Rapport fas 2: Organisatorisk struktur för TA-området

Transkript

1 "##$%&'(")'*+',%-.')&%/0&/%'12%'345$6%. "#$%&'(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- ' Delprojekt Inventering och bemanning av administration och teknik Rapport fas 2: Organisatorisk struktur för TA-området

2 "#$%&.(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- ""#$%&&'()*+#,-"."/0 Innehållsförteckning... 2 Bakgrund och förutsättningar... 3 Delprojektets direktiv för Fas Sammanfattning... 4 Institutionskollegiernas storlek... 5 Steneby... 5 Verksamhetsnära eller central?... 6 Administrativ och teknisk chef... 9 Verkstäder... 9 Utrustning utlåning... 9 Utrustning investeringar Kommunikation Kvalitet Internationalisering Alumniverksamhet Uppgifter - placering inom kollegium och/eller institution Uppgifter Steneby Identifierade problemområden Organisation/struktur Rutiner/processer Övrigt Arbetsgruppens egna problemområden Kommentar Tack

3 "#$%&/(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- 12-/*3"405,$0()*3+'6++"."/2*0 Arbetsgruppen för Delprojekt Inventering och bemanning av administration och teknik lämnade 26 april in rapporten för fas 1, och det vidare arbetet under vår och sommar redovisas i denna rapport för Fas 2. Fas 1 rapporten ligger till grund för arbetet med Fas 2, och kan med fördel läsas som ett supplement till denna. Arbetsgruppen har under arbetet med Fas 2 utgjorts av följande personer: A"6;' B;)&<&/&<$;' Arne Kjell Vikhagen Lotta Eklund Erik Jonasson Anja Kristiansson Ulf Sjöstrand Lena Lind Brynstedt Fredrik Nilsson Thomas Schön Lotta Weidling Ingvar Andersson Valand Litterär gestaltning HSM HDK HDK Film HSM HFF Steneby Steneby Arbetet har i huvudsak genomförts via arbetsgruppsmöten, mest centralt genom ett heldagsmöte 20 maj. I tillägg har gruppen stämt av mot referensgruppen, fakultetens ledningsgrupp och projektledargruppen. Rapporten är i huvudsak fört i pennan av Arne Kjell Vikhagen och frågor kring den kan gärna ställas direkt till: akvik@valand.gu.se. 7#&8*59#-+#+'04.*#-+.:0()*0;2'0<0 Följande är hämtad från direktivet för arbetsgruppens fas 2 och har bildat underlaget för gruppens arbete: Arbetsgruppen ska utarbeta en preciserad organisatorisk struktur samt dimensioneringsmodell för TA-området, inkl gränssnitt inst/fak/gu samt mellan institutioner. Arbetsgruppen ska i denna fas beakta resultatet från Delprojekt Institutioners grundläggande organisations- och ledningsstruktur som har till uppgift att ta fram ett förslag om grundläggande administrativa roller, dimensionering och ledning tillsammans med ledning av de infrastrukturella resurserna. Arbetsgruppen ska belysa huruvida samma modell måste tillämpas vid samtliga institutioner eller om avvikelser kan förekomma. Huvudprincipen ska vara att roller och processer ska vara transparent och enhetliga vid GU/KFN samtidigt som det ska finnas utrymme för att forma den interna institutionsorganisationen utifrån dess specifika villkor. I detta sammanhang ska service och stöd till framför allt studenterna särskilt belysas. Arbetsgruppen ska också lämna förslag till vilken administration som krävs vid Steneby med utgångspunkt i att nuvarande institution kommer att ingå i en större institutionsstruktur.

4 "#$%&0(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- Avgränsningar Projektet förfogar inte över beslutet om omorganisationen eller beslutad organiseringsform, t.ex. antal institutioner, för att nå förväntade effekter. Projektet tar fram en grundstruktur för institutionernas interna organisation utifrån arbetsgivar- och andra baskrav men har inte beslutsmandatet om institutionernas interna struktur. Projektet ansvarar inte för resurstilldelning till institutionerna. Eventuella omställningsfrågor för personal ingår inte i projektet, t ex övertalighet eller rekrytering. Kostnader för omflyttningar av personal, infrastruktur och ombyggnader ingår inte i projektet. Som en naturlig konsekvens av arbetsgruppens sammansättning har arbetet i stor grad haft ett TA-perspektiv, det vill säga att gruppen i första hand har tagit utgångspunkt i de erfarenheter som finns inom gruppen. De förslag som uppkommit under arbetets gång är på så vis baserat på vad gruppen anser ger rimliga möjligheter till att styrka fakultetens förmåga att nå Målbild 2020, samt att stå stärkt i förhållande till GUs omorganisering. Arbetsgruppen förutsätter därför att förslagen i denna rapport får en nödvändig översyn från aktörer med en bredare erfarenhet inom organisationsteori och utveckling. =2>>2"(2++"."/ :;%2%2345%5<2%=<>?@%:$4857A:7698:B542C#BD25;45& Enligt beslut från Fakultetsnämnden 8 juni 2011 har den administrativa chefen ett övergripande personalansvar för TA-personalen. Arbetsgruppen föreslår att TA-personalen bildar en gemensam förvaltning på institutionsnivå som organisatoriskt står vid sidan av institutionskollegierna. Förvaltningen leds av administrativ chef, eventuellt ihop med teknisk chef, beroende på sammanställningen av förvaltningen. Om teknisk chef likställs med administrativ chef likställs även de två delarna av förvaltningen som utgörs av respektive teknisk och administrativ personal. Teknisk chef får då även personalansvar för den tekniska personalen vid institutionen. Beroende på behov och storlek kan institutionskollegierna ha TA-personal till största delen inom sitt kollegium, även om denna personal hör till den gemensamma förvaltningen. De tekniska och administrativa uppgifter som till stor del anses vara ämnesspecifika kan därigenom utföras av personal som identifierar sig med institutionskollegiernas ämnen. TA-personal som på detta vis ingår i institutionskollegierna delar även det sammanhang som utgörs av den gemensamma förvaltningen, men helt eller till största delen utförs arbetet inom ett institutionskollegium. Mindre institutionskollegier får sina TA-uppgifter helt eller till stor del genomförda av TA-personal som ingår i den gemensamma förvaltningen. Personalansvar, lönekostnader och annat som hör till TA-personalen sköts av förvaltningen, oavsett om TA-personalen jobbar inom ett kollegium eller inom förvaltningen. Verkstäderna föreslås ingå i den delen av den gemensamma förvaltningen som utgörs av den tekniska personalen, och som förslagsvis leds av teknisk chef. Tekniker som förvaltar verkstäderna ingår däremot i respektive institutionskollegium, om dessa är tillräckligt stora. Arbetsgruppen lyfter frågan om en tänkbar gemensam utlåning av teknisk utrustning för varje institution, dock med samma krav på förkunskaper och tillhörighet som gäller för närvarande.

