Slutrapport för uppdraget Förslag till principer för en gemensam IT-organisation för Område HT. Juni Birgitta Lastow

Transkript

1 Slutrapport för uppdraget Förslag till principer för en gemensam IT-organisation för Område HT Juni 2008 Birgitta Lastow

2

3 Innehållsförteckning Rapportens syfte...5 Arbetets upplägg...5 Sammanfattning...6 Del A. Nulägesbeskrivning...7 Allmän beskrivning... 7 Service... 7 Kompetensnivå... 7 Arbetsmiljö... 7 Backup... 8 Servrar och övrig teknisk utrustning... 8 De datoransvarigas syn på nuläget... 8 Beskrivning av kostnadsbilden...10 IT-kostnader Drift IT-kostnader Personal IT-kostnader Institutionernas andel av kostnaderna Analys av kostnadsbilden...12 IT-kostnader i förhållande till totala intäkter och antalet användare Sammanfattning av nuläget...13 Del B. Gemensam IT-organisation eller inte?...15 Vilka skäl finns för en omorganisation?...15 Utvecklingsarbete Kopplingen till andra områdesgemensamma verksamheter Kopplingen till den centrala nivån och andra områden SWOT-analys Tänkbara alternativa sätt att skapa en gemensam IT-organisation...18 Ekonomiska överväganden...19 Vad skulle en gemensam IT-organisation innebära i praktiken?...20 Den närmaste framtiden om genomförandebeslut fattas...20 Åtgärder på en övergripande nivå Åtgärder på detaljnivå Slutord...21 Rekommendation...22 Bilaga A. Intervjumaterial och ekonomiska underlag Förteckning över grunddata och underlag...23 Bilaga A1. Institutionen för arkeologi och antikens historia...24 Bilaga A2. Centrum för teologi och religionsvetenskap...28 Bilaga A3. Etnologiska institutionen...31 Bilaga A4. Filosofiska institutionen...35 Bilaga A5. Historiska institutionen...38 Bilaga A6. Institutionen för konst- och musikvetenskap...42 Bilaga A7. Institutionen för kulturvetenskaper

4 Bilaga A8. Språk- och litteraturcentrum...49 Bilaga A9. Driftskostnader Bilaga A10. Totala intäkter, IT-kostnader och personalkostnader Bilaga A11. Personalkostnader Bilaga B. HT:s framtida IT-organisation - ett första förslag...56 Vision...56 Mål...56 Övergripande mål Arbetssätt Kompetens Arbetsplats Inköp Webbplatser Studenter Dator- och datasäkerhet

5 Rapportens syfte Utredningens mål är att ta fram ett beslutsunderlag till områdesstyrelsen som vid mötet skall ta ställning till om en gemensam IT-organisation skall bildas vid HT-området eller inte. Rapporten består av två delar, en nulägesbeskrivning av verksamheten och ekonomin samt en analysdel som även inkluderar åtgärdsförslag. Omfattningen av den ekonomiska analysen har begränsats till år Arbetets upplägg Utredningsarbetet inleddes med två intervjuomgångar, vilka utgör grunden till den verksamhetsrelaterade delen av nulägesbeskrivningen. Den första intervjuomgången inkluderade områdets alla prefekter och SOL:s ledningsgrupp och utfördes tillsammans med områdesdekan Jan Svensson. Samtalen rörde främst övergripande IT-frågor och dagens situation. Den andra intervjuomgången inkluderade områdets alla datoransvariga. Dessa samtal syftade till att få en relativt detaljerad bild av institutionernas tekniska miljö idag. I bilaga A1-A8 (s ) finns detaljerade beskrivningar av institutionernas respektive tekniska miljöer, uppdelad på områden som t ex datorer, skrivare, AV-utrustning, nätverk, hemsida, backup mm. Den ekonomiska delen av nulägesbeskrivningen baseras på rapporter från ekonomisystemet (ORFI) samt sammanställningar av områdets personalkostnader som tagits fram av områdets ekonomihandläggare. Områdets alla datoransvariga har träffats vid fyra tillfällen under våren och diskuterat olika aspekter av frågan. Den ena gången ägnades helt åt en presentation av EGA-konceptet (En God Arbetsplats, se Från LDC medverkade Johnny Nilsson (datachef), Johan Johansson (avd chef Desktop) samt Johan Silverup (systemadministratör). Den senaste gången bjöd vi in Christer Tecklind & Christer Adolfsson från Atea för att höra vilka tjänster de kan erbjuda. Dessa externa gäster bjöds in med syfte att få igång en diskussion om vad det är vi kan och bör göra själva och vad andra kan göra bättre och billigare. Det också är ett antal andra personer som har bidragit till rapporten på olika sätt: Karl Ageberg, utvecklingsstrateg LU Åsa Thormählen, utredare av Humanistlaboratoriet, SOL Jörgen Norén, husprefekt, Ekonomihögskolan Nalini Surender, ekonom, Kansli HT 5

6 Sammanfattning Idag är IT-verksamheten vid HT-området av mycket varierande kvalité. Det är mycket stor skillnad på den ITservice man som anställd vid HT kan få beroende på vilken organisatorisk enhet man tillhör. Det finns också många enskilda brister, men speciellt påtagligt är den bristfälliga hanteringen av backup. IT används ganska lite som en resurs i verksamheten och insikten om vad som skulle vara möjligt att åstadkomma är relativt begränsad. Det finns många mycket IT-kompetenta individer, men det finns ännu fler som ligger nära den andra ytterligheten. Det är därför angeläget att försöka höja den allmänna kompetensnivån och utjämna skillnaderna på alla plan. I den här rapporten diskuteras förslaget att bilda en gemensam IT-organisation på Området HT. Det står helt klart att en sådan organisationsform skulle erbjuda många nya möjligheter. Det blir för det första en flexiblare organisation, där det blir enkelt och naturligt att omfördela arbetsinsatserna över institutionsgränserna i enlighet med fluktuationerna i institutionernas behov. Man kan dra nytta av den samlade kompetensen hos hela ITorganisationen över hela området. Det blir möjligt att driva utvecklingsprojekt som kommer hela området till godo. På liknande sätt blir det också möjligt att göra en del rationaliseringsvinster genom att organisationens storlek ökar och därigenom kan både personalresurser och ekonomiska resurser frigöras. I en större organisation blir det också möjligt att rikta arbetsinsatserna mot gemensamma mål och skapa en långsiktig strategi för HT:s IT-verksamhet. IT-organisationens mål skall alltid stå i paritet med områdets övergripande mål, vilka regleras av områdets strategiska plan. För det andra blir den gemensamma IT-organisationen en naturlig partner i arbetet med att omdana ITverksamheten vid LU i stort. Stora förändringar i arbetssättet är att vänta och en gemensam IT-organisation vid HT-området passar väl in de planer och strukturer som håller på att etableras genom initiativ från centralt håll. Tanken är dock inte att centralisera IT-verksamheten, utan att använda den kompetens som finns lokalt på institutions- och fakultetsnivå för att förbättra hela IT-verksamheten vid LU. Det behövs då någon IT-ansvarig som kan samordna och koordinera verksamheten på områdesnivå och som kan företräda HT i dessa sammanhang. En gemensam företrädare för HT kan enkelt delta i arbetsgrupper och fungera som kommunikationskanal uppåt och utåt. En större organisation får en röst som kan uppfattas av LU:s centrala delar och för LU:s centrala delar är det en stor vinst om det finns en person att vända sig till i IT-frågor - en person som också kan förankra beslut och har rapportvägar till områdesledningen. Det blir också lättare att samarbeta med andra områden inom LU. En svaghet hos gemensamma IT-organisationens är att den utgör en egen enhet och inte naturligt ingår i övrig verksamhet på området. Ämnesanknytningen blir svag med den nya organisationsformen. Det är viktigt att involvera IT-organisationen i områdets övriga verksamheter även i fortsättningen och det bör vara ett ömsesidigt ansvar att skapa många tillfällen till samarbete samt att aktivt verka för en så stor integration som möjligt. God kommunikation, både externt och internt, är en förutsättning för att IT-verksamheten skall kunna möta upp med adekvat stöd till verksamheten. Det tredje och mest intressanta är att en gemensam IT-organisation kommer att kunna fungera som en partner i det övergripande utvecklings- och förändringsarbetet vid område HT. Det blir möjligt att införa nya arbetsmetoder och effektivisera med hjälp av IT. Denna typ av verksamhetsstödjande IT är förhållandevis sällsynt inom området idag, men skulle vara en oerhörd styrka och tillgång. Att välja denna ambitionsnivå på ITverksamheten är att välja att höja kvalitén och av detta följer även ett visst ökat resursbehov. Dagens resurstilldelning är dock mycket modest tilltagen om man jämför med andra organisationer. Att uppnå den höga kvalitén på verksamheten är inte på något sätt orealistiskt, men kräver en medveten satsning för att lyckas. Att ha en IT-verksamhet av god kvalité är en viktig framgångsfaktor för HT, liksom för LU i stort. 6

