Riskanalys Omorganisation av Humanistiska fakulteten (L3.6)

Transkript

1 Riskanalys Omorganisation av Humanistiska fakulteten (L3.6) Bilagor som medföljer denna rapport: 1. Riskanalysmatriser per målgrupp 1

2 Riskanalys omorganisation av Humanistiska fakulteten 1 Bakgrund Enligt 8 i SAM (Systematiskt arbetsmiljö arbete) är arbetsgivaren skyldig att regelbundet undersöka arbetsförhållandena och bedöma riskerna för att någon anställd kan drabbas av ohälsa eller olycksfall i arbetet. Inför förändringar i verksamheten, t ex en omorganisation, skall arbetsgivaren bedöma om riskerna medför risker för ohälsa eller olycksfall som kan behöva åtgärdas. En bedömning av denna karaktär skall dokumenteras skriftligt. Genom att metodiskt genomföra en riskanalys har arbetsgivaren en bekräftelse på att vidtagna och rekommenderade åtgärder håller risken på en tolerabel nivå. Utöver de krav lagtexten stipulerar medför arbetssättet med riskanalysen samtidigt ett viktigt förankringsarbete bland personalen i och med att man ger förutsättningar för delaktighet hos berörda medarbetare. Genom att ge en bra och kontinuerlig information till organisationen minskar också risken för ryktesspridning. 2 Generell metod för riskanalys Metoden är väl beprövad och används inom olika branscher och organisationer. Den består av tre faser enligt följande: o Informationsinsamling o Inventering och kartläggning av risker o Riskanalys Uppföljning görs på riskgranskningen och önskat utfall. 2.1 Informationsinsamling I denna fas inhämtas information om förändringen. Denna omfattar vem och hur många personer som berörs, vilka arbetsuppgifter etc. För att få en fullständig kartläggning är det viktigt att inget utelämnas. 2.2 Inventering och kartläggning av risker I denna fas identifieras och kartläggs möjliga risker med omorganisationen. Kartläggningen görs utifrån olika relevanta aspekter: o Säkerhetsmässiga o Fysiska/hälsomässiga o Psykosociala 2

3 2.3 Riskanalys Under fasen riskanalys uppskattas sannolikheten för att risken skall inträffa samt konsekvensen om detta händer. Man avgör utifrån de konsekvenser risken får, om denna kan anses vara tolerabel eller inte. Detta ger oss en bild över hur långt vi behöver gå i riskreduceringen. Risk = f(k,s) Ej acceptabelt Sannolikhet Allmänt accepterat Tolerabelt (minska risken när så är praktiskt möjligt) Konsekvens Bild 1 Genom att metodiskt analysera risker efter sannolikhet och konsekvens, samt placera dem enligt nedan beskrivna matris, arbetas en helhetsbild fram. Om dessutom tidsaspekten läggs till, dvs. när under en organisatorisk förändring risken kan uppstå (risk på kort eller lång sikt), bidrar detta till arbetet av en realistisk åtgärdsplan. Riskmatris Sannolikhet Mycket hög Hög Mellan Låg Mycket låg Konsekvens Mycket låg Låg Mellan Hög Mycket hög Bild 2 3