5 "#$%&-(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- "' "'-5&&#/.#*"2'0'+5*&#-0 De av arbetsgruppen för Delprojekt Definition av och indelning i kompetensgrupper föreslagna institutionskollegierna varierar i mycket stor grad storleksmässigt, se tabell nedan: ' 3$&"9&' CD%"%8'6.19.' 345#8%)$;"9' A"6;' 4;&"9' EF' 4;&"9' EF' 4;&"9' EF' Design ,2 8 7,8 Fri konst , ,55 Musikalisk gestaltning med inr. Interpr. (orkesterinstrument) ,5 3 1,5 Scenisk gestaltning ,95 9 9,05 Fotografi ,69 8 7,31 Estetiska uttrycksformer med inriktning mot utbildningsvetenskap ,43 5 6,57 Musikalisk gestaltning med inriktning interpretation ,9 6 4,1 Musikpedagogik ,3 3 3,7 Konsthantverk ,81 8 6,19 Design och konsthantverk Steneby ,53 4 3,47 Musikalisk gestaltning med inriktning improvisation 21 15, ,45 6 5,15 Musikalisk gestaltning med inriktning komposition och musikteori ,5 5 3,5 Filmisk gestaltning ,94 5 3,06 Bild och visuell kultur/slöjd och materiell kultur 11 7,7 8 4,65 3 3,05 Litterär gestaltning 6 4,52 6 4, Summa , , "#$%%$&'()"&')*+",'-$'./,$+%"0&"'*&+1*121*(&+3(%%$0*$,&"'(45'-$++'+1(,%$3'./,-$%"-'67'"&1"%$1'8$-%$88",9'-$++' 8(1+)",*05$1'*'5$%7,+$3)*)"%$&1$,9'+"81'"&1"%$1'%:,",$9'.(,+3",$'$%%$,'-(31(,"&-$,'(45'-$++'8(1+)",*05$1'*' 5$%7,+$3)*)"%$&1$,;'"#$%%$&':,'+(,1$,"1'$.1$,'"&1"%'8$-%$88",'+(8'210/,+'")'%:,",$9'-(31(,"&-$,'(45'.(,+3",$;' Kollegiet Design är till exempel fem gånger större än Litterär Gestaltning i förhållande till helårsekvivalenter av lärare, doktorander och forskare, och sex gånger flera anställda inom samma kategori. Även om dessa institutionskollegierna är på förslag och inte fastlagda, är det sannolikt att en liknande storleksvariation kommer vara fallet även i det slutgiltiga förslaget. Arbetsgruppen har haft som utgångspunkt att ta höjd för detta, och har försökt lägga fram en förslag som kan fungera för båda situationerna. Vi har förutsatt att ett kollegiums behov för TAtjänster, eller snarare TA-personalens förhållande till kollegiet, skiljer sig vida mellan ett litet och stort institutionskollegium. "#$#%&' Steneby kräver här ett litet annat perspektiv. Utifrån tabellen ovan ser man Steneby Konsthantverk och Design som ett mindre institutionskollegium som därmed inte har ett tillräckligt stort TA-behov för att kunna erbjuda personalen en hemvist. Om man däremot lägger till verksamheten för stiftelsen ser storleken annorlunda ut: ' 3$&"9&' CD%"%8'6.19.' 345#8%)$;"9' A"6;' 4;&"9' EF' 4;&"9' EF' 4;&"9' EF'

