LUNDS UNIVERSITET. MTTF01: Föreläsning 4. Eva Berg

Transkript

1 MTTF01: Föreläsning 4 Tid, Kundservice och Kapitalbindning Eva Berg

2 Målsättningen med dagens föreläsning Att få en inblick i logistikens utveckling inom industrin (kap. 2.5) Tidens betydelse för logistiksystemet (kap. 1.2, 5.2) Att få veta hur man kan mäta kundservice (kap. 4) Att få veta hur man kan beräkna kapitalbildningen längs ett logistikflöde (kap. 2.2, 5.3) 2

3 Logistikutvecklingen i Sverige Källa: Modern Logistik, Figur 1.5, s

4 Logistiken som konkurrensmedel: Fyra drivkrafter 1. Realisering av logistikteorier med hjälp av IT system T.ex. tidig information från marknaden skapar förutsättningar för kundorderstyrd produktion. 2. Ökad globalisering Kunder och leverantörer spridda i världen ger komplicerade logistiknätverk och krav på styrning. Mer sårbart därför högre krav på säkerhet 3. Tuffare konkurrens Ökat krav på lönsamhet ställer krav på att minimera kostnader. Inköpets ökade betydelse för företaget. 4. Kundernas ökande krav Krav på kundanpassning. Leveransservice. Miljö 4

5 Logistikfas Transport- och lageroptimering Fokus - Externa transporter - Lagerstyrning - Totalkostnadsanalys Materialadministration - Integrerade logistikprocesser - Kundservice - Marknadsföring Logistikstrategi Supply Chain Management Figur 2.8 Logistik Läran om effektiva flöden - Strategi och ledning av logistik - Returflöde och miljö - Informationssystem - Nätverksstrategier - Beteendevetenskap - Internationell logistik - IS/IT för logistik 5

6 Top 25 Världens bästa logistiklösningar Apple Apple 2. Amazon 3. McDonald's 4. Dell 5. Procter &Gamble 6. The Coca-Cola Company 7. Intel 8. Cisco Systems 2. Procter & Gamble 3. Cisco Systems 4. Wal-Mart Stores 5. Dell 6. PepsiCo 7. Samsung 8. IBM 9. Research in Motion 10. Amazon.com 11. McDonalds 12. Microsoft 13. The Coca Cola Company 9. Wal-Mart Stores 9. Research in Motion 10. Unilever 11. Colgate-Palmolive 12. PepsiCo 13. Samsung 14. Nike 14. Johnson & Johnson 15. Inditex 15. Hewlett-Packard 16. Starbucks 16. Nike 17. H&M 17. Colgate-Palmolive 18. Nestle 18. Intel 19. Research In Motion (RIM) 19. Nokia 20. Caterpillar 20. Tesco 21. 3M 21. Univlever 22. Johnson & Johnson Cummins Lockheed Martin Hewlett-Packard Inditex 25. Kimberly-Clark 24. Best Buy 25. Schlumberger Gartner: AMR Advanced Market Research. The AMR Supply Chain Top 25 for

7 Logistiska förändringar Organisationsstruktur Planerings- och styrsystem Fysiskt materialflöde Logistisk effektivitet Leveransservice Logistikkostnader Kapitalbindning Logistikförändringar tikföä di kan ta år Källa: Lumsden (2006) Logistikens grunder sid

8 Drivkrafter för effektiv logistik: Lönsamhet! Kostnader Kapitalbindning Intäkter (service) Kapitalbindning Förråd PIA Produkter i arbete Lager etc Leveransservice Leveransservicenivå Leveransprecision Leveranssäkerhet Leveranstid Leveransflexibilitet Logistikkostnader Lagerhållning & hantering Transporter Administration Övrigt Jämför med figur 1.8, s. 43! 8

9 Företagets lönsamhet kan visas m.h.a. DuPont- modellen ett klassiskt kt verktyg för att (grovt) påvisa effekter av nya logistiklösningar Resultaträkning Balansräkning Källa: Figur 1.4, s. 33, modifierad 9

10 Exempel på logistiska förändringar som ökar lönsamheten Minskade kostnader Exempel: billigare transporter effektivare orderhantering effektivare materialhantering Höjd vinstmarginal Ökade intäkter Höjd räntabilitet Exempel: Bättre leveransservice ger: ökad försäljning högre prisnivå Höjd kapitalomsättningshastighet Minskade tillgångar Exempel: Minskad lagernivå Färre och mindre lagerbyggnader Källa: Modern Logistik, Figur 6.18, s

11 Att beskriva och analysera nuläget 1. Flödeskartläggning över material- och informationsflöden 2. Kvantifiera flödet genom flödesrelaterade och ekonomiska k nyckeltal l 11 11

