERKALKYL Kostnadsutfall - i löpande prisnivå - i jämförbar prisnivå 8. PRESTATION Utförd del av det som planerats Löpande utfall Förkalkyl Jämförbart utfall NU TID Vilka händelser/aktiviteter/milstolpar är genomförda helt eller delvis? OBS TVÄRTOM vid omräkning till LÖPANDE Foto: Steg 8 Resultat DE 10 STEGEN - MÅL- och RESULTATSTYRNING med EARNED VALUE WBS-element Jan Feb Mar Apr Maj Jun 1.1 Körkortstillstånd 1.2 Övningskörning 1.3 Teoriutbildning 1.4 Riskutbildning 1.5 Prov för Vägverket Kunsk.-prov (teori) Körprov 1.6 Ledning och adm. 1.7 Osäkerheter KSEK 9. RESULTAT Värde uppnått resultat (= Utförd prestation värdesatt enligt förkalkyl/plan/budget) 10. ANALYS Nuläge o trender Problem/möjligheter Beslut och åtgärder Tidskillnad? Tidkvot? Kostnadsskillnad? Kostnadskvot? NU TID Slutprognos - TID? - KOSTNAD?? (EV_REV6.PRE/SA/SOW/ ) sid 2 Nutidslinje

10 Hur erhålls Resultatvärdet? Förkalkyl - Från förkalkylen Steg 9 Resultatvärde (Värdet av utförda prestationer) Efterkalkyl Resultatvärde - Från bokföringen - Genom att värdera utfört arbete med förkalkylerad kostnad Hur erhålls Resultatvärdet? Alternativt kan Resultatvärdet beräknas approximativt genom att ta aktuellt tidsläge relativt tidplan och gå in i förkalkylen Exempel: Vid 4 veckors försening tar man förkalkylens värde 4 veckor tidigare Gräva dike - efter dag 3 Förkalkyl 30 KSEK (blå) Efterkalkyl 25 KSEK (röd) Resultatvärde 20 KSEK (grön) Grävt 200 m dike á 100 SEK/m 100 SEK/m är à pris enligt förkalkyl 200 m * 100 SEK/m = SEK = 20 KSEK Gräva dike - efter dag 3 FK = 30 KSEK, EK = 25 KSEK, RV = 20 KSEK (200 m á 100 SEK/m = 20 KSEK) Förkalkyl Efterkalkyl Resultatvärde Nyckeltal för tidig varning

11 Nyckeltal för tid och ekonomi som ger dig tidiga varningssignaler Tidsnyckeltal resp. Kostnadsnyckeltal Dessa nyckeltal används för att göra senaste trendframskrivning till sluttid och slutkostnad. Erfarenheten säger att de nyckeltal man har % inne i projektet vanligen förblir oförändrade (eller försämras) Har man missat i bedömning i närtid har man nog inte gjort bättre bedömning längre fram Nyckeltal för Tid och Ekonomi Tidsnyckeltal = Förkalkyl / Resultatvärde > 1 innebär försening Kostnadsnyckeltal= Efterkalkyl/Resultatvärde > 1 innebär fördyring Anm: Inverterade nyckeltal vanliga i engelsk litteratur. Kolla!!! Gräva dike - Nyckeltal Gräva dike efter 3 dagar - 1 Tidsskillnad = = 10 KSEK Kostnadsskillnad = = 5 KSEK Tidsnyckeltal = 30 / 20 = 1,50 Kostnadsnyckeltal= 25 / 20 = 1,25 t FK EK RV Tdiff Kdiff TN KN (FK-RV) (EK-RV) FK/RV EK/RV Gräva dike efter 3 dagar 2 Gräva dike efter 3 dagar - 3 t FK EK RV Tdiff Kdiff TN KN (FK-RV) (EK-RV) FK/RV EK/RV ,3 6, t FK EK RV Tdiff Kdiff TN KN (FK-RV) (EK-RV) FK/RV EK/RV ,3 6,7 3,3 1,6 1,50 1,

12 Gräva dike efter 3 dagar - 4 Gräva dike efter 3 dagar 5 t FK EK RV Tdiff Kdiff TN KN (FK-RV) (EK-RV) FK/RV EK/RV ,3 6,7 3,3 1,6 1,50 1, ,7 13, t FK EK RV Tdiff Kdiff TN KN (FK-RV) (EK-RV) FK/RV EK/RV ,3 6,7 3,3 1,6 1,50 1, ,7 13,3 6,7 3,4 1,50 1, Gräva dike efter 3 dagar - 6 Gräva dike efter 3 dagar - 7 t FK EK RV Tdiff Kdiff TN KN (FK-RV) (EK-RV) FK/RV EK/RV ,3 6,7 3,3 1,6 1,50 1, ,7 13,3 6,7 3,4 1,50 1, t FK EK RV Tdiff Kdiff TN KN (FK-RV) (EK-RV) FK/RV EK/RV ,3 6,7 3,3 1,6 1,50 1, ,7 13,3 6,7 3,4 1,50 1, ,50 1, Gräva dike - Nyckeltal Tid = FK/RV=30/20=1,50; Kostnad = EK/RV=25/20=1, Förkalkyl Efterkalkyl Resultatvärde FK = 30 Tidsnyckeltal = 30 / 20 = 1,50 EK = 25 Kostnadsnyckeltal = 25 / 20 = 1,25 RV = Checklista före projektstart