6 "#$%&E(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- Design och konsthantverk Steneby ,53 4 3,47 Stiftelsen Stenebyskolan , ,2 Summa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en T/A personal som är anställd av stiftelsen arbetar både för Steneby Institutionen för Konsthantverk och Design samt för Stiftelsen Stenebyskolan (förberedande högskole- och yrkesförberedande utbildningar). Detta ihop med Stenebys fysiska placering betyder att många av dessa funktioner behöver vara verksamhetsnära.?#*-'2>$#+'"6*20#&&#*0,#"+*2&@0 En av arbetsgruppens nyckelfrågor är frågan om huruvida TA-tjänster kan fortsätta vara verksamhetsnära i en organisationsstruktur som i större grad än tidigare är centraliserad. Till exempel kan arbetsgruppens förslag om en gemensam förvaltning utgöra en markant centralisering i förhållande till nuläget av TA-uppgifter samtidigt som Universitetsstyrelsen har beslutat om följande princip för stödprocesser: En vägledande princip ska vara att stödprocesserna organiseras nära verksamheten och på den nivå där den kan fungera mest effektivt. Denna princips dubbelhet har direkt och indirekt varit föremål för ingående tolkningar i arbetsgruppen. På ena sidan finns ett perspektiv, kanske bäst beskrivet som studentperspektivet, som fordrar att TA-personalen i så stor grad som möjligt finns till hands inom kollegierna och skapar en kort väg för studenter, undervisande personal och ledning. TA-personalen har en ingående kunskap om lokala förhållanden och kan utföra sina tjänster snabbt och anpassat till den enskilde studenten eller anställda. Till störste delen är detta en situation vi har i nuläget, där åtminstone de stora institutionerna i huvudsak sköter sina TA-uppgifter inom institutionen, med stöd av fakultetskansliet. TA-personalen blir närt knuten till institutionen och upplever i vissa fall att deras kompetens är specifik för deras hemvist. Å andra sidan är inte detta nödvändigtvis en lösning som är den mest effektiva. TA-personalen har själva genom till exempel KAP-undersökningen uttryckt önskemål om gemensamma rutiner, bättre informationsflöden och samhörighet på kors av institutionerna. Vid en liten institution är det ibland svårt att upprätthålla specialistkompetens inom alla områden. En större institution har bättre möjlighet att upprätthålla och utveckla specialistkompetenser, och dessutom skapa miljön som delar kompentens och därigenom står stärkare vid ändringar och genomförande av direktiv och rutiner, vilket i slutändan leder till en högre kvalité och effektivitet i de administrativa processerna. Arbetsgruppen har tagit skärningspunkten mellan de två ovan nämnda perspektiv som utgångspunkt för vårt arbete, och vårt förslag är vigd åt att försöka uppnå en sorts balans där institutionskollegierna får i påse och säck. Ytterpunkterna kanske utgörs av å ena sidan den organisationsstruktur som fakulteten har i nuläget, där institutionerna i mycket stor grad utför sina TAuppgifter själva och finansierad med egna resurser, dock med ett övergripande fakultetskansli. Å

7 "#$%&F(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- andra sidan har man till exempel Högskolan Väst, som har en förvaltning helt vid sidan av samtliga institutioner, och där inga eller mycket få TA-anställda hör till institutionerna. Fakultetsnivån är också frånvarande: Arbetsgruppen föreslår med utgångspunkt i detta att, beroende på institutionskollegiernas storlek, TA-personalen i stor utsträckning ingår i institutionskollegiernas verksamhet, med hänsyn till fysisk placering, känsla av tillhörighet till ämnet, kollegial tillhörighet och så vidare. Dock administreras TA-personalen centralt av institutionen, och ingår även i ett större sammanhang genom deras tillhörighet även till förvaltningen. Vid institutionskollegier som på grund av sin storlek har en stort behov av att en eller flera TA-uppgifter utförs, och där dessa motsvarar en tjänstgöring, kan man tänka sig följande organisation: M/,+%"0'1*%%'52,'$11'+1(,1'*&+1*121*(&+3(%%$0*28'*&1$0,$,",'=F6$,+(&"%9':)$&'(8'=F6$,+(&"%$&'%*00$,'2&-$,'1$3F &*+3'(45'"-8*&*+1,"1*)'45$.;'>12-*$,$31(,$,'(45'$)$&12$%%"'3((,-*&"1(,$,'%*00$,'2&-$,'*&+1*121*(&+3(%%$0*$1+'%$-F &*&0;'I$1'0,7"'.:%1$1'210/,'5:,'*&+1*121*(&+3(%%$0*$1;'H2#,*4$,*&0$&':,'*&1$'21.?%%"&-$9'21"&'$&#",1'$P$86$%'67' =F.2&31*(&$,'+(8'3"&'1:&3"+'#$5/)"+;' I detta fall representerar institutionskollegiet TA-personalens fysiska hemvist, ämnesmässiga tillhörighet och kollegiala samhörighet. Även om personalansvar och förslagsvis även budgetansvaret för tjänsten ligger centralt och under administrativ/teknisk chef är TA-personalen i detta fall integrerat i institutionskollegiet, samtidigt som de är delaktiga i institutionens centrala processer. Personalansvaret handhas av administrativ eller teknisk chef, eller genom deras delegation. Ledningen vid kollegiet har inte budget- eller personalansvar för TA-personalen även om de hör till deras kollegium. När ett behov för TA-uppgifter uppstår som inte redan täcks av personal inom kollegiet, gör ledningen vid kollegiet och administrativ/teknisk chef en gemensam bedömning och handlar därefter. Är behovet tillräckligt stort och förutsättningarna finns, tillsätts TA-