7 Del A. Nulägesbeskrivning Allmän beskrivning För HT-områdets institutioner är IT-frågan ingen stor fråga generellt sett, oavsett om man anser att verksamheten fungerar tillfredsställande eller om frågan betraktas som mindre viktig. Det är, i vilket fall som helst, för många svårt att föreställa sig vilket det strategiska värdet av att ha en kompetent och serviceinriktad IT-organisation skulle kunna vara. Det är endast i ringa omfattning som IT-personal har involverats i forskningsprojekt, inom grundutbildningen och inom administrationen. IT betraktas som en separat fråga, skild från övrig verksamhet. Det finns heller ingen IT-strategi som genomsyrar hela HT-området. På områdesnivå och på vissa institutioner har man arbetat fram riktlinjer motsvarande en datorpolicy, men de flesta driver arbetet baserat på muntliga överenskommelser och traditioner. Inom alla delar av IT-området har olika institutioner valt olika lösningar och avsaknaden av övergripande harmonisering är uppenbar. Service Efter intervjuerna är det tydligt att medarbetare på de olika institutionerna har tillgång till väldigt varierande nivå på service. På en del håll förväntas medarbetarna själva t ex installera program och föra över filer från sin gamla dator till den nya de har fått, medan andra får hjälp med alla sådana tekniksysslor. Det kan upplevas lärorikt och lustfyllt att kunna klara dessa mer triviala saker själv eller oerhört frustrerande och övermäktigt beroende på personens kompetens och intresse. Alldeles oavsett om medarbetarna klarar av det eller inte, så är det slöseri med lärartid att de håller på att installera program på sin arbetstid. Detta bör vara IT-organisationens uppgift. Det borgar dessutom för en högre kvalité på resultatet och en lägre tidsåtgång, eftersom den enskilde läraren mycket sällan utför detta arbete som teknikpersonal däremot gör ofta. IT-organisationen skall ha ett väldokumenterat och enhetligt sätt att konfigurera varje dator, för att kunna garantera kvalité, säkerhet och för att underlätta framtida underhåll. Vilken service som medarbetarna skall kunna räkna med bör fastställas i en områdesgemensam IT-policy. Kompetensnivå De flesta av HT:s medarbetare ligger på en kompetensnivå som kan beskrivas med kan använda Officepaketet. Vid intervjuerna refererar man oftast till presentationsteknik som svar på frågan om vilken IT-kompetens medarbetarna besitter. Det är ju bra att de flesta HT-medarbetare har tagit till sig denna teknik, men det finns samtidigt en stor utvecklingspotential. Digital video och bild används ibland i undervisningen, men det är relativt ovanligt. Några datoransvariga har ingen formell utbildning inom IT och det har i vissa fall fungerat bra, medan det i andra fall har hämmat institutionens IT-utveckling. De datoransvarigas tekniska och pedagogiska kompetens är av avgörande betydelse för hur snabbt och i vilken riktning IT-utvecklingen kan fortskrida. Rekryteringen av kompetenta och välutbildade datoransvariga är därför en viktig strategisk fråga. Det gäller också skapa ett arbetsklimat som kan vara lockande under lång tid och som ger möjlighet till utveckling för individen, både kompetensmässigt och lönemässigt. Möjlighet till kompetensutveckling framhålls ofta som en bristvara av de datoransvariga idag. Lika viktigt som god rekrytering är att se till att personalomsättningen inte blir alltför stor. Arbetsmiljö Den datoransvarige har ett brett arbetsfält och stort eget ansvar. Den datoransvarige är ensam ansvarig för inköp och all drift och underhåll av teknisk utrustning. Det är både positivt och negativt. När allting fungerar som det skall och arbetsbelastningen inte är för hög är det tillfredställande att konstatera att man klarar av allt detta själv. Erfarenheten säger dock att dessa stunder är relativt sällsynta Det är också ett fritt och självständigt arbete och man planerar oftast sin egen tid. När den datoransvarige blir sjuk eller har semester uppstår genast problem med att det inte finns någon ersättare. Inte heller finns någon avlastning att få vid arbetstoppar eller någon att diskutera sina tekniska problem med. Antingen får den datoransvarige rycka in trots frånvaron eller så får användarna klara sig utan hjälp så gott det går. Oftast finns all kunskap om institutionens tekniska miljö i den datoransvariges huvud och ingen annanstans. Detta är ett mycket sårbart system. 7

8 Det är inte rimligt att tro att en enda individ kan hålla sig informerad och kompetent vad gäller nya tekniska lösningar, program och arbetsmetoder inom hela IT-områdets bredd. Det kan lätt skapa stor stress att ständigt känna sig efter med allt man skulle vilja åstadkomma och inte ha tid att förkovra sig. Ambitionerna är det inget fel på. Engagemanget och kreativiteten som finns kunde däremot utnyttjas bättre och mer. Detta gäller alla medarbetare, inte bara de datoransvariga. Backup Alla användare bör få backup på sina data. Redan att överlåta åt användare att spara sina dokument på ett speciellt ställe för att få backup verkar vara för svårt att implementera det är många som inte gör det, trots informationsförsök. Även om de datoransvariga vittnar om att folk tar backup på egen hand, borde det vara ITorganisationens ansvar att se till att användare inte förlorar data vid datorkrascher. Det gäller inte bara dokument utan även epost, bokmärken mm som användarna troligtvis inte klarar av att ta backup på själva. Att ta backup en gång i veckan är för sällan. En hel veckas arbete är för kostsamt att förlora både ekonomiskt och för personen i fråga. Ännu värre är att förlora sin nästan färdiga avhandling eller år av forskning. Idag tas onödigt stora risker. Backupserver finns på Filosofiska institutionen, Institutionen för Konst- och musikvetenskap och Institutionen för kulturvetenskaper,som alla använder en mjukvara för backup (Retrospect). Institutionen för arkeologi och antikens historia tar backup till bandstation på sin filserver, Historiska institutionen kopierar manuellt mellan två diskar i sin filserver, medan Språk- och litteraturcentrum (SOL) har backuptjänst på sin filserver via LDC. CTR och Etnologiska institutionen lämnar backupproblemet helt åt den enskilde användaren. Servrar och övrig teknisk utrustning Institutionsgemensamma servrar finns på alla institutioner utom Etnologiska institutionen. Gemensam filserver finns på Institutionen för arkeologi och antikens historia, Institutionen för Konst- och musikvetenskap, CTR (eg. webbserver filerna överförs via webben), Historiska institutionen och SOL. Egen webbserver har Kognitionsvetenskap, Institutionen för Konst- och musikvetenskap, Historiska institutionen och SOL, medan Institutionen för arkeologi och antikens historia, CTR och Filosofiska institutionen har sina hemsidor på ett externt webbhotell. Institutionen för kulturvetenskaper använder enbart OOIS som finns på en LU-central server. Den nuvarande serverparken bör kunna konsolideras så att färre servrar servar fler användare (se även Åtgärder på en övergripande nivå, s. 20). En viss separation av servrarnas uppgifter behövs också. Det är t ex samma fysiska server på Institutionen för Konst- och musikvetenskap som används som filserver, backupserver och webbserver. När det gäller kvalitén på datorparken är den relativt tillfredsställande. Det finns förbättringar att göra, men det stora flertalet datorer är tillräckligt nya för att fungera i verksamheten. Fast monterad AV-utrustning som är enkel att använda skulle behövas i större utsträckning i stora lärosalar. Tillgången till studentarbetsplatser verkar vara tillräckligt stor för att möta det behov som finns. Den allmänna uppfattningen är att studenter i hög utsträckning har egna datorer och främst behöver tillgång till skrivare. De datoransvarigas syn på nuläget Vid mötet med de datoransvariga genomfördes en gruppdiskussion som ledde till att följande synpunkter framkom (oredigerad lista, se även SWOT-analys, s. 17): Fördelar med en decentraliserad IT-organisation (dagsläget) Närheten till institutionen är maximal Vi vet vad vi har Nuvarande situation innebär att man är lite av en envåldshärskare inom IT Ämneskunskapen kan innebära att man kan gå in i undervisningen vilket gör det lätt att koppla sin egen verksamhet till lärarnas och forskarnas verksamhet Personliga relationer till användarna Nackdelar med en decentraliserad IT-organisation (dagsläget) 8