13 3 Checklista före projektstart - Vad ska vi göra och har mitt företag bra rutiner? Hur klarar mitt företag de 10 stegen? Använd lämpligen de 10 stegen som checklista för projektprocessen Stopp vid första oklarhet De 8 första frågorna anger förutsättningar för att kunna tillämpa Earned Value Integrerad projektstyrning? Projektstrukturen är grundläggande Ekonomisystem för linje - projekt Externredovisning - Lagkrav Internredovisning - Inga lagkrav Styrning av projektekonomi ställer krav som inte alltid (sällan???) uppfylls Hur styra utan styrsystem? Resultat Arbetsstruktur exempel integration omfattning tid - ekonomi 1 Körkort Tid 1.1 Tillstånd 1.2 Körning 1.3 Teori 1.4 Riskträning 1.5 Prov 1.6 Projektledning 1.7 Osäkerhet Ekonomi 1 jan feb 1 mar maj 1 mar apr 16 apr apr 15 apr jun 1 jan jun 15 jun jun 500 kr kr 2000 kr 1000 kr 1500 kr 1000 kr 2500 kr Figur 8.1 Arbetsstrukturen Projekt ledning och metoder, SIS Förlag Varför WBS? 10 frågor - Fråga 1-6 Gemensam bas för vidare planering Redskap för lagbyggande Grund för Resultatvärdemetoden (Earned Value Management) 1 Vad skall göras i stora drag? 2 Vad skall göras mer i detalj? 3 Vilka skall göra det? 4 Vad görs av vem? 5 När det skall det göras? 6 Hur mycket planeras det kosta?

14 10 frågor - Fråga Hur kan vi regelbundet göra efterkalkyler för 8 projektet och dess olika delar? Hur kan vi regelbundet notera tekniska resultat och progress för projektets delar? 9 Hur kan vi regelbundet beräkna resultatvärdet? 10 Hur kan vi regelbundet beräkna avvikelser i tid/kostnad nyckeltal & sluttid/slutkostnad? 79 Nuläge och analys 80 Nuläge och analys (om projektet fortsätter som hittills) När blir vi klara? Sluttid = planerad tid * tidsnyckeltal = 10 dagar * 1,5 = 15 dagar Vad kostar det att bli klara? Slutkostnad = planerad kostnad * kostnadsnyckeltal = 100 KSEK * 1,25 = 125 KSEK Steg 10 Analys av nuläge och trender Gräva dike - Trender till slutet Sluttid: 15 dagar (5 senare) Slutkostnad: 125 KSEK (25 dyrare) Försening ( trend ) Fördyring ( trend ) Förkalkyl Efterkalkyl Resultatvärde EK-trend RV-trend Gräva dike - Trender till slutet Redan efter 3 dagar pekade trenden för sluttid resp. slutkostnad mot försening och fördyring Börja med projektledningen från början Vill Du vara en ledare eller en åskådare? Jämför med ordspråket: Det är lättare att stämma i bäcken än i ån

15 1 2 Hur redovisa vid bokslut? Projektets kostnader enbart? Enligt 1 ovan samt värdering av resultat? Hur redovisa projektet vid bokslut? Redovisning av projektekonomi Den ekonomiska redovisningen av projekt måste också värdera projektets resultat i nuläget samt vid behov reservera för framtida merkostnader 3 Enligt 1 och 2 ovan samt värdering av genomförande till projektets färdigställande? Avtal mellan beställare och leverantör avgörande T.ex. Fast pris eller Löpande räkning Hur redovisa projekt vid bokslut? Olika projekt redovisas olika i redovisningen Kundorderprojekt Investeringsprojekt Internfinansierad produktutveckling m. m. Beställarens redovisning Leverantörens redovisning Hur redovisa projektet vid bokslut? Resultatvärdemetoden är viktig för värdering av projektets läge samt trendframskrivning för reservationer Fördelar med Earned Value Grund för ledning: MÅL - RESULTAT Tidig nytta genom förberedelser (stegen 1-6) Integration av Teknik - Tid - Ekonomi Slutresultat tidigt i centrum Framförhållning i stället för överraskning Begripligt direktörsspråk Förbättrade analysmöjligheter Kvalitetssäkring av interna system för styrning Nackdelar (?) med Earned Value Åtaganden måste definieras från början-ovilja? Ekonomisystemet klarar inte Earned Value Svårare att dölja sanningen (chef/kund/sig själv) Svårare att tro på mirakel Riskerar utebliven belöning (tantiem/bonus) Svårt att med öppna ögon låta bli att ta beslut Tidig varning kräver åtgärd (förlustreservation)