8 "#$%&)(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- personal som får sin hemvist inom kollegiet, i annat fall får de sin hemvist i den gemensamma förvaltningen. Ett mindre institutionskollegium har inte ett tillräckligt stort TA-behov för att kunna erbjuda personalen en hemvist som i exemplet ovan. Den största anledningen till detta är att behovet och inte motsvarar i storlek en hel tjänstgöring, dvs. en anställd. Istället delar institutionskollegiet TA-personal med andra institutionskollegier som delar samma behov, som i illustrationen nedan: Q11'8*&-,$'*&+1*121*(&+3(%%$0*28'.7,'+*&"'=F2660*.1$,'21./,-"'")'=F6$,+(&"%'+(8'*&1$'*&07,'*'*&+1*121*(&+3(%%$F 0*$1;'I$&&"'=F6$,+(&"%'",#$1",'8(1'.%$,"'*&+1*121*(&+3(%%$0*$,;'I$1'0,7"'.:%1$1'210/,'5:,'*&+1*121*(&+3(%%$0*$1;' I detta fall får kollegiet sina TA-uppgifter utförda av den gemensamma förvaltningen. TApersonalen har inte sin fysiska hemvist vid kollegiet, utan har sin hemvist och samhörighet inom förvaltningen. Förslagen ovan representerar två ytterligheter, där institutionskollegiernas TA-behov är allt eller inget. Det är däremot sannolikt att institutionskollegier kommer ha olika behov av olika typer av teknisk och administrativt stöd, med resultat att vissa TA-uppgifter görs av personal med hemvist i institutionskollegiet, och vissa med hemvist i den gemensamma förvaltningen. Oberoende av om TA-uppgiften utförs av TA-personal inom institutionskollegiet eller inte, delar all TA-personal på följande: benämningar regler rutiner och arbetssätt

9 "#$%&G(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- direktiv gemensamma kollegium IT-verktyg och andra IT-lösningar H453>2IJ4:85%2345%6B?%2%$#24B5#JDK;%J5%?6D=5L$?#7565L2J%2M1N9426D:%?4:;%26#: ;4=J#65O A4>.".'+*2+.:05,$0+#-".'-0,$#(0 Enligt fakultetsnämndens beslut öppnas det för möjligheten för teknisk chef att ha personalansvar för teknisk personal. På samma sätt som den administrativa chefen väntas att ha ett övergripande ansvar för administrativ personal, föreslår arbetsgruppen ett liknande ansvar för teknisk chef. Relationen mellan de administrativa cheferna och ledningen för kollegierna blir väsentlig och föreslås utredas vidare med syfte att upprätta direktiv och riktlinjer; TA-behov, budgetering, investeringar och personalfrågor med mera kommer att behöva tas upp i detta led, då ledningen för kollegiet inte förfogar över TA-personalens dimensionering på samma sätt som i nuläget. Kostnaderna för TA-personalen tas av hela institutionen. Även investeringsbudgetar och hantering av verkstäderna kommer kräva samordning och kommunikation mellan dessa parter.?#*-'+64#*0 Verkstäderna vid fakulteten utgör en väsentlig del av det utbud som står till förfogande för studenterna. En gemensam förvaltning för tekniker öppnar för möjligheter att låta verkstäderna ingå i ett större sammanhang. Till stor del är verkstäderna och tillhörande verkstadstekniker ämnesspecifika, och är i stor grad en del av institutionskollegiet. Å andra sidan är verkstäderna sårbara vid ledigheter och sjukdom, då de i vanliga fall sköts av en tekniker med specialkunskaper. Ingår verkstäderna i den gemensamma förvaltningen öppnas möjligheter för en samordning av personal och resurser. Till exempel kan en större institution ha resurser att tillsätta en ambulerande verkstadstekniker som står till förfogande för alla verkstäderna, och som därför har en generell kompetens som gör det möjligt för övriga verkstadstekniker att vara ledig eller sjuk utan att studenterna hindras tillgång till verkstäderna. Den gemensamma förvaltningen kan också enklare samordna investeringar och inköp av material som rör samtliga verkstäder. En samkörning och planering av större investeringar kan göras mera effektivt om verkstäderna ligger under samma organisation. Detta kan även vara till nackdel ifall samordning går på bekostnad av ämnesspecifika behov. Verkstadsteknikerna föreslås ligga under teknisk chef, och att det öppnas för ett större samarbete mellan verkstadstekniker i synnerhet och tekniker generellt. De föreslås även ingå i de respektive institutionskollegierna på det sätt som föreslås i förslaget för stora institutionskollegier. Steneby är undantaget systemet om verkstäder, dels för att Stenebys verkstäder samordnas med stiftelsen, och dels för att deras fysiska placering gör ett samutnyttjande svårt. Däremot kan det finnas vinster med att verkstadsteknikerna ingår i den gemensamma förvaltningen, i det mån de är anställda av fakulteten. Arbetsgruppen anser att frågan behöver vidare utredning. B+*3'+"."/0C03+&%"."/0 Studenternas tillgång till utrustning är väsentlig för deras möjlighet att genomföra studentarbeten, samt att tillägna sig färdigheter som är relevanta för deras yrkesliv. På samma sätt som med verkstäderna öppnar en gemensam förvaltning även här för en samordning. Arbetsgruppen har dock inte tagit ställning i frågan om huruvida utlåningen skall vara centraliserad eller om den