9 Situationen på institutionerna är ojämlik ekonomiskt och servicemässigt Jämföra löner är svårt Svårt få gehör för idéer hos ledningen 9

10 Beskrivning av kostnadsbilden IT-kostnader Drift. Under 2007 uppgick områdets totala IT-driftskostnader till ca 8 miljoner, inkl. avskrivningar uppgick de till 12,4 miljoner. Definitionen av vad som har betraktats som IT-kostnader framgår av förteckningen över de kostnadskonton som finns i inledningen till i bilaga A, s. 23. En sammanställning över IT-driftskostnaderna finns i Bilaga A9, s. 53. Humanistlaboratoriets kostnader utgör 65% respektive 46% av dessa (5,2 resp 5,7 miljoner). I princip utgörs de senare kostnaderna helt av inköp av dyr forskningsutrustning till labbet, som finansierats via externa anslagsgivare. I ekonomisystemet går det inte att skilja på kostnader som uppkommit i samband med externa intäkter och kostnader för basverksamheten som drivs av HÅS-medel. Det är en stor brist vid uppföljningen det är svårt att se vilka kostnader som är kopplade till basverksamheten. I alla dessa driftskostnader ingår därför även kostnader för utrustning etc som köpts på externa medel. Det enda sättet att ta reda på vilka kostnader som hör till externa medel är att en efter en gå igenom de aktiviteter som har upprättas under varje kostnadsställe för varje externt projekt. Det bedömdes som omöjligt att ha den upplösningen på detaljerna i kostnadsbilden inom ramen för detta uppdrag. Som komplement till översikten finns dock en översikt över kostnaderna fördelade på verksamhetsgrenar (Bilaga A9, s. 53). Fördelningen av driftskostnaderna på olika verksamheter ser ut så här: GU (11) FO (21, 35, 55) FOU (24, 36) Gemensamt (91) Totalt 1,3% 73,8% 4,6% 20,4% 100,0% Som sidokommentar kan man fundera över hur vettiga fördelningsnycklarna för gemensamma kostnader är. Ovanstående fördelning speglar inte t ex den för SOL-gemensamma kostnader 2008, där följande procentsatser används (varje kostnadsställe har egna fördelningsnycklar, en schablon som räknas fram på basis av personalkostnadernas fördelning på dessa verksamhetsgrenar): GU (vgren 11) 77% FO (vgren 21+35): 10%+3%=13% FOU (vgren 24): 10% Ungefär 5% (640 tkr) av områdets IT-driftskostnader belastar statsbudgetmedel direkt, d v s den andel av de totala IT-driftskostnaderna som är bokförda på verksamhetsgrenarna 11, 21 och 24, medan 20% (3 miljoner) av kostnaderna är bokförda på verksamhetsgren 91 (gemensamma kostnader). De senare fördelas enligt ovan på 11, 21, 35 och 24 enligt gällande schablon. Övriga kostnader, ca 75%, belastar bidrag (forskning och forskarutbildning). Uppdragsforskningens kostnader är marginella. IT-kostnader Personal. Kostnaderna för IT-personal under 2007 har beräknats genom att upprätta en personalplan (enl. mall från Ekonomienheten) med utgångspunkt från månadslönerna. Summan uppgick då till totalt 5,3 miljoner, inkl sociala kostnader, som fördelas enligt följande: SOL 56,2% Hist-fil 30,8% CTR 13,0% En fullständig lista över IT-personalen inkl omfattningar och titlar finns i bilaga A11, s. 55. Omfattningen motsvarar 11 heltidstjänster, men var fördelade på 17 individer. Några av individerna har en heltidstjänst i botten, men var under 2007 delvis uthyrda till annan verksamhet. När det gäller fördelningen av kostnaderna för all personal för institutionerna (beräknade genom att summera de 10

11 personalkostnader som området använder som bas för att beräkna fördelningsnycklar) ser procenttalen ut så här: SOL 48,3% Hist-fil 37,9% CTR 13,8% IT-personaltätheten är alltså något högre på SOL och något lägre på Hist-fil. Generellt sett är lönenivån låg för IT-personal på HT-området. Enligt Pehr Osbeck, SACO-rådet, råder det ingen tvekan om att det finns en skillnad i lönenivå jämfört med t ex LTH och LDC. Medellönen för IT-personal på HT ligger på , medan LDC ligger på kr. Man kan dock konstatera att lönenivån även skiljer sig på motsvarande sätt om man jämför lärarlönerna. IT-kostnader Institutionernas andel av kostnaderna. Fördelningen av områdets totala IT-kostnader åskådliggörs i följande cirkeldiagram: Andel av områdets totala IT-kostnader HTbiblioteken Styrelsen, HT 4% Arkeolog i Konst- och musik 3% Etnologi 1% Kulturvetenskaper 4% Historiska 4% Hist - forskarskola 1% Filosofiska 2% CTR 8% Humlabbet 41% SOL 28% Bild 1. Fördelningen av områdets totala IT-kostnader Som tidigare har konstaterats, överskuggar de kostnader som härrör från Humanistlaboratoriet institutionernas kostnader. För att kunna jämföra servicenivån och utrustningsnivån på områdets olika institutioner, har därför institutionernas sammanlagda kostnader för IT-personal och IT-drift selekterats och utgjort basen för jämförelsen då institutionerna har ställts mot varandra. Humanistlaboratoriets kostnader har alltså i det här fallet helt exkluderats. Avskrivningar är inte heller med i underlaget. varför områdets totala IT-kostnader uppgår till 13,3 miljoner (driftskostnader 8,0 miljoner samt personalkostnader 5,3 miljoner). Institutionernas sammanlagda del av de totala IT-kostnaderna är 7,1 miljoner. Institutionernas andel av områdets totala kostnader är för: Driftskostnader, IT 28,4% Personalkostnader, IT 90,8% IT-kostnader, totalt 53,2% 11