4 2.4 Arbetsgrupp För att kunna genomföra en riskanalys tillsätts en arbetsgrupp med representanter från den verksamhet som berörs av förändringen. Gruppen ska representera verksamhetens bredd. 3 Tidsplan Riskanalysen skall genomföras då beslut om organisationsstruktur är fattad, men innan förändringen träder ikraft. Analysen och åtgärdsarbetet löper parallellt med förändringsprojektet. 4 Genomförande av riskanalysen för omorganisationen av Humanistiska fakulteten I planeringen för omorganisationen beslutades att tidpunkt för riskanalysens genomförande skulle vara efter godkänd leverans från arbetsgruppen Organisation och delegation men innan starten av genomförandefasen. Det bedömdes då finnas tillräcklig information om hur organisationsförändringen kommer att påverka organisationen och respektive individ. 4.1 Informationsinsamling Inför riskanalysen gjordes en gedigen informationsinsamling. Denna omfattade exempelvis information om ny organisationsstruktur, tidsplan för genomförande, vilka som påverkas och på vilket sätt mm. All personal informerades om kommande riskanalys och gavs möjlighet att inkomma med synpunkter på möjliga risker via e-post. En viktig input till riskanalysen har varit den inventering som genomförts av all administrativ personal som berörs av omorganisationen. I denna inventering framkom risker som inkluderats i riskanalysen. Inventeringen genomfördes av delprojekt Personal, som också aktiviteten riskanalys ingår i. Dessutom har arbetsgruppen Personal också genomfört samtal och diskussioner med olika institutioner och målgrupper (lärare, ledning m fl.) för att hämta kunskap och information om befarade risker och detta har fungerat som underlag i riskanalysarbetet. Också omorganisationsprojektets referensgrupp bestående av ett 15-tal personer från olika institutioner och befattningar, har bidragit med information via en riskinventering som genomfördes under ett av deras möten. Följande skriftliga underlag har använts i arbetet: o Projektdirektiv för omorganisationen o Projektspecifikation för omorganisationen o Delprojekt Organisation och delegations dokumentation o Delprojekt Personals dokumentation o 4.2 Inventering och kartläggning av risker I den inledande fasen beslöt vi att dela upp målgruppen i åtta olika grupperingar eftersom de olika grupperna berörs i olika grad och på olika sätt av omorganisationen. Dessa grupper är: o Nuvarande ledning 4

5 o Blivande ledning o Administration - kansli o Administration - institution o Serviceenheten o Lärare och forskare o Doktorander o Studenter Dessa undergrupper diskuterades var för sig avseende identifierade riskscenarier före och efter tänkt omorganisationen samt före och efter eventuella vidtagna åtgärder. 4.3 Riskanalys I arbetet analyserades varje grupp för sig. Varje risk uppskattades avseende hur stor sannolikhet att den eventuellt inträffar samt vilken konsekvens den i så fall skulle få. Riskerna bedömdes också avseende om de skulle kunna inträffa på lång eller kort sikt. På kort sikt menas från och med nu, eller egentligen från och med att omorganisationen blev känd. På lång sikt åsyftas senare än ett år och därefter. Kommentarer som kommit fram i diskussioner om de olika riskerna har dessutom lagts till. Efter en fullständig kartbild över alla tänkbara risker diskuterade riskanalysgruppen möjliga rekommendationer för lämpliga åtgärder av riskerna innan de faller ut. Riskanalysgruppens framdiskuterade åtgärdsförslag skall ses som ett underlag för ledningens arbete med att ta fram och besluta om konkret åtgärdsplan för respektive risk. Dessa åtgärdsförslag skall därför ses som en rekommendation och delar av flera möjliga åtgärder. 5 Generella risker Det finns vissa risker som är så generella, dvs. som återfinns i alla grupper, att vi väljer att ta upp dessa som övergripande risker för hela målgruppen. Vi har valt att belysa dessa frågor utifrån hela organisationen. Risker som är unika för respektive målgrupp återfinns under respektive rubrik. I riskanalysen framkom i flera fall allvarliga risker som inte orsakas av omorganisationen utan snarare av befintliga konflikter eller problem. Riskanalysgruppen bedömer dock att sådana risker kan påverkas av en omorganisation, både i positiv och negativ riktning och därför behöver uppmärksammas. Riskanalysgruppen väljer att inte specifikt ta upp risker som är av individkaraktär utan uppmanar respektive ledning att ta tag i kända konfliktsituationer på den egna institutionen. 5.1 Information Det finns en genomgående kritik mot att informationen kring omorganisationen är bristfällig och att man inte vet vad som händer och vilka arbetsuppgifter, lokalisering och nya arbetskamrater som man kommer att få. Detta skapar oro som leder till bristande motivation och i förlängningen kan det leda till att anställda väljer att sluta. 5