10 "#$%&',(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- skall skötas från institutionskollegiernas hemvist som i nuläget, utan anser att frågan behöver utredas vidare. Förutsättningen för att en centraliserad utlåning skall fungera är att det finns bokningssystem som tillåter olika nivån av behörigheter, så att studenter med en viss hemvist får tillgång till den utrustning som hör till det ämnesområdet, och inte specialiserat utrustning som hör till ett annat ämnesområde. I tillägg behöver även systemet ange om studenten har genomgått nödvändig instruktion av utrustningen vid behov, genom s.k. körkortkurser. Fördelar med en centraliserad utlåning: Större tillgänglighet längre öppettider för studenterna. Effektivare hantering, samordnat skötsel och underhåll av utrustning. Gemensamma bokningsrutiner för hela institutionen en helhetlig yta mot studenterna. Nackdelar med en centraliserad utlåning: Svårt att upprätthålla en ämnesspecifik instruktion av utrustningen. En central placering kan ligga lokalmässigt långt ifrån vissa studenter. Ett system med prioriteringar behövs. Frågan behöver utredas vidare, gruppen öppnar för både en central lösning och en lokal utlåning. (")*+"$,$-'.',$/#+"#),$-0)' Arbetsgruppen föreslår att institutionens investeringar, i synnerhet de investeringar som rör teknisk utrustning, ligger under tekniska chefens ansvarsområde. Investeringarna samordnas för hela institutionen. Teknisk chef kan sedan delegera investeringsbudgetar ut till institutionskollegierna. D5>>3".-2+.5"0C0D:2&.+#+0C0"+#*"2+.5"2&.'#*."/0C0A&3>".:#*-'2>$#+0 Vissa funktioner som till exempel kommunikation, kvalitet, internationalisering och till dels alumniverksamhet spelar en särskild roll för verksamheten. Dels utgör dessa av uppgifter som direkt hör till TA-personalen, men de ingår även i de flesta medarbetares vardag som en integrerat del av deras arbete. Detta reflekteras även i enkäten, där till exempel 71 stycken angivit arbetstid under uppgiften intern information. Arbetsgruppen föreslår att funktioner som dessa blir föremål för en särskild analys. B88/.(+#*0E08&2,#*."/0."5>0-5&&#/.3>05,$F#&&#*0."' "0 I tabellerna nedan listas samtliga uppgifter som ingick i enkäten från fas 1, där arbetsgruppen har föreslagit hemvist eller förslag till hur de administrativa processerna kan komma att se ut. I kolumnen för antal anges hur många personer totalt som angav att de utför uppgiften i enkäten. I kolumnen HE anges i helårsekvivalenter hur stor omfattning uppgiften har, sett över hela fakulteten. Som även nämnd i rapporten för Fas 1 är sifforna bara en fingervisning och ger inte nödvändigtvis en rättvis bild. Uppgifterna Arbetsledning, Fortbildning och Arbetsgruppsmöten ingick i enkäten som uppgifter inom varje kategori, och vi har inte valt att ta med dessa här. Istället är detta uppgifter som antigen ingår i varje anställd tjänst, eller som naturligt placeras där den anställda arbetar. Även Annat ingick i enkäten inom varje kategori, och här angavs en rad uppgifter som inte är med här. Se gärna en specifikation av dessa i arbetsgruppens rapport fas 1. De har inte tagits med här.

11 "#$%&''(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- Särskilda tabeller för Steneby har tagits fram, och redovisas särskilt nedan. G8%)$;"9' H##-<1&' 4;&"9' EF' I$998-</6' B;)&<&/&<$;' Förordnanden 31 1,11 Kollegiet definierar behov, Rekrytering - handläggning 32 1,32 ingår i befattningsbeskrivningar Centrala påbud Semester och ledigheter 30 0,53 Följer personalansvaret Arbetsmiljöarbete 37 1,09 Rehab-planering 14 0,3 Följer personalansvaret Gästlärare - Uppdragsbekräftelse 30 0,7 Central styrning och rådgivning F0$;$6<' H##-<1&' 4;&"9' EF' I$998-</6' B;)&<&/&<$;' Kontering 49 1,65 Handläggning av leverantörsfakturor 46 1,1 Internfakturering 25 0,37 Extern fakturering och uppföljning 21 0,53 Initieras här Utförs här Anläggningsredovisning 13 0,28 Gästlärare - arvodering och fakturering 39 1 Initieras här Utförs här Löneadministration 17 0,51 Förmånsbeskattningar 3 0,02 Initieras lokalt GU centralt SINK-handläggning 15 0,25 Uppgiften är kopplad till ytan mot externa gästlärare och föreläsare, kan ligga hos kollegiet beroende på hur kommunikationen med externa utförs. Intern och extern finansiering - anslagsuppföljning Utförs här 10 0,74 Budgetarbete - uppföljning 48 3,03 4?6<;<)&%"&<J')8%J<=8' H##-<1&' 4;&"9' EF' I$998-</6' B;)&<&/&<$;' Inköp 49 1,5 Resehandläggning 24 0,71 Se också SINK Utförs här Konferenssamordning 26 0,6 Via koordinator/studierektor Intern information 71 3,46 Se diskussion om kommunikation i rapporten Extern information 50 2,98 Diarieföring 24 0,43 Centrala rutiner Arkivering 35 0,72 Följer centrala direktiv, särskilda aspekt för KFN vid dokumentation av examensarbeten. Inventering 27 0,48 Behörighetsadministration 33 0,96 Egenrapportering - handledning 33 0,58 Kopplad till SINK för externa Service till utländska gäster och anställda 38 1,34 Kopplad till SINK för externa Sekreterare i olika organ 30 1,74 Följer den anställdas hemvist