12 Personalkostnader, totalt 88,7% Institutionernas andel av områdets driftskostnader för IT är liten relativt personalkostnaderna. Det är inte så anmärkningsvärt, då områdets övriga delar (i synnerhet Humanistlaboratoriet) har låga personalkostnader men höga driftskostnader. Detta drar ner procenttalet för de totala IT-kostnaderna, även om institutionernas andel av kostnaden för IT-personal överensstämmer ganska väl med den förväntade. I diagrammet nedan (Bild 2) presenteras institutionernas respektive andel av IT-personalkostnaderna, ITdriftskostnaderna och de totala IT-driftskostnaderna i jämförelse med institutionernas respektive andel av områdets kostnader för all personal (se även Bilaga A10. Totala intäkter, IT-kostnader och personalkostnader 2007., s. 54). I diagrammet jämförs alltså enbart institutionerna inbördes och procentsatserna anger därför inte institutionernas andel av områdets totala kostnader. Fördelning av IT-kostnader jämfört med totala personalkostnader 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Arkeologi Konst- och musik Etnologi Kulturveten skaper Historiska Hist - forskarskol a Filosofiska CTR SOL Personalkostnader, IT 1,6% 5,5% 0,6% 7,2% 5,4% 1,8% 1,9% 14,3% 61,9% Driftskostnader, IT 5,9% 7,7% 7,4% 8,9% 9,7% 3,1% 8,3% 18,7% 30,2% Totala IT-kostnader 2,9% 6,2% 2,8% 7,7% 6,7% 2,2% 4,0% 15,7% 51,7% Totala pers.kostnader 5,8% 4,4% 6,6% 4,8% 6,8% 1,6% 7,8% 13,8% 48,3% Bild 2. Fördelning av IT-kostnader jämfört med kostnaden för all personal I diagrammet är det tydligt att fördelningen av IT-kostnaderna inte överensstämmer med fördelningen av områdets kostnader för all personal. Andelen av IT-kostnaderna för Institutionen för arkeologi, Etnologiska institutionen och Filosofiska institutionen är 40%-50% av andelen av personalkostnaderna, medan Historiska institutionen, CTR och SOL ligger runt 100%, vilket är det rimliga (100%-113%). Övriga institutioner ligger över med 135%-160%. Situationen är alltså väldigt olika vid olika institutioner. Analys av kostnadsbilden IT-kostnader i förhållande till totala intäkter och antalet användare Vid den IT-revision som Transcendent Group utförde på uppdrag av Högskolan i Halmstad 2004 ( då högskolan jämfördes med 11 andra högskolor, konstaterades att Högskolan i Halmstad har de lägsta ITkostnaderna som del av de totala intäkterna: 4,9%. Under 2002/2003 gjordes på initiativ av UNITCF en ITrevision av 14 svenska och norska universitet ( Genomsnittet låg på 6,8% för deltagande högskolor och 6,5% för universiteten (vilket betraktades som en hög nivå). Variationen för högskolorna var från 4,9%-10,1% och för 12

13 universiteten 4,4%-9,3%. I utredningen från 2004, jämförde man även IT-kostnaden per användare (heltidsekvivalenta studenter och anställda), vilken varierade mellan kr med ett genomsnitt på kr för högskolorna, medan universitetens genomsnitt låg på kr. De totala intäkterna för område HT var under ,6 miljoner (se Bilaga A10, s. 54). IT-kostnaderna för samma period bestod, som tidigare konstaterats, av driftskostnader på 8,0 miljoner och personalkostnader på 5,3 miljoner. Den totala IT-kostnaden utgör då 3,7% av de totala intäkterna för område HT. Man skall dock ha i minnet att ca 5,2 miljoner är hänförliga till Humanistlaboratoriets investeringar (inkluderade i driftskostnaderna). Drar man bort dessa utgör IT-kostnaderna endast 2,2% av de totala intäkterna. Detta är dock inte direkt jämförbart med procenttalen i utredningen från 2004, eftersom de baseras på hela universitetens intäkter och totala IT-kostnader. För område HT:s del ligger en stor del av IT-kostnaderna dolda i de universitetsgemensamma overheadkostnaderna, vilka innefattar kostnader för, t ex drift och underhåll av centrala administrativa system som ORFI, LADOK, LUBAS, mfl, kostnader för nätverk och LDC:s servicedesk samt ansvaret för Utöver dessa centrala kostnader finns alltså lokala kostnader för område HT:s egen ITverksamhet i form av personal- respektive driftskostnader och det är dessa lokala kostnader som har kunnat studeras närmare i denna utredning. I föreliggande utredning definieras IT-kostnader som alla kostnader som har bokförts på de konton som redovisas i inledningen till Bilaga A (se Förteckning över grunddata och underlag, s. 23). Den totala IT-kostnaden i utredningen inkluderade även kostnader för telefoni, vilket denna utredning inte tar hänsyn till. För att kunna jämföra med procenttalet i utredningen skulle de centrala IT-kostnaderna behöva vara kända, vilket de inte är de ingår i våra universitetsgemensamma kostnader tillsammans med andra centrala kostnader. I utredningen från 2004 sägs att ett stort universitet med en mycket decentraliserad IT-organisation har ca 25 % av den totala IT-kostnaden centralt. Enligt Karl Ageberg stämmer detta förhållande för LU. Om vi antar att förhållandet gäller även för enskilda områden, bör vår den centrala delen av våra IT-kostnader utgöra 25% av våra faktiska kostnader (i verkligheten är siffran troligen mycket högre än så, huvudsakligen beroende på att vår nivå på de totala kostnaderna är så låg). HT:s IT-kostnader utgör då 3,7%*1,33 = 4,9% av de totala intäkterna (eller 2,9% utan Humanistlaboratoriets investeringar). Våra totala IT-kostnader inkl det centrala påslaget blir då 17,8 miljoner. 4,9% är en väldig låg siffra som ligger en bra bit under genomsnittet för universiteten (6,5%) i utredningen och den motsvarar den högskola som hade den absolut lägsta nivån. I utredningen från 2004 redovisas även den totala IT-kostnaden relativt intäkterna för andra branscher. Genomsnittet för alla branscher ligger på 3,79%. Högskolornas genomsnitt på 6,8% motsvarar den finansiella industrins IT-kostnader (högsta). Hur man än vänder och vrider på siffrorna, kan man utan tvekan konstatera att den andel av intäkterna som läggs på IT idag är mycket låg i förhållande till andra universitet och även jämfört med andra branscher (mindre än hälften om man tar bort Humanistlaboratoriet). I utredningen från 2004 anges att den lokala IT-kostnaden/användare för stora universitet ligger på kr/användare. Kostnaden per användare för HT under 2007 blir ca kr baserat på (ca 500 heltidsekvivalenter anställda HÅS) anställda/studenter, alltså knappt hälften. EHL har kommit fram till att personalkostnaden för IT-driftspersonal per användare (ej inkl studenter) i deras verksamhet varierar mellan kr (genomsnitt ), enligt den undersökning Jörgen Norén har gjort 2008 med anledning av eventuella organisatoriska förändringar av IT-verksamheten vid Ekonomihögskolan. HT-området har ca 600 anställda, vilka motsvarar ca 520 heltidsekvivalenter. Det är svårt att uppskatta i vilken utsträckning HT:s IT-personal arbetar med drift och support, men en mycket grov uppskattning som sannolikt ligger i överkant är att HT:s kostnad/anställd är ca kr/anställd. Enligt utredningen är den genomsnittliga totala IT-kostnaden/användare kr för universitet. I jämförelse med detta är högskolornas genomsnittliga kostnad på kr låg. Den finansiella industrins kostnad/anställd var kr (!). Eftersom LU:s totala IT-kostnader är okända, kan vi inte uppskatta motsvarande siffra för LU och därmed inte heller för HT-området. Sammanfattning av nuläget Följande brister har observerats: 13