6 Vissa grupper anser sig varit uteslutna från information, dvs upplever att det funnits mer information än vad de fått, medan andra grupper tycker att information inte funnits alls eller varit mycket otydlig. Vad det gäller ledningen så är risken stor för att det inte sker en överlappning mellan nuvarande ledning och blivande ledning. Risken är då stor att frågor hamnar mellan stolarna som gör att den blivande ledningen inte har med sig hela bilden. Men ser också en klar risk att informationsspridningen försvåras på större enheter och att man får längre till informationen. Att en genomtänkt informations- och kommunikationsplan per institution tas fram utifrån institutionens behov. Denna skall beskriva vilken information som skall förmedlas till vem och på vilket sätt, samt skapa en rutin för hur detta skall genomföras. Det kan finnas behov av många möten i början för att skapa delaktighet och struktur, som avvecklas när dessa inte längre fyller en funktion. Att kontinuerliga möten organiseras på de olika institutionerna och på kansliet, men också gemensamma möten. På dessa möten ges gemensam information och möjlighet till dialog samt möjlighet att lära känna varandra. Att anteckningar från möten distribueras till samtliga. 5.2 Oro för omorganisationen psykosocial oro I alla grupper (frånsett studenterna) finns det en oro, som ibland är mycket stor. Mycket av denna oro mynnar från att man inte vet vad som kommer att hända. Personalen är orolig för vad man kommer att arbeta med, vad som händer med en själv och sina närmaste kollegor. Oron kommer även från att man i vissa fall inte kommer att få en förändring som man önskar. Risken är så stor och överhängande att den kan få konsekvenser i form av såväl bristande motivation som sjukskrivningar och i vissa falla att en del personer väljer att sluta vid fakulteten. Att en egen riskanalys görs på respektive ny institution under hösten utifrån sina förutsättningar och att en åtgärdsplan upprättas tillsammans med den gamla ledningen. Att interimsledning tillsammans med sittande prefekt gör en ohälsoinventering på sin institution och gör en handlingsplan för lösning. Att sittande ledning, som har ansvar för överlämnande av information, gör en plan tillsammans med interimsledning för hur eventuella problem kan lösas. Tillträdande interimsprefekt tar initiativ till möten. Att det skapas förutsättningar för delaktighet och samtal med personalen samt att personalen har möjlighet att lämna önskemål om placering. 6

7 5.3 Omflyttningen Den fysiska flytten lyfts fram som en risk ur flera olika aspekter. Det finns en ovisshet/oro för om man kommer att flytta, eller om vart man flyttar och en rädsla för att det blir till det lokalmässigt sämre. Den fysiska planeringen hänger till viss del även ihop med status och tillhörighet. Det finns en oro för flytten i sig, att det blir rörigt, svårt att sköta sitt arbete och att denna sker i en dålig tidsperiod. Det finns också en oro för att man flyttar samman med personer man inte trivs tillsammans med. Hos ledningen finns oro att man inte kommer att kunna skapa den organisation man vill uppnå pga att det inte går att samla personalen på det sättet man önskar i befintliga lokaler. Detta riskerar att medföra svårigheter för att genomföra de förändringar som den nya organisationsstrukturen syftar till att uppnå. Man ser också en risk i att en omflyttning inte sker i samband med omorganisationen och att detta kommer att medföra att effekterna av omorganisationen inte uppnås. Dvs att det upplevs inte vara någon förändring mot tidigare. Att ta fram kriterier för omflyttning och rumsplacering. Att planera flytten detaljerat för att minimera olägenheter i största möjliga mån. Att tydliga direktiv tas fram för vad som förväntas av samtliga inför och under flytten. Att aktuell och kontinuerlig information om flytten tillhandahålls och är lättillgänglig. Att genom bra kommunikation öka förståelsen och acceptansen för arbetsplatsens placering. 5.4 Förändringströtthet Många förändringar sker samtidigt och man hinner inte ta till sig alla förändringar, t ex Bolognaprocessen, STRIT, mm. Man hinner inte med i alla förändringar som var för sig skapar merarbete. Att förutsättningar för delaktighet skapas. Detta ger engagemang i förändringen och det är viktigt att alla ges möjlighet att delta på något sätt. Att organisationen ges tillräcklig tid för nya organisationen att sätta sig dvs att det får ta tid efter genomförd förändring för effekterna att slå igenom. Man kan inte se kortsiktigt på ett stort förändringsarbete. Här har uppföljningsgruppen en viktig roll. Att man får tid att se effekten av förändringen, att effektmålen uppstår. 7