12 "#$%&'.(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- Handläggare i olika organ 27 1,67 Följer den anställdas hemvist Översättning och språkgranskning 25 1,6 Valanordnare 3 0,21 H&K<9?;<;-)"?6<;<)&%"&<$;' H##-<1&' 4;&"9' EF' I$998-</6' B;)&<&/&<$;' Antagningsarbete 45 3,64 Studera.nu administreras centralt. Även tänkbart med central eller nationell lösning för inlämnande av arbetsprover. Examensadministration 25 0,77 Viss administration kring examineringen, initieras lokalt, annars vid institution Kursplanearbete 36 1,97 Administration av kursmaterial 17 0,35 Evnt. central repro Försäljning av kursmaterial 8 0,23 Schemaläggning 27 1,29 LADOK-hantering grund- och avancerad nivå 24 2,21 () Viss lokal hantering LADOK-hantering forskning 3 0,25 Administration för utbytesstudenter 20 1,32 Administration av utländska studenter 17 0,81 Utvärderingar 27 0,84 Studieresor 23 0,47 Boka lokaler 29 0,8 Centrala lösningar på väg att implementeras (TimeEdit) Forskningsadministration 7 0,22 Utställingsadministration 17 0,29 Kopplad till examensadministration och även extern information. L&/?<8JD-98?;<;-' H##-<1&' 4;&"9' EF' I$998-</6' B;)&<&/&<$;' Utbildningsinformation 35 1,44 Studievägledning - antagna studenter 30 0,97 Karriärvägledning 7 0,18 Studievägledning - externt 29 0,78 380;<0' H##-<1&' 4;&"9' EF' I$998-</6' B;)&<&/&<$;' Inköp kursmaterial och förbrukningsmaterial Inköp inkl. investeringsplanering av utrustning Inköp inkl. investeringsplanering av fasta inventarier 37 1, ,14 Behov initieras lokalt Beslutas centralt. Frågan behöver utredas särskild. 24 0,44 Utlåning och bokning av utrustning 34 1,74 Se diskussion om utlåning av utrustning i rapporten Underhåll och drift av utrustning 37 1,6 En del är ämnesspecifikt Central AV-utrustning m.m. Instruktion av utrustning 34 1,81 Till största delen lokalt Även centralt - för studenter utanför kollegiet Studenthandledning - teknisk support till studenter 38 3,12 Till största delen lokalt, helst kursbaserat. Kräver samordning och planering.

13 "#$%&'/(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- Stöd för utställningar/redovisningar/föreställningar Dokumentation av utställningar/redovisningar/föreställningar Säkerhetsansvar vid utställningar/redovisningar/föreställningar 32 1,33 Lokalt Kan tänkas en gemensam samordning i framtiden extern profilering, kommunikationsfråga. 15 0,27 Lokalt Tänkbar samordning, se även arkivering 16 0,36 Lokalt Central samordning Teknisk konstruktion/design/tillverkning 24 1,47 Lokalt Underhåll och drift av maskiner och verkstadsplatser 25 1,33 Se diskussion om verkstäder i rapporten Lokaltekniskt ansvar 26 0,8 Lokalbokning 28 0,7 Pågående fråga Lås/Larmhantering 12 0,36 Går efter huskropparna Pågående, behöver utredas Passerkort/Nyckelhantering 21 0,58 Initieras lokalt Färdiställa lokal - teknik 24 0,78 Lokalservice/Underhåll 9 0,3 HIGAB, Akademiska Hus Praktiskt säkerhetsarbete Brand/Stöld 17 0,41 Svår fråga, bra med teknisk chef i ryggen Lagerhantering 22 0,48 Centralt lager? Posthantering 13 0,42 Kemikaliehantering - farliga ämnen 16 0,29 specifika behov beroende på kollegium centrala direktiv, hanteras centralt vid inköp (KLARA) Återvinning/Avfallshantering 20 0,36 GU centralt IT-support (ej LITS) 20 0,7 Vissa system är specifika Praktiskt arbetsmiljöarbete 20 0,31 (11-,2"#)'.'"#$#%&' I tabellen nedan listas som ovan samtliga uppgifter som ingick i enkäten från fas 1, med särskild fokus på Steneby. Arbetsgruppen vid Steneby har föreslagit hemvist eller förslag till hur de administrativa processerna kan komma att se ut. Kolumnen till höger anger de uppgifter som handhas för stiftelsens del, och som inte direkt kan centraliseras till Göteborg. G8%)$;"9' H##-<1&' L&8;8KM'I$998-</6' B;)&<&/&<$;'NON' L&<1&89)8;' Förordnanden SK definierar behov, ingår i befattningsbeskrivningar Centrala påbud Rekrytering - handläggning Semester och ledigheter Följer personalansvaret Arbetsmiljöarbete Rehab-planering Följer personalansvaret Gästlärare - Uppdragsbekräftelse Central styrning och rådgivning F0$;$6<' H##-<1&' L&8;8KM'I$998-</6' B;)&<&/&<$;'NON' L&<1&89)8;'

14 "#$%&'0(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- Kontering Handläggning av leverantörsfakturor Internfakturering () Extern fakturering och uppföljning Initieras här Utförs här Anläggningsredovisning Initieras här (inventering) Gästlärare - arvodering och fakturering Initieras här Utförs här Löneadministration GU - centralt Förmånsbeskattningar Initieras lokalt GU centralt SINK-handläggning Initieras lokalt Utförs här Intern och extern finansiering - anslagsuppföljning Budgetarbete - uppföljning behövs samordning med budgetarbetet för stiftelsens del Delårsrapportering sammanställs lokalt Kassahantering 4?6<;<)&%"&<J')8%J<=8' H##-<1&' L&8;8KM'I$998-</6' B;)&<&/&<$;'NON' L&<1&89)8;' Inköp Resehandläggning Se också SINK Utförs här Konferenssamordning Via koordinator/studierektor Intern information Extern information Diarieföring centrala rutiner Arkivering Inventering Behörighetsadministration Egenrapportering - handledning Service till utländska gäster och anställda Sekreterare i olika organ Handläggare i olika organ Översättning och språkgranskning Valanordnare H&K<9?;<;-)"?6<;<)&%"&<$;' H##-<1&' L&8;8KM'I$998-</6' B;)&<&/&<$;'NON' L&<1&89)8;' Antagningsarbete Studera adm. centralt Examensadministration Viss administration kring examineringen, initieras lokalt Kursplanearbete Administration av kursmaterial Central repro Försäljning av kursmaterial