14 Nedtecknade och beslutade IT-strategier eller IT-policies saknas eller är föråldrade IT används inte som en strategisk resurs Tillgången till service är mycket varierande Tekniska uppgifter utförs ibland av lärarpersonal IT-kompetensen hos medarbetarna behöver höjas Inga eller små möjligheter till kompetensutveckling för IT-personal Starkt personberoende (support) utgör en risk för verksamheten Den datoransvariges ensamarbete och ständiga tidsbrist är en stressfaktor Många servrar drar onödigt mycket resurser Backupsituationen undermålig risken för dataförlust är stor Samarbete med andra organisationer är mycket ovanligt (inom IT-verksamheten) Det positiva med dagens situation är att användarna, inkl prefekterna, överlag är nöjda med sina datoransvariga och det arbete de utför. Det ses som eftersträvansvärt att de datoransvariga har ämneskunskap utöver sin ITkompetens. Den absolut största tillgången i IT-verksamheten idag är de datoransvarigas kunskap om verksamheten vid institutionen. Det är viktigt att denna kunskap hålls levande och aktuell även i fortsättningen. Tillgången till studentdatorer får anses vara tillräcklig och utrustningen är inte av alarmerande hög ålder. Områdets totala driftskostnader för 2007 uppgick till ca 8 miljoner, inkl avskrivningar 12,4 miljoner. Av dessa kostnader är ungefär 3/4 hänförliga till forskning och 1/5 till gemensamma kostnader. Ungefär 5% belastar statsbudgetmedlen direkt. Personalkostnaderna för IT-personal under 2007 uppgick till 5,3 miljoner. Tjänsteomfattningen motsvarar 11 heltidstjänster, men var fördelad på 17 individer. IT-personaltätheten är något högre på SOL och något lägre på Hist-fil om man jämför med fördelningen av kostnaderna för all personal. Fördelningen av de totala ITkostnaderna avviker från fördelningen av personalkostnaderna. Avvikelserna är både positiva och negativa. Den totala lokala IT-kostnaden utgör 3,7% av områdets intäkter. Om om man undantar Humanistlaboratoriets investeringar från beräkningarna, blir andel i stället 2,2%. Den uppskattade totala IT-kostnaden, central (OH) + lokal, uppgår till 4,9% av intäkterna (eller 2,9% om man bortser från Humanistlaboratoriets del av ITkostnaderna), vilket kan jämföras med genomsnittet på 6,5% som IT-revisionen av universitet och högskolor från 2004 kom fram till. Den lokala kostnaden per användare under 2007 var ca 3300 kr. Motsvarande siffra i utredningen var 6731/användare för stora universitet. 14

15 Del B. Gemensam IT-organisation eller inte? Vilka skäl finns för en omorganisation? I rapportens första del påtalades en del brister med och i dagens organisation. De flesta av dessa brister skulle kunna avhjälpas genom en gemensam IT-organisation, vilket i sig gör dem till goda skäl för en omorganisation. Den primära anledningen till att skapa en ny organisation är dock inte att åtgärda brister i den nuvarande, utan det är den potential för nyskapande och utveckling den skulle ge som är avgörande. En sammanslagning skulle resultera i en större enhet som bara genom sin storlek får möjlighet att ta sig an ett större ansvar och kan arbeta med en högre grad av professionalism. Ett självklart delmål blir t ex att lyfta de institutioner som har det sämst ställt idag till en acceptabel nivå på IT-utvecklingen. I förlängningen bör alla institutioner ligga på samma höga nivå. En sammanhållen IT-organisation får större livskraft och driv framåt. Med en gemensam IT-organisation är det möjligt att höja både ambitionsnivån och kvalitén på IT-verksamheten vid området samt att aktivt delta i arbetet med att höja kvalitén på IT-verksamheten vid LU - vilket kommer att gagna kärnverksamheten. Att det inte finns någon beslutad eller ens uttalad IT-strategi idag är inte så märkligt. Behovet av en sådan har inte varit särskilt stort, eftersom IT i allmänhet enbart innebär infrastruktur och webbsidor och betraktas som separat från övrig verksamhet. Den allmänna ovanan vid att arbeta med utgångspunkt från strategiska planer och verksamhetsmål är också en bidragande orsak. Den datoransvarige har fått väldigt olika status på olika institutioner. Några datoransvariga tillfrågas, deltar i diskussioner och tillåts ha inflytande på verksamheten vid institutionen, medan andra uteslutande har en servicefunktion. Prefektens inställning till IT-frågan är här av avgörande betydelse. Genom att skapa en gemensam IT-organisation ökar behovet av och möjligheten till att skapa en gemensam vision, strategi och gemensamma mål för IT-verksamheten vid HT-området. Med en gemensam IT-organisation är det lättare att komma dithän att IT även används som en strategisk resurs. Det är dock viktigt att ständigt arbeta för att skapa närhet till institutionerna och verksamheten där. Ständig kommunikation i båda riktningarna är en förutsättning för att kunna lyckas med uppgiften. För att fungera optimalt behöver IT-organisationen involveras betydligt mer i verksamheten än idag delta i strategiska diskussioner på både områdes- och institutionsnivå och få information om idéer, behov och planerad verksamhet - genom att från början tillåtas delta i planeringen som en aktiv och jämbördig partner. Endast då kan ITorganisationen leverera god service. Med en gemensam IT-policy och en gemensam grupp av tekniker försvinner också problemen med den ojämbördiga tillgången till service och sårbarheten vid frånvaro. Gemensamma servrar blir en naturlig följd när man har gemensamma lösningar och gemensam drift- och supportpersonal, vilket därmed gör att resursutnyttjandet kan optimeras. Större fokus kan också läggas på att åtgärda brister som t ex avsaknad av backuprutiner. Vissa brister blir mer uppenbara när de betraktas i ett större sammanhang. Samtidigt som man söker gemensamma lösningar, ökar även möjligheten att dela upp ansvaret för vissa uppgifter - alla behöver inte längre göra allt. Det innebär att stressen över att behöva klara allt själv också minskar kraftigt. Utvecklingsarbete Institutionerna kommer med all sannolikhet aldrig själva ha råd att ha en person anställd som enbart utför utvecklingsarbete inom IT. Det är svårt att se hur någon av de mindre institutionerna skulle kunna ha råd att ha mer än en individ anställd överhuvudtaget. En enda enskild individ kommer aldrig kunna vara tillräckligt kompetent inom alla delar av IT-området, även om vår nuvarande IT-personal är och skall vara IT-generalister. Skulle man kunna hitta en sådan person skulle det vara ännu svårare att behålla honom/henne. Att döma av situationen vid SOL idag, är behovet av utvecklingsarbete mycket stort och den inblick i verksamheten på områdesnivå som utredningsarbetet har gett, tyder på att samma sak gäller även för resten av området. Det handlar oftast inte om några större utvecklingsprojekt det kan t ex vara att få hjälp med att presentera information på ett nytt sätt som gör att man får ett bättre beslutsunderlag eller en bättre överblick, automatiskt skapa maillistor till alla kurser för enklare kommunikation med studentgrupperna, integrera verktyg som TimeEdit (för schemaläggning) i verksamhetens alla delar, skapa databaser för bearbetning och publicering av forskningsdata osv. Att enkelt och snabbt kunna få hjälp med detta är en avgörande skillnad mot tiden före SOL, då varje institution hade sin egen tekniker. Det finns många förbättringar av administrativ karaktär man skulle kunna åstadkomma relativt enkelt, för att underlätta och effektivisera arbetet, både när det gäller läraradminstrativa uppgifter och rena administrativa uppgifter. Hur gör man t ex en semesterlista som är redigerbar av alla och tillgänglig för alla överallt om man inte har ett gemensamt dokument på en gemensam server? Utan lösningar som gör att alla anställda kan publicera information på webben om sin egen verksamhet, 15