12 Exempel Flödeskarta för Flexilek AB Figur

13 Flödeskarta med nyckeltal för Flexilek AB 13 13

14 Logistiksystemets effektivitetsvariabler Kundservice Kostnader Kapitalbindning Miljö Flexibilitet Tid Källa: Läran om effektiva materialflöden. Fig. 1.3, s

15 Tre tillvägagångssätt för att förändra och utveckla företaget med hjälp av logistik 1. Tid Tid som konkurrensmedel & ledtidsanalys 2. Kundservice Leveransservice 3. Kapitalbindning Kapital i lager 15

16 Tiden som konkurrensmedel: Tidskonkurrent Leverera produkter och tjänster snabbare än konkurrenterna. Leveranstid eller orderledtid. Time to Customer (TTC). Utveckla och lansera produkter och tjänster snabbare än konkurrenterna. Strategisk ledtid. Time to Market (TTM). Komprimera genomloppstiden i den egna verksamheten. 16

17 Exempel: ABB:s T50-projekt Förändringar i omvärlden förändrar definitionen av konkurrenskraft Minimikrav för att vara med Alltid leverera i tid Alltid leverera felfritt flf och komplett Konkurrenskraftigt pris T50 projektet Start svensk ABB når målet, dvs. 50% reduktion i ledtiden, servicegraden > 95 % och bundna kapital minskar med 30 % samtliga ABB bolag T50 Kundfokusering, leverantörssamverkan, kompetensutveckling Konkurrensmedlet blir att överträffa kundernas förväntningar Källa: ABB

18 Ledtidsanalys: Aktiv och passiv tid Aktiv tid En aktivitet it t utförs, t.ex. montering eller transportt Passiv tid Produkter som ligger i en buffert, i väntan på nästa aktivitet. För att reducera den totala ledtiden är det oftast mest intressant att börja med den passiva tiden! 18

19 Ledtidsanalysdiagram: Den värdeförädlande ädl d tiden är ett fåtal procent av den totala cykeltiden Värdeförädlande ädl d tid Liggtid, id omarbetning Källa: Modern Logistik, Figur 7.1, s

20 Tidsrelaterade nyckeltal - Lagret liggtid, täcktid, eller genomloppstid Beskriver den tid det tar för en produkt att gå igenom ett visst flödesavsnitt Genomsnittlig liggtid i flödet x 52 utleverans per år 20 20

21 Exempel GLT = medellagernivå / efterfrågan (antal) GLT = 300 (st) / 800 (st/år) = 0,375 år Mäts oftare i veckor eller dagar: Veckoefterfrågan, Dv = 800 (st/år) /52 v = 15,4 st/v => GLT = 300 (st) /15,4 (st/v) = 19,5 veckor 21 21

22 Tre tillvägagångssätt för att förändra och utveckla företaget med hjälp av logistik 1. Tid Tid som konkurrensmedel & ledtidsanalys 2. Kundservice Leveransservice 3. Kapitalbindning Kapital i lager 22

23 Kundservice Service före order Är företaget lätt att göra affärer med? Kontakten med kundtjänst och försäljning. Information om leveranstider, aktuella lagernivåer Service från order tillleveransleverans Hur enkelt är det att lägga en order? Hur enkelt är det ändra befintlig order, t.ex. tider eller volymer? Service under leverans Håller företaget det man lovar och är informationen tydlig? Leveranstid, rätt produkter, rätt mängd? Efter leverans Om något är flhjäl fel, hjälper företaget till? Spårbarhet, erbjuda reservdelar, hantera klagomål, återvinning 23

24 Leveransserviceelement Lagerservicenivå (lagerförda varor). Andel order som kan levereras direkt vid kundens önskemål. Leveransprecision. Tillförlitlighet i ledtiden. Leveranssäkerhet. Rätt vara i rätt mängd med rätt kvalitet. Leveranstiden. eranstiden Tid från order till leverans. Leveransflexibilitet. Förmåga att klara kundönskemål under pågående order Efterfrågesvängningar. Specifika kundbehov, t.ex. expressorder. 24

25 Servicerelaterade nyckeltal Leveransprecision (%) = Antal leveranser i tid *100 Totalt antal leveranser Leveranssäkerhet (%) = Antalkompletta, felfrialeveranser Totalt antal leveranser Lagerservicenivå (%) = *100 Antal levererade kompletta Totalt antal order order *100 25

26 Exempel Leveransserviceindex Leveransprecisionen = 95 % Leveranssäkerheten = 90 % Order utan returer = 99 % Leveransserviceindex = 0,95 x 0,90 x 0,99 = 0,85 => 85 % av orderna leveras perfekt Olika leveransserviceelement kan viktas. T.ex. Vikt 50 % för leveransprecision => 47,5% viktad prestation. Vikt 45 % för leveranssäkerhet => 40,5% Vikt 5% för order utan returer => 5% Viktat index 93 % 26