15 "#$%&'-(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- Schemaläggning LADOK-hantering grund- och avancerad nivå LADOK-hantering forskning Administration för utbytesstudenter Administration av utländska studenter () Utvärderingar Studieresor Boka lokaler Forskningsadministration Utställningsadministration L&/?<8JD-98?;<;-' H##-<1&' L&8;8KM'I$998-</6' B;)&<&/&<$;'NON' L&<1&89)8;' Utbildningsinformation Studievägledning - antagna studenter Karriärvägledning Studievägledning externt? 380;<0' H##-<1&' L&8;8KM'I$998-</6' B;)&<&/&<$;'NON' L&<1&89)8;' Inköp kursmaterial och förbrukningsmaterial Inköp inkl. investeringsplanering av utrustning Behov initieras lokalt Samordning med stiftelsen Beslutas centralt. Frågan behöver utredas särskilt. Inköp inkl. investeringsplanering av fasta inventarier Behov initieras lokalt Samordning med stiftelsen Utlåning och bokning av utrustning Underhåll och drift av utrustning Instruktion av utrustning Studenthandledning - teknisk support till studenter Stöd för utställningar/redovisningar/föreställningar Kan tänkas en gemensam samordning i framtiden extern profilering, kommunikationsfråga. Dokumentation av utställningar/redovisningar/föreställningar Tänkbar samordning, se även arkivering. Säkerhetsansvar vid utställningar/redovisningar/föreställningar Central samordning Teknisk konstruktion/design/tillverkning Underhåll och drift av maskiner och verkstadsplatser Lokaltekniskt ansvar Lokalbokning/bokning fordon

16 "#$%&'E(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- Lås/Larmhantering Passerkort/Nyckelhantering Färdigställa lokal - teknik Lokalservice/Underhåll Praktiskt säkerhetsarbete Brand/Stöld Lagerhantering Posthantering Kemikaliehantering - farliga ämnen Återvinning/Avfallshantering GU centralt IT-support (ej LITS) Praktiskt arbetsmiljöarbete 4#"+.(.#*24#08*5G&#>5>*%4#"0 Nedan följer en inventering av problemområden som kommer ligga till grund för arbetsgruppens vidare arbete med organisationsstruktur och dimensioneringsmodell. Gruppen avser att återkoppla till dessa i det vidare arbetet och kommentera hur gruppens förslag kan tänkas påverka dessa i positiv eller eventuellt negativ riktning. Trots att den påbörjade utredningen KAP (Kvalitet i Administrativa Processer) från 2008 aldrig slutfördes så menar arbetsgruppen att utredningen sätter fingret på ett antal, fortfarande relevanta, problemställningar. Därför vill arbetsgruppen i det fortsatta arbetet utgå från det äldre materialets sammanställning av problemområden och analysera resultatet som kan utläsas i den nu genomförda enkäten. Nedan listas KAPs identifierade problemområden i redigerad form, i tillägg till arbetsgruppens egna problemområden. H*/2".'2+.5"F'+*3-+3*0 Brist på struktur och tydlighet gör att många är med på möten och diskussioner som har låga värden i förhållande till vad som är viktigt för att de skall klara sina uppgifter. Otydliga roller och krav kan leda till konflikter mellan kollegor om förväntningar inte infrias. Nätverk saknas i flera fall. Administratörer inom vissa funktioner har inga kontakter med andra med samma arbetsuppgifter på andra institutioner inom fakulteten. Det saknas överblick och kontroll över hur arbetsuppgifter fördelas vilket leder till överbelastning. Det upplevs att vissa kan ta för sig och välja arbetsuppgifter, medan andra är överbelastade och har svårt att säga nej. Svårigheter med många splittrade arbetsuppgifter alternativt stora nivåskillnader i arbetsuppgifterna som man saknar kompetens att utföra. Otydlighet i vem som skall göra vad leder till att frågor hamnar mellan stolar. Många korta kurser har tagits fram på senare år av ekonomiska skäl och kreativiteten har varit hög. Detta har genomförts utan att utvecklingen varit kopplad till finansiering av administrativt stöd. Stor arbetsbelastning inom korta tidsramar i kombination med otydlig ledning och styrning har gjort att många medarbetare