16 blir det troligen inte gjort alls. Att överföra informationen till någon annan tar förmodligen längre tid än att publicera den själv. Genom att genomföra dessa mindre utvecklingsprojekt tillsammans med övrig personal, medför det på sikt att resten av organisationen gradvis anammar nya sätt att arbeta, vilket leder till att verksamheten i stort kan utvecklas tack vare dessa IT-lösningar. Förutsättningen för att IT-organisationen snabbt skall kunna ta fram lösningar på denna typ av mindre problem är dock att en gemensam och väl fungerande IT som strategisk resurs Š utveckla verksamheten m h a IT IT och information Š webbsidor och centrala administrativa system IT-infrastruktur (support, inkp, installationer) infrastruktur (servrar, nätverk, intranät etc) redan finns på plats, vilken utgör basen i IT-verksamheten (se Bild 3). Bild 3. Ambitionsnivåer för IT För att kunna arbeta i toppen av pyramiden (se Bild 3) krävs att de underliggande lagren finns på plats. Denna möjlighet till verksamhetsutveckling med hjälp av IT är ett av de absolut tyngst vägande skälen till att bilda en gemensam IT-organisation. Kopplingen till andra områdesgemensamma verksamheter Det finns också en stor potential i det faktum att HT-bibliotekens organisation liknar den tänkta ITorganisationens. Det gör att samarbetet mellan dessa organisationer underlättas. Hade Humanistlaboratoriet också kunnat ligga på områdesnivå och involveras i detta samarbete skulle potentialen öka ännu mer. Om dessa tre enheter hade kunnat utgöra en helhet som tillsammans arbetar för att vitalisera humaniora och införa nya arbetsmetoder, kan mycket spännande saker hända. Ett område som lämpar sig väl för samarbete av detta slag är den allmänna strävan att höja alla medarbetares och studenters IT- och informationskompetens. Ett mycket konkret exempel är tankarna på en informationskompetensportfölj. Studenterna skall tillgodogöra sig vissa kunskaper inom IT och information inom ramen för sin utbildning och innehållet i denna portfölj skall sedan vara ett bevis på att de har denna kompetens. Vad som exakt bör ingå i en sådan portfölj återstår ännu att ta fram, men när man kombinerar bibliotekets undervisning i informationssökning med Humanistlaboratoriets möjligheter att studera hur studenterna söker blir det genast ett ännu mer lockande undervisningsmoment. Erfarenheterna från SOL-dagarna, som genomfördes som en del av en kurs i Business Communication inom ramen för civilekonomprogrammet, var att studenterna uppskattade att få reda på hur de gör när de läser, skriver och håller en presentation. Här samarbetade Teknikgruppen vid SOL och Humanistlaboratoriet med ämnet Engelska på ett mycket fruktbart sätt. Ett annat konkret exempel är de hemsidor som SOL har skapat som publicerar information från LUP. Utan ett nära samarbete med bibliotekets IT-bibliotekarie, hade inte dessa sidor kunnat skapas. Behovet av en koppling mellan IT-organisationen och biblioteken uttrycks också i HT-områdets strategiska plan:...utveckla en adekvat infrastruktur av god kvalitet som stöd för dessa verksamheter. Det gäller integreringen av biblioteksverksamheten med informationssökning och annat IT-baserat stöd. Idag fungerar en del av de datoransvariga även som lärare. Det finns inga hinder för att det skulle kunna vara så även fortsättningsvis, på samma sätt som att personer från IT-organisationen kan bemannas som programmerare i ett forskningsprojekt. Det berikar alla verksamheter när personer rör sig fritt mellan dem och kan ha olika roller, så länge de har kvalifikationer som gör detta möjligt. Både inom HT-biblioteken och inom gruppen av datoransvariga finns medarbetare som redan har disputerat i något av HT-områdets ämnen och fler blir det inom kort. Kopplingen till den centrala nivån och andra områden Nuvarande distribuerade IT-organisation lever mycket sitt eget liv på små öar och interagerar inte mycket med 16

17 omgivningen. Den framtida gemensamma IT-organisationen bör bevaka HT:s intressen när det gäller IT-frågorna och IT-strategin vid LU samt bidra till utvecklingen av IT-användningen och LU:s IT-lösningar. Projekt som genomförs inom HT-området kan ibland utföras i samarbete med den centrala nivån för att, med (ekonomiskt) stöd av det nystartade projektkontoret, kunna resultera i universitetsgemensamma lösningar. Detta arbetssätt skulle stärka HT:s ställning som en partner i arbetet med att skapa en helhetssyn på IT-frågorna vid Lunds universitet. Detta är fullt möjligt att genomföra och underlättas väsentligt av att IT-organisationen vid området blir gemensam och därmed får en tydlig kanal uppåt i form av en IT-chef, som kan företräda hela HT. En gemensam röst väger tyngre i detta sammanhang. Institutionsnivån är alltför liten och för långt ifrån för att den skall bli synlig från centralt håll. Det är viktigt för HT att vara med och utforma LU:s framtida IT-verksamhet. Arbetet kommer att gagna områdets medarbetare på lång sikt. Projektet En förnyad administration kommer att få stora följdverkningar även på styrningen av IT-frågorna vid LU och det är viktigt att följa vad som händer både centralt och på LDC. Ett närmare samarbete med LU:s utvecklingsstrateg, Karl Ageberg, vore i högsta grad önskvärt och är under uppbyggnad. Han har redan t ex bjudit in till dialog med alla IT-ansvariga vid LU, vilket erbjuder en viktig kommunikationskanal och ökar möjligheterna för oss och andra att arbeta över områdesgränserna. En gemensam IT-organisation underlättar därför också samarbetet med övriga områden som har eller håller på att skapa en motsvarande organisationsstruktur (M, S och Ekonomihögskolan). SWOT-analys En av anledning till att göra en SWOT-analys är att man tydligt kan se vilka styrkor, svagheter, hot och möjligheter som finns. Genom att lista dem, ökas medvetenheten om dem och detta underlättar prioritering av arbetsinsatserna i framtiden. Det är alltså viktigt att kunna hantera t ex svagheterna så att de har mindre effekt och att vara förberedd på hur man skall hantera t ex hot om de blir verklighet. Vid mötet med de datoransvariga ställes de två alternativa organisationsformerna dagens eller en HTgemensam IT-organisation - mot varandra i form av en SWOT-analys. Analysen gjordes i grupper och diskussionerna ledde till bl a följande resultat (oredigerad lista, se även De datoransvarigas syn på nuläget s. 8): Fördelar med en gemensam IT-organisation Högre tillgänglighet till teknisk service Bredare kompetens kan erbjudas Bättre priser vid inköp av utrustning Man arbetar inte ensam, utan har kollegor som också arbetar med IT Djupare kompetens kan erbjudas - större möjlighet till specialisering för individen Tydligare redovisning av IT-kostnader (eget kostnadsställe) Professionalisering av IT-verksamheten Hänsyn tas till alla gemensamt vid lönesättning Bättre möjligheter till fortbildning Färre deltidstjänster Möjligt att ta sig an större projekt och följa dem från start till mål Nackdelar med en gemensam IT-organisation Tappar ämnesnärheten Risk att andra institutioner uppfattar omorganisationen som att man blir uppäten av SOL Förändringsarbete krävs rutiner skall ändras och det kan vara svårt att övertyga Anpassningsbarheten till olika institutionskulturer minskar Nuvarande fungerande personliga lösningar på problem kan som helhet te sig som en myrstack när man sammanför dem Att slås samman när förutsättningarna är olika kan medföra krav på fortbildning och skapa behov av externa partners Yttre hot 17