8 6 Kommentarer och rekommendationer per målgrupp Nedanstående kapitel beskriver en sammanfattning av de risker som redovisats per målgrupp och som bedöms vara stora risker. 6.1 Nuvarande ledning Under resterande 2008 finns det en risk att nuvarande ledning hamnar i ett vakuumläge, dvs. att fortfarande agera ledning, samtidigt som det finns ny ledning utsedd, dock inte tillträdd. Interimsprefekternas ansvar och befogenheter är oklara och risken finns att beslutsförmågan hos nuvarande ledning påverkas, att känslan av att det inte är någon idé att ta beslut som sedan eventuellt inte gäller alternativt att det är svårt att ta beslut som någon annan får bära konsekvenserna av. Om denna risk uttrycks fullt ut skapas ett glapp mellan nuvarande och blivande ledning som påverkar hela organisationen. Detta vakuumläge innefattar även informationsflödet, i form av möten, löpande information etc. Det kan även under denna period vara svårt att upprätthålla ett ömsesidigt förtroende mellan ledning och personal. Känslan av att saker och ting bestäms över huvudet på övrig personal uppstår gärna om informationsflödet är bristfälligt. Att fakultetsledningen ska: o tydliggöra vad som förväntas av sittande prefekt under övergångstiden och mandatet för sittande prefekt o tydliggöra interimsprefektens roll och mandat under övergångstiden o göra rollfördelning och beskrivning av överlämningsprocessen. Att nuvarande ledning ser över arbetsordningar och rutiner inför hösten. Att interimsprefekt kallar till möten med nuvarande institutioner. Att tydliggöra syftet med omorganisationen och vad den innebär. Att informationstillfällen planeras under hösten, inriktade på de stora frågorna med lika information till alla för att förhindra ryktesspridning. Att kontinuerlig dialog genomförs. Att det under samgående sker täta kontakter mellan de samgående institutionerna. 6.2 Blivande ledning Då fakultetens struktur förändras i och med institutionernas sammanslagning åligger det den nya ledningen ett stort ansvar att genomföra den verkliga förändringen. Om inte ledningen är tydlig med genomförandet av den nya organisationen, både på institutions- och fakultetsnivå, finns risk att förändringen inte genomförs som tänkt. Detta skapar i så fall osäkerhet om den nya ledningen skall lyckas genomföra förändringen som tänkt eller inte. 8