27 Exempel på utveckling av servicenivå och lager Lager (veckors förbrukning) Servicegrad (%) 15 Lager Service 85 Källa: Karlöf et al. (1988), Liket i balansräkningen År 27

28 Tre tillvägagångssätt för att förändra och utveckla företaget med hjälp av logistik 1. Tid Tid som konkurrensmedel & ledtidsanalys 2. Kundservice Leveransservice 3. Kapitalbindning Kapital i lager 28

29 Kapital bundet i materialflödet Lagerdiagram Omsättningslager och transportlager Volym Volym medellager medellager Omsättningslager Tid Transportlager Tid Källa: Kursboken, figur

30 Sågtandsmodellen: Omsättningslager Beställning och inleverans av material till t ex materialförrådet sker i större mängder för att vara kostnadseffektiv Uttag av material till t e x produktion sker successivt Q (in) Q (ut) Medellager 30 30

31 Omsättningslager och säkerhetslager Lager Omsättningslager Säkerhetslager Högre efterfrågan än förväntat Leveransförsening Tid 31

32 Nyckeltal Medellager= säkerhetslager + orderkvantitet /2 Genomsnittlig kapitalbindning (medellagervärde) = produktvärde x medellager Lagrets omsättningshastighet = årligt antal förbrukade enheter/genomsnittligt antal enheter i lager Genomsnittlig liggtid = medellager / efterfrågan = 1x52/omsättninghastighet Produktvärdet ökar längs flödet Kapitalbindningen är i aktuell lagerpunkt 32

33 Exempel Orderkvantiteten = 150 st Säkerhetslagret = 30 st Produktvärdet = 10 kr/st Efterfrågan är 1260 st / år Jämn efterfrågan och kontinuerligt uttag Beräkna medellagernivån genomsnittlig kapitalbindning lageromsättningshastigheten och liggtiden 33

34 Lösning Medellagernivån = /2 = 105 st Medellagervärdet d = 105 x 10 = 1050 kr Lageromsättningshastigheten = 1260 /105= 12 ggr/år Genomsnittlig liggtid = 105 x 52/1260 = 4 veckor 34

35 Kapitalbindningsdiagram förädlingsvärdet ökar med tiden Kapitalbindning (kr/tidsenhet) Materialförråd Mellanlager 1 Mellanlager 2 Färdigvarulager Genomsnittlig liggtid 35

36 Exempel Ett företag tillverkar och säljer exklusiva klockor av olika modeller omsätter årligen 78 Mkr. Det genomsnittliga komponentlagret har ett värde på 2 Mkr. Eftersom man har mångårig erfarenhet av denna tillverkning vet man ganska väl hur många produkter som går åt av varje modell varje år. Däremot varierar den kortsiktiga åtaganden lite, varför man hittills har sett till att hålla all produkter i ett färdigvarulager. En genomsnittlig klocka säljs för kr och ligger tre veckor i färdigvarulagret. Nu vill VD att man tillverkar mot kundorder d istället. t Eftersom ledtiderna i produktionen är ganska korta tänker hon införa detta på fabriken. Detta kommer innebära att leverans sker så snart produkterna färdigställts. Hur mycket kommer företaget att kunna spara på detta om man förutsätter en lagerhållningsränta på 25% och antar året har 50 veckor? 36

37 Lösning Företaget säljer 78 Mkr/ kr = klockor per år = 142 st/vecka. Det ligger tre veckors produktion i färdigvarulagret = 426 st klockor till ett sammanlagt värde av kr. Kapitalkostnaden blir x 0,25 = kr/år Företag kan, om man bortser från nya kostnader med det nya upplägget, spara a 1,17 Mkr/år 37

38 Peer Wise Minst 1 fråga utvecklad senast den 17 september kl Svara på minst 10 frågor. Ger 2 poäng. JM kapitel 1-5, 10 Minst 1 fråga utvecklad senast 1 oktober kl Svara på minst 10 frågor. Ger 2 poäng. JM kapitel 9, 11-13, 15 Minst 1 fråga utvecklad 15 oktober kl Svara på minst 5 frågor. Ger 1 poäng. JM kapitel 6-8, 14 38

39 Avslutningsvis Nästa föreläsning: Måndag 17/9 kl i M:B. Materialstyrning, Professor Jan Olhager Utdelning av praktikfall 2 (finns på hemsidan) JIT spel v. 38, listan finns på hemsidan Peer Wise, 17/9. Utveckla en fråga, svara på 10. Handledning onsdag, boka tid med handledaren Tack föridag!! 39