18 Färre studenter Utbytbarheten ökar när standardiseringen ökar risk för outsourcing av verksamheten Många har en konservativ inställning inte mina arbetsuppgifter att publicera information på webben, ovilliga att lära sig nya program och verktyg etc Risk för att institutionerna inte tycker att de har tillräckligt mycket inflytande på IT-verksamheten. Möjligheter Större möjlighet att påverka de universitetsgemensamma overheadkostnaderna Kan välja leverantör själva Kan involvera andra personalgrupper i arbetet med webben bl a genom att använda bättre och enklare verktyg Både hot och möjlighet Många av HT:s medarbetare går i pension den närmaste tiden LU:s beslut centralt Politiska beslut Analyserar man sammanställningen kan man konstatera att när de datoransvariga själva får komma med synpunkter hamnar åsiktstyngdpunkten närmare alternativet med en gemensam IT-organisation än att behålla den vi har idag, även om det finns nackdelar med båda valen. Tänkbara alternativa sätt att skapa en gemensam IT-organisation Den tänkta gemensamma IT-organisationens visioner och mål mm beskrivs i Bilaga B. HT:s framtida ITorganisation - ett första förslag på s. 56ff. Vad detta skulle innebära i mer konkret skissas i Vad skulle en gemensam IT-organisation innebära i praktiken?, s 20. Beskrivningen målar inte upp en bild av en utopi i en avlägsen framtid, utan det är just så vi arbetar vid SOL idag. Det har tagit drygt tre år att bygga upp verksamheten och förändra arbetssättet inom SOL-organisationen så att fördelarna med en gemensam teknikgrupp faktiskt kan utnyttjas, men vi kan med fog säga att Teknikgruppen vid SOL har lyckats i sina föresatser att bidra med sin kompetens inom både utbildning, forskning och administration och därmed hjälpt dessa verksamheter att utvecklas. Det finns anledning att tro att samma koncept skulle vara gynnsamt även för övriga institutioner vid HT-området. En ambitionsnivå som denna är mycket svår att realisera för en enskild individ i synnerhet med bibehållen hälsa. Man kan självklart argumentera för att man kan åstadkomma detta utan att omorganisera. HT-området skulle kunna finansiera olika småprojekt direkt och köpa tid av personal på institutionsnivå. Man kan samarbeta i en informell IT-grupp och lösa vissa problem gemensamt. Vissa ansträngningar i denna riktning har redan gjorts - speciellt under den tid då Datornämnden fanns - men har inte resulterat i många gemensamma lösningar. Denna organisationsform kommer alltid att vara hämmad av lojalitetsproblem. IT-personalen kommer alltid, vilket är helt rätt, främst att känna lojalitet med institutionen som de arbetar vid. I valet mellan områdets och institutionens bästa, kommer man att välja det senare. Det är därför svårt att t ex införa gemensamma system som innebär förändringar i arbetet på institutionsnivå. På institutionsnivå innebär det ett merarbete som inte ger någon säker avkastning. Om det blir en rationaliseringsvinst kommer det kanske inte institutionen till godo i sin helhet ändå. Det blir också stora styrningsproblem. Eftersom den informella gruppen inte har någon formell ledare med befogenheter, blir det omöjligt att arbeta mot mål som inte alla i gruppen är fullständigt överens om. Det blir administrativt komplicerat och tungrott att från en högre nivå initiera småprojekt. Det kommer att bli svårt att få institutionsnivån att prioritera att arbeta med dessa projekt, det kommer att blir svårt för områdesnivån att styra och följa upp dem och troligen kommer det vara en väldigt långsam process från projektstart till projektslut. Det blir också svårt och onödigt komplicerat för enskilda medarbetare som behöver stöd att gå till områdesnivån och be om hjälp med att initiera ett projekt. Att samarbeta med LU:s centrala nivå blir också mycket svårt, vilket kommer att vara ett allvarligt problem för HT-området. Ett tredje alternativ är att skapa en HT-gemensam grupp som ansvarar för utvecklingsprojektverksamheten för hela området, men låta supportverksamheten förbli institutionsanknuten som idag. Det är en halvmesyr som i sin 18

19 organisationsform grundlägger en konflikt mellan den HT-gemensamma gruppen och övriga tekniker. Samarbete mellan dessa två grupper kommer troligtvis vara mycket svårt. Även här saknas ett ledarskap som kan ena delarna. Ekonomiska överväganden Den stora frågan är sedan Har vi råd med detta? Om man vill göra enkelt för sig är svaret en motfråga: Har vi råd att INTE göra detta? HT-området kämpar idag med ett vikande studentantal och dålig ekonomi. Man kan argumentera för att kostnadsnivån på IT idag är låg och att vi i nuläget inte har råd att lägga mer pengar på IT. Den låga kostnadsnivån är dock inte ett resultat av ett synnerligen effektivt hanterande av resurser, utan p g a att vi underlåter att göra många saker och hanterar IT på ett oprofessionellt sätt, speciellt säkerhet och service. Vi utnyttjar inte heller IT som en strategisk resurs, vilket i sig är ett slöseri. För att överhuvudtaget få och behålla studenter idag, behöver vi välfungerande webbsidor och lärare som kan utnyttja IT i sin undervisning på ett bra sätt. Att hantera t ex information på ett ineffektivt sätt kostar väldigt mycket pengar. Ett lysande exempel är utvärderingar som t ex RQ08 som ställde saken på sin spets. Kvalitetssäkring handlar mycket om att följa upp arbetet och för att det skall vara möjligt att göra med en rimlig arbetsinsats måste informationen samlas in löpande och enkelt kunna sammanställas. Om någon eller några sitter och skriver in samma information på två ställen, t ex i LUBAS och på webben, blir kostnaden dubbelt så stor. Vi behöver hitta nya arbetssätt som är effektivare det hjälper inte att försöka arbeta fortare eller lägga uppgiften på någon annan som är lite snabbare. Lösningen på problemet är alltså inte att låta en tekniker skriva hemsidestexterna. Om vi i stället utnyttjar ITkompetensen som finns på rätt sätt, kan överföringen mellan systemen göras helautomatisk. Till en början kanske det kostar lika mycket eller även lite mer, tills rutinerna har etablerats, men sedan försvinner arbetsuppgiften för gott och därmed även kostnaden. Det är på detta sätt vi kan motivera att satsa mer resurser på IT, trots det dåliga ekonomiska läget. Hur stor totalkostnaden för IT blir i framtiden beror på hur mycket vi vill och kan utnyttja möjligheterna som erbjuds. Vilka behov det kommer att uppstå i verksamheten när man inser potentialen och vilka de viktigaste projekten som berör IT kommer att bli, går inte att svara på idag och är inte heller målet för denna utredning. Kommer en då en gemensam IT-organisation att spara pengar? Nej, det är inte troligt. Speciellt inte på kort sikt. Initialt kommer kostnaderna att öka, eftersom det är angeläget att förbättra servicen på en del håll så snart som möjligt. På driftsidan kan inte kosta så mycket mindre än idag, då t ex SOL har tagit hand om en stor mängd datorer som har kasserats av andra institutioner vid LU och använt dem i sin verksamhet, eftersom de var i bättre skick och hade bättre prestanda än de befintliga. Vi kan inte snåla hur mycket som helst på utrustningen, det är slöseri med våra medarbetares tid. Vi behöver inte ligga vid utvecklingens framkant, men vår utrustning kan inte heller få begränsa våra medarbetares utveckling inom IT-området. Däremot kan vi få något bättre priser om vi gör samlade inköp. Det är dock inte en så avgörande faktor, eftersom inköpskostnaden, enligt Gartner Group, endast utgör 15% av totalkostnaden för en dator under dess livslängd. Supportkostnaden representerar 70%- 85%. Det är alltså på supportkostnaderna det är värt att fokusera. En effektivare supportorganisation, som arbetar med andra metoder, kan möjligen minska personalkostnaderna något. Möjligheterna till detta är dock små när den geografiska spridningen gör att behovet av många individer är stort. Närheten till supportteknikerna är det viktigaste av allt för både IT-personalen och användarna. Ett uppenbart alternativ till dagens lokala support är använda EGA-lösningen från LDC. Vid ett snabbt överslag på ett möte med de datoransvariga konstaterade vi att området har ca arbetsplatsdatorer och ca 175 studentdatorer. LDC har inte lämnat något pris, men troligtvis hamnar det mellan kr/månad, med utbyte av dator var tredje år. Med ett pris på kr/mån skulle vi få en årlig kostnad på 15,3 miljoner för enbart datorer och tillhörande support. Idag uppgår områdets totala IT-kostnader till 17,7 miljoner (driftskostnader på 12,4 miljoner inkl avskrivningar och personalkostnader på 5,3 miljoner). En månadskostnad på 1 000kr/mån gör i varje fall inte EGA till ett särskilt intressant alternativ. Vi skall dock inte glömma bort att alltid objektivt ta ställning till vad vi kan och bör göra själva. Vi skall också beakta vad som är kostnadseffektivt för LU som helhet och samarbeta eller dela resurser med andra delar av LU när så är fördelaktigt. Schemaläggningssystemet TimeEdit som delas av EHL, LTH och HT är ett bra exempel på ett sådant samarbete som fungerar väldigt väl. När det gäller personalkostnader behöver de troligen öka något, kanske 1-2 tjänster till att börja med för att klara att möta de omedelbara behoven av mindre utvecklingsprojekt. Initialt medför förändringar en ökad kostnad, eftersom man på sätt och vis arbetar dubbelt i övergångsfasen mellan det gamla arbetssättet och det nya. Det enskilt bästa sättet att spara pengar är att arbeta för att sänka kostnaderna på LU:s centrala nivå. Kostnaden för IT-tjänster är överdrivet stor på den centrala nivån och det finns en annan syn på vad som är rimliga kostnader. I detta arbete är det en stor fördel om HT-området har en gemensam IT-organisation. Se även Kopplingen till den centrala nivån på s