9 Man ser också en risk i att den nya ledningen inte får med sig personalen i förändringsarbetet vilket medför att förändringen inte sker som tänkt. Det finns en risk att den nya ledningen framhåller och verkar för sitt eget ämne och inte för hela institutionens bästa vilket medför att övriga ämnen inte får tillräckligt utrymme. Detta riskerar att medföra att man inte kan skapa en sammanhållen enhet och att man då inte lyckas få personalen med sig och bygga upp den nya institutionen. Detta skapar bristande förtroende för den nya ledning och kommunikations- och samarbetsproblem uppstår. Det finns en risk att den gamla ledningen lämnar över olösta problem till den blivande ledningen och att de därigenom hinner växa sig större. Det är en risk att omorganisationen medför mycket extraarbete i form av ytterligare möten mm. Effekten kan bli en försämrad ekonomi pga av ökade kostnader för omorganisationen, dvs vi börjar en ny organisation med dålig ekonomi. På detta sätt riskerar resultatet av omorganisationen motverka dess mål. Dessutom skapar sena besparingskrav en risk att det inte finns tillräckligt med resurser för nödvändiga aktiviteter i genomförandet av omorganisationen såsom utbildning, teambuilding mm Att blivande ledning får tydliga direktiv och stöd från fakultetsledning för omorganisationens genomförande samt tillräckliga resurser för detta. En plan för genomförande samt resursuppskattning upprättas på respektive institution samt på kansliet. Att nuvarande ledning tar tag i befintliga kända problem innan genomförandet, alternativt att nuvarande och blivande ledning gemensamt tar fram en handlingsplan för lösning av problemen. Att gemensamma regelverk och rutiner skapas, genom att starta genomförandegrupperna med direktiv från ledningen. Att aktiviteter genomförs för att ge möjlighet för anställda att lära känna varandra och de olika ämnesområdena dvs att aktivt jobba för att bli en grupp, diskussionsträffar där man har med all personal mm. Att den nya ledningen snabbt får kontroll på ekonomin, vad som tillhör kostnader för omorganisationen och vad som är strukturella problem. Att blivande ledning definierar resurskrav till dekan som begär resurser från universitetsledning för att täcka kostnader för omorganisation. Att fakultetsledningen ger tydlig information om besparingskrav, att orsakerna analyseras och att information ges om vilka åtgärder som vidtagits på fakulteten och institutionen. 6.3 Administration - kansli Humanistiska fakultetens kansli upplever att man fått minst information av alla i organisationen. Det har efter hand framkommit att kansliet kommer att beröras av om- 9

10 organisationen, vilket man inte var medveten om från början. Detta skapar oro och bristande motivation. Parallellt med omorganisationsplanerna pågår det andra diskussioner om förändringar av centrala funktioner, vilket ytterligare bidrar till oro. Det befaras att kansliets roll minimeras dels via omorganisationen och dels via andra GU-beslut. Det finns idag en oro som till viss del beror på omorganisationen, men till annan del beror på bakomliggande och äldre konflikter. Det finns idag olika grupperingar inom kansliet som blivit tydligare under denna period. Känslan av ett visst utanförskap har resulterat i en lägre motivationsgrad av deltagande i olika arbetsgrupper, då kansliet är en minoritet bland deltagarna. Att ledningen tar den oro som finns på allvar och att man tar tag i de problem som finns. Att kontinuerliga möten organiseras mellan institution och kansli för att tydliggöra uppgiften och lära känna varandra. Att tydliga roller mellan kansli och institution formuleras, och även mellan kansli och GU centralt samt att detta görs med allas delaktighet. Att teambuildingaktiviteter sker inom gruppen. 6.4 Administration- institution Eftersom administrationens funktioner till stor del påverkas av omorganisationen finns en oro för hur arbetsuppgifterna kommer att bli. Man ser en risk i att arbetsuppgifterna blir ensidiga och att man som individ inte kommer att kunna påverka sina arbetsuppgifter utan tilldelas dem. På vissa institutioner har en ensam administratör skött det mesta av administrationen och därmed haft full kontroll. Att släppa denna kontroll är något som upplevs negativt av vissa. Att kontinuerligt informera om det pågående bemanningsarbetet och att inhämta personernas önskemål. Att minska oron för enformiga arbetsuppgifter genom att informera om omorganisationens syfte med professionalisering och minskad sårbarhet. Att skapa delaktighet i arbetet med att tydliggöra de administrativa processerna och genomförandet av omorganisationen och via utvecklingssamtal. Att ta fram tydliga rollbeskrivningar för de administrativa arbetsuppgifterna. Att det i den nya administrativa staben på institution skapas en team-känsla. 10