16 Standarder för EVM m.m. Standarder och litteratur Nationella standarder BS 6079 Storbritannien (1:2002, 2:2000, 3:2000) ANSI - EIA 748 USA (2002) AS 4817 Australien (2006) OMB A-11 (part 7) i USA för federala investeringar OMB = Office of Management and Budget Earned Value Management - APM Guideline for the UK EVM i USA för styrning av försvarsprojekt US DOD R (EVM) MIL-HDBK-881 (WBS) Litteratur mm om Earned Value Antvik: Styrning av stora projekt, KTH-Indek Antvik & Philipson: Resultatvärdemetoden en introduktion Antvik & Sjöholm: Projekt ledning och metoder Fleming-Koppelman: Earned Value Project Management Humphreys: Project Management Using Earned Value Kemps: Project Performance Measurement Webb: Using Earned Value Internet: Några viktiga punkter För största nytta måste Earned Value förstås, efterfrågas och användas av LEDNINGEN för projektet / företaget Prognos med sluttid och slutkostnad i centrum Samma struktur för Omfattning, Tid och Ekonomi För- och efterkalkyl i jämförbara termer Prognos med sluttid och slutkostnad i centrum Stor förbättringspotential på många håll Kan underlätta kommunikation: Beställare - Leverantör Åter till den inledande frågan: Kunde detta presenterats tidigare? Avslutning Vad anser ni? Ja? Nej? Vet ej?

17 Projekt i börsbolag Hur gick det till slut? 1(3) Ref: Bokslutskommuniké för räkenskapsåret 2002, :34 Utvecklingsprojektet hos norska Skattedirektoratet kommer att omstruktureras och då de ekonomiska konsekvenserna inte kan slutligt konstateras, har WM-Data reserverat totalt 420 MSEK, varav 350 MSEK under fjärde kvartalet. 97 Projekt i börsbolag Hur gick det till slut? 2(3) Ref: WM-data delårsrapport 1 januari 31 mars 2003, I mars nåddes en överenskommelse med norska Skattedirektoratet om konsekvenserna av hävningen av avtalet rörande utvecklingen av ett nytt skatteindrivningssystem. 98 Projekt i börsbolag Hur gick det till slut? 3(3) Ref: WM-data delårsrapport 1 januari 31 mars 2003, Överenskommelsen innebär att alla mellanhavanden med Skattedirektoratet är reglerade och att WM-data under första kvartalet återfört 90 MSEK av den reservering som gjordes i årsbokslutet Projekt i börsbolag Skanska ref Dagens Industri , sid 13 Rubrik i Dagens Industri: Skanskas rötägg i USA kostade 260 Mkr Skanska gör nedskrivningar som påverkar resultatet med 260 Mkr i andra kvartalet (dvs. 2:a kvartalet 2003) Sedan en tid tillbaka gör vi en tuffare riskbedömning för nya projekt och vi genomför även uppföljningar och tittar igenom våra befintliga projekt. Hur gjorde man tidigare??? Sarbanes-Oxley Act Certification of periodic financial reports Each periodic report containing financial statements.. shall be accompanied by a written statement by the chief executive officer and the chief financial officer of the issuer Content The statement required... and that the information contained in the periodic report fairly presents the financial condition and results of operations of the issuer Criminal penalties (för felaktigt intygande) Knowing - Böter max $ 1 miljon eller 10 års fängelse eller bådadera Willfully - Böter max $ 5 miljoner eller 20 års fängelse eller bådadera OMB Circular A-11 (July 2004) Part 7 Planning, Budgeting, Acquisition, And Management and Capital Assets EVM är en integrerad del av den federala budgetprocessen i USA Budgetutvärdering omfattar 10 olika områden, bl.a. Performance Based Management System (EVMS ANSI/EIA-748) Project (Investment) and Funding Plan Provide a performance curve graph plotting BCWS, BCWP and ACWP on a monthly basis from the inception of this phase or segment/module through the latest report

18 OMB Scorecard OMB Original 2001 Baseline Evaluation Ref: < Scorecard 31 dec 2005 Ref: < OMB Scorecard 30 juni 2008 Ref: < Några avslutande frågor Beställarens efterfrågan med i anbudsinfordran? Ledningens efterfrågan? Hur ser styrsystemet ut? Hur tillvaratas tidigare projekterfarenheter? Rutiner och styrsystem för projektstyrning: Den kanske största utmaningen? Hur svarar vi på de tio frågorna? Utbildning av projektledare och medverkande?