20 Vad skulle en gemensam IT-organisation innebära i praktiken? En gemensam IT-organisation på HT-området bör inrymma dagens institutionsanställda tekniker/datoransvariga. Den bör ligga på områdesnivå och ledas av en IT-chef/CIO, direkt underställd områdesdekanen. IT-chefen har personalansvaret för alla tekniker/datoransvariga håller medarbetarsamtal, beslutar om ansvarsfördelning och arbetsuppgifter på individnivå etc. IT-organisationen har ett eget kostnadsställe (fr o m 1/1 2009) och äger/inventarieförtecknar all teknisk utrustning som inte är specifik forskningsutrustning. Ett eget kostnadsställe för IT-organisationen gör att kostnaderna för IT blir överblickbara, vilket de inte är idag. IT-chefen lägger fram ett förslag till budget som fastställs av områdesstyrelsen. IT-organisationens driftbudget skall omfatta all institutionsspecifik och all områdesgemensam utrustning arbetsplatsdatorer, skrivare, utrustning i datorsalar och föreläsningssalar. Budgetprincipen för alla investeringar bör vara att den kostnad som budgeteras är investeringskostnaden dividerad med förväntad livslängd. Nuvarande institutionsanknuten IT-utrustning flyttas inte i inventarieregistret, utan fasas gradvis ut vid utrangering. IT-organisationen meddelar aktuell ekonomihandläggare vid utrangering. När det gäller supportpersonal, bör de även fortsättningsvis ha sin arbetsplats på den institution som de ansvarar för, eftersom det p g a det geografiska avståndet inte är möjligt att ha en centralt placerad supportgrupp. Däremot bör kunskapen om andra institutioners tekniska miljöer och deras användare vara spridd i möjligaste mån över hela gruppen. Detta tillsammans med gemensamma kontaktvägar, via vilka användare kan be om hjälp, är speciellt viktigt för att det skall vara möjligt att täcka upp för andra vid sjukdom eller semester. En gemensam teknisk miljö som är känd för alla i organisationen är dock en förutsättning för att detta skall fungera tillfredsställande. Supportgruppen är basen i verksamheten och för att den skall fungera smidigt bör det möjligen på sikt utses en gruppledare som kan avlasta IT-chefen operativt. IT-organisationen skall tillgodose det behov som institutionerna och områdets övriga verksamheter har av tekniska lösningar. För att inhämta kunskap och förståelse för dessa behov bör en eller flera referensgrupper inrättas och/eller bör medlemmar av IT-organisationen beredas möjlighet att närvara och yttra sig i beslutande organ inom området. Det är viktigt att IT-organisationen och övriga delar av organisationen har så stora kontaktytor som möjligt. IT-organisationen skall kunna ge service inom många olika områden - support, installationer, inköp, programutveckling, webbutveckling, applikations- och serverdrift, projektledning mm. Vision och mål för IT-organisationen skulle kunna formuleras som i Bilaga B, s. 56ff., som skrevs gemensamt av Birgitta Lastow och Stefan Lindgren på begäran av områdesstyrelsens arbetsutskott hösten Det är dock viktigt att den nya organisationens medlemmar gemensamt får möjlighet att arbeta fram ett förslag till vision och mål. Visioner måste skapas av de som kommer att bli berörda och som arbetar tillsammans, annars känns de inte levande. Det finns därför anledning att även involvera beslutsfattare och andra som har starka beröringspunkter med IT-organisationen i detta arbete. IT-organisationen kommer att behöva administrativt stöd i form av en ekonomi- och personalhandläggare som hanterar fakturor, reseräkningar, personaladministrativa frågor som förordnanden, semestrar mm. Den närmaste framtiden om genomförandebeslut fattas Åtgärder på en övergripande nivå Arbetet med att skapa en gemensam IT-organisation kan startas omedelbart efter att beslutet om att inrätta den har tagits i Områdesstyrelsen. En permanent tjänst som chef för IT-organisationen (IT-chef/CIO) bör också inrättas, vars innehavare får i uppgift att utforma och leda förändringsprocessen. Den huvudsakliga uppgiften för denna chef är att i dialog med nuvarande prefekter/ledningsgrupper och datoransvariga/tekniker på HT-området ta fram en budget och verksamhetsplan för 2009 kommande investeringar och planerade projekt - samt planera det praktiska genomförandet av organisationsförändringen vid årsskiftet (flyttning av personal organisatoriskt, införande av eget kostnadsställe etc). I inledningsskedet bör endast mindre förändringar i den dagliga verksamheten införas. Det viktigaste är att bilda en gemensam organisation och få till stånd ett fungerande team som arbetar mot ett gemensamt mål. Det är viktigt att IT-organisationen får etablera sin roll i den omgivande organisationsstrukturen först, innan omfattande förändringar inom IT-verksamheten görs. I annat fall är det risk att arbetet enbart kommer att fokuseras på det löpande arbetets kaos, utan stabil grund att stå på. Det är lättare både för andra och IT-organisationens medlemmar att acceptera förändringarna om det finns ett ömsesidigt förtroende för andra inom gruppen och för gruppen i omgivningen. 20