11 6.5 Serviceenheten Serviceenheten ser en risk i att ansvarsfördelningen mellan serviceenheten och institutionerna i omflyttningsarbetet blir. Det otydligt vad man från serviceenhetens sida skall göra och vad man kan säga nej till. Serviceenheten förväntas få en stor arbetsbelastning just i själva omflyttningen av personal. Även om externa företag hyrs in för att genomföra själva flytten av arbetsmaterial och inventarier, förväntas det att åligga serviceenheten att göra alla justeringar i form av att hänga upp bokhyllor, skruva isär och ihop möbler mm. Detta tidsutrymme finns inte idag. Att tydliggöra serviceenhetens uppgift i omflyttningen och vilken hjälp som kan förväntas av serviceenheten och vad respektive anställd själv förväntas göra. Framför allt avseende gränsdragningen mot institutionerna. Att omflyttningen detaljplaneras och att då även förväntade aktiviteter från serviceenhetens sida inkluderas. Att i god tid planera in och boka upp extern hjälp t ex snickare. 6.6 Lärare och forskare Då man skapar stora institutioner ser man en risk i att nya hierarkier skapas, att accessen till ledningen försvåras och att man generellt kommer att få en lägre påverkansmöjlighet. Detta medför en risk att man får svårare att påverka sin egen arbetssituation. Man ser en risk för att den nya organisationen ökar administrationen och därmed de administrativa kostnaderna. Eftersom ekonomin redan är ansträngd ser man en risk att anslagen äts upp. På sikt skulle detta kunna resultera i övertalighet. Man ser även en risk i att administrativa arbetsuppgifter ökar för denna grupp vilket medför mindre tid åt kärnverksamheten. Hos lärare och forskare finns en oro för hur omorganisationen påverkar respektive ämne. Man ser en risk att de små ämnena identitet försvinner i de stora institutionerna. En risk som kommit fram, om inte omorganisationen får genomslagskraft på fakulteten, dvs att inte institutionerna svetsas samman, är att murar byggs upp mellan respektive ämnen. Risken är då att ledningen bemannar arbetsgrupper med redan, för ledningen, kända personer från sin gamla institution. Då skapas grupper i gruppen som utestänger andra. Det finns en risk att befintliga psykosociala arbetsmiljöproblem eskalerar i den nya organisationen och att man inte tar tag i problemen. Detta kan komma att påverka möjligheten att genomföra organisationsförändringen och uppnå effektmålen. 11