17 "#$%&'F(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- blivit sjuka och utbrända. En tydligare koppling mellan ny verksamhet och de totala arbetsinsatserna borde skapas. I3+."#*F8*5,#''#*0 Avsaknad av rutiner och processer gör att tilltron till beslutsprocesserna urholkas om det finns misstankar om att handläggningen inte har varit korrekt och inte tillgodoser rättssäkerheten. Vid alla institutioner görs samma arbetsuppgifter, fast på olika sätt. Det ökar sårbarheten då de flesta administratörer är ensamma i sin funktion eller har individuella arbetssätt som sällan är dokumenterade. Bland dem som har befattningsbeskrivningar idag på institutionerna har varje individ en egen beskrivning eller uppfattning om vad just denna skall göra. Det gör det svårt att standardisera, skapa rutiner och säkra kunskap om hur arbetet skall gå till. Samverkan är frivillig och många anger att de har kunskapen om vad som skall göras i huvudet. Det blir tungt att överföra uppgifter när medarbetare blir sjuka eller slutar. Det gör det också svårt att bedriva administrativ utveckling då det är svårt att hitta ansvariga som kan ta ansvar för att säkra införande. Avsaknad av rutiner och processer gör att onödig tid får läggas på att enskilda administratörer själva får uppfinna metoder och utveckla praxis. Avsaknad av rutiner och processer gör att vissa administratörers arbetssituation fylls av aktiviteter som inte är möjliga att planera. Man är en del i en större process och saknar möjligheter att förutse och påverka det som sker före och efter. J:*./+0 Många administratörer upplever att de administrativa systemen utgör hinder i arbetet. I vissa fall saknas bra IT-stöd, och i vissa fall finns bra system, men utbildningen i desamma är otillräcklig. Brister finns i både introduktion och uppföljning Flera medarbetare har många arbetsuppgifter inom flera komplexa områden. De har svårt att lägga den tid som krävs för att hänga med i den administrativa utvecklingen. Svårast är att hinna och orka hantera alla nya IT-system. Flera uttalar det faktum att det inte räcker längre med breda administrativa kompetenser. Förståelse från lärare/undervisande personal är inte alltid tillräcklig kring nödvändigheten av att lämna underlag kring prestationer (uppföljning av prestationer) Inom fakulteten finns exempel på att verksamheten inte alltid förmår svara upp mot de tvingande krav som ställs utifrån bl.a. regelverk. A*G#+'/*388#"'0#/"208*5G&#>5>*%4#"0 Intern och extern kommunikation kan förbättras. Det är onödigt svårt för studenter att välja kurser som inte är en del av deras utbildningsprogram. Tillgänglighet till verkstäder: det är svårt för studenterna att få tillgång till verkstäder som inte hör till den egna utbildningen. Ökat tillgänglighet kräver resurser i form av verkstadsgenomgångar, ökad material/utrustningsservice samt eventuellt andra behörighetsformalia. Kursinformation är svårtillgänglig kursinformation på engelska är nästan obefintlig.

18 "#$%&')(')* 789#%$:80&'&80;<0'$=>'"?6<;<)&%"&<$; 7"&/6+'''+,)+'- Rutiner och planering vid internationell rekrytering av personal och studenter behöver styrkas. Även internationalisering generellt kan förbättras. 3455#$"0)' I den grad arbetsgruppens förslag kan tänkas råda bot på några eller alla av ovan nämnde problemområden, beror i första hand på hur effektivt de nuvarande institutionerna kan arbeta tillsammans inom större institutioner, med en egen förvaltning för TA-personalen. Problemområden som rör brist på gemenskap, nätverk eller gemensamma rutiner borde rimligen vara möjligt att förbättra med en större förvaltning, tillsammans med intern och extern kommunikation och förekomsten av dubbelarbete. I vissa fall kan en större institution ha utrymme för specialiserande tjänster som ger en riktad kompetens inom områden som t.ex. internationalisering, språkstöd, rekrytering och alumniverksamhet. Kurs- och programutbyte för studenter borde kunna bli enklare då en större institution enklare kan planera kurser och scheman på så vis att det blir praktiskt möjligt för studenter att röra sig över ämnena. Här krävs dock en viss samordning även mellan institutionerna. En central hantering av verkstäderna borde ge högre tillgång och minska sårbarheten vid ledigheter och sjukdom. En större institution borde vara mera kapabel att genomföra nya regelverk och direktiv som kommer utifrån. Å andra sidan är det vissa problemområden som av olika skäl inte kan förväntas att hitta sin lösning med det liggande förslaget: Även om upplärning och specialisering av IT-verktygen kan göras enklare, är institutionen fortfarande sårbar vid införande av nya IT-system eller verktyg som inte fungerar som de skall. En ökning av fristående kurser och den administrativa bördan som tillkommer avhjälpas inte nödvändigtvis av en större förvaltning. Däremot kommer kursutveckling föregå inom större enheter än dagens, och en bredare planering av resurser borde vara möjligt. K2,-0 Slutligen vill jag som delprojektledare tacka deltagarna i arbetsgruppen för deras arbete, och för att det gick att hitta tid mitt i en hektisk terminsavslutning. Jag vill även tacka referensgruppen med Christina Dege i spetsen som har varit ett mycket värdefullt supplement till arbetsgruppen. Även stödet från Prové och projektledningen har varit gott och de har framförallt visat ett stort tålamod. Inte minst vill jag tacka för alla synpunkter och kommentarer som uppkommit under arbetets gång från TA-personalen vid KFN. Engagemanget vid enkäten var mycket stort, med en mycket högre svarsprocent än vad vi kunde förväntat oss. Alla era åsikter har blivit tagna vara på. Goda argument har framförts för ibland diametralt motsatta åsikter, och jag är övertygat om att den stora ämnesmässiga floran vid fakulteten gör dessa åsikter korrekta från vart sitt håll. Arbetet har genererat frågor och förslag som inte har kommit med här, men jag hoppas de får tillfälle att hitta rot vid andra tillfällen. Å arbetsgruppens vägnar, Arne Kjell Vikhagen