12 DELPROJEKTET PERSONAL Att tydliga informationskanaler till ledningen måste skapas. Hur detta skall ske skall ingå i institutionens informations- och kommunikationsplan. Att ledningen aktivt arbetar med att skapa nya konstellationer och t ex bemannar grupper med personer från olika institutioner. Att ledningen aktivt arbetar med att skapa delaktighet med rätt sammansatta grupper och för att bli fungerande team. Att ledningen ger utrymme för oliktänkande inom de grupper som bildas. Att skillnaderna mellan institutionerna uppmärksammas och att mer arbete läggs där det eventuellt krävs, där oron och misstänksamheten är hög. Att de ekonomiska förutsättningarna utreds och förtydligas så att vi inte går in i den nya organisationen med "för stor kostym" utan efterhand utökar där det behövs. Att en egen riskanalys görs på respektive ny institution under hösten utifrån sina förutsättningar och att en åtgärdsplan upprättas tillsammans med den gamla ledningen. 6.7 Doktorander Doktoranderna ser risker i att de får mindre inflytande på sin institution, i och med att institutionerna blir större. I samband med sammanslagningen ser man även en risk i att få försämrade villkor än vad man har idag då villkoren är olika på olika institutioner. Den fysiska placeringen är också ett område som berör doktoranderna där man ser en risk i att placeras långt från sin handledare och att det blir svårare att nå varandra och ha nödvändig dialog. En allmän fråga för alla doktorander är även hur mycket en fysisk flytt kommer att påverka doktorandtiden. Idag är det generellt tre extra dagar som en doktorand får i samband med en flytt. Frågan är om en flytt tar mer än tre dagar i anspråk av doktorandens tid och om man får förlängning på eventuell tid därutöver. Antalet doktorander har de senaste åren sjunkit och en oro finns över att vissa ämnen kanske försvinner i framtiden och därmed att antalet doktorander blir ännu färre. Att antalet doktorander blir fler per institution i samband med omorganisationen kan positivt påverka på den psykosociala miljön. Att uppmuntra doktoranderna att gå samman i en gemensam institutionsgrupp kan öka möjligheterna till inflytande på institutionen. Att ledningen involverar doktoranderna i bildandet av de nya institutionerna. Det är viktigt att få med alla olika berörda yrkesgrupper i genomförandegrupper och andra arbetsgrupper. Att en synkronisering sker på de nya institutionerna avseende olika villkor för doktorander. Respektive institution behöver en tydlig handledning i hur det förhåller sig med resterande dagar, utlandsvistelser mm. Arbetet bör ske under hösten

13 Att den fysiska omflyttningen planeras noga och att speciellt se hur denna påverkar doktorandernas tid. Med god planering och kommunikationen bör detta lösas. 6.8 Studenter Det finns en risk att de nya större institutionerna skulle påverka studenternas inflytande negativt, att studenterna blir mer osynliga. Det finns även risk för att inte de befintliga lokalerna kommer att fungera ändamålsenligt för de nya institutionerna och att det inte finns tillräckligt stora lokaler för att kunna mötas i större grupper. Studenterna är även den grupp som direkt drabbas om omflyttningen ger en otydlighet t ex otydlig eller obefintlig skyltning till de olika institutionerna samt att det blir sämre tillgänglighet och mindre personalig kontakt på de nya institutionerna. Att det skapas forum med studentinflytande på alla institutioner så studenternas inflytande inte faller bort. I och med att institutionerna även kommer att ha fler studenter per institution finns det en större möjlighet att få engagemang i olika grupper. Att det i omflyttningen beaktas att det bör finnas grupprum för studenterna. 13

14 7 om uppföljning Att uppföljning av vidtagna åtgärder sker under första halvåret Att arbetsgruppen för uppföljning får i uppdrag att inkludera riskanalysen i sitt arbete. 8 Sammanfattning En riskanalys har genomförts enligt 8 SAM (Systematiskt arbetsmiljö arbete). Riskanalysen har genomförts tillsammans med en arbetsgrupp bestående av representanter från olika målgrupper och olika delar av organisationen. Riskanalysen sammanställs i föreliggande rapport. I denna ingår de risker som bedöms vara höga. Det fullständiga materialet återfinns i bilagor. De rekommendationer som framförs i dokumentet skall ses som åtgärdsförslag och som input till den handlingsplan som respektive interimsledning bör ta fram utifrån riskanalysen. Riskanalysen har gjorts på åtta olika yrkeskategorier; nuvarande ledning, blivande ledning, administration - kansli, administration - institution, serviceenheten, lärare och forskare, doktorander samt studenter. Dessa undergrupper diskuterades var för sig avseende identifierade riskscenarier före och efter tänkt omorganisation samt före och efter eventuella vidtagna åtgärder. Riskanalysen visar på ett antal generella risker som tas upp för flertalet berörda. Dessa avser bristande information, psykosocial oro i samband med omorganisationen, risker i samband med omflyttning samt förändringströtthet. Sedan har specifika risker för respektive grupp presenterats separat, även om de i vissa fall berör fler än en målgrupp. 14