Lova leveranstider; sälj och verksamhetsplanering!?

Transkript

1 Täcktidsplanering/Taktplanering Anders Segerstedt Industriell logistik, Luleå tekniska universitet Lova leveranstider; sälj och verksamhetsplanering!? I ett företag kan det vara så att en ordermottagare på en marknadsavdelning blir uppringd av en kund som önskar 15 stycken av en viss produkt skickad till sig nästa torsdag. Säljaren/ordermottagaren registrerar sedan genast kundordern i företagets datorsystem för leverans nästa torsdag. (Kan man göra så? Eller måste man göra på något annat sätt? Hur? Diskutera? )

2 Sedan nästa torsdag när leveransen inte kan ske så blir det krismöte på företaget och långa diskussioner om att produktionen är långsam och förstår inte marknadskraven. Men, det går inte att lova leveranser på detta sätt, det måste ske med mer eftertanke! Delar av det halvfabrikat som ingår i den lovade leveransen var kanske redan bortlovad till andra kundorder. Det kan vara på det sättet att för nästa torsdag, blev i och med denna nya order lovat till leverans mer kvantitet än vad som finns kapacitet i slutmonteringen. Även om säljaren lovar leverans från ett färdiglager så måste denna åtminstone titta på disponibelt saldo om leverans är möjlig, samt om lovade inleveranser verkligen kommer in i lovad tid.

3 F101 H2 H202 K401 K301 H301 K305 K400 I figur 1 är förmodligen den längsta vägen från köpartikeln K400 till färdig artikel F101. Men det behöver inte vara så, alltså den väg med flest strukturnivåer, utan någon ledtid eller leveranstid, för en köpartikel kan vara så lång att det istället blir den som bestämmer den längsta vägen.

4 Alltså måste företaget lova leverans av kundorder på så sätt att ackumulerade kundorder från nu och framåt aldrig är större än säljbart fysiskt lager plus ackumulerad prognos. Om så inte är fallet så lovar man leverera en kvantitet som för närvaranade inte är på väg upp i tillverkningskedjan; då blir det försenade leveranser Prognos Pl.utlev Pl.inlev. 23 Disp. lager "Tillgång" 31 M-L-L Kum M-L-L

5 Marknad Kapacitet Prel. prognos Beläggning? Nej Realistisk? Ja Materialtillgång? Nej Realistisk? Ja Konstruktionsläge? Nej Realistisk? Ja Prognos

6 Det som skapar lönsamhet är effektiviteten i företagets processer. En sälj och verksamhetsplanering som är genomtänkt och bra och att kundorder tidsätts efter den materialtillgång och kapacitet som verkligen är tillgänglig; det är en förutsättning för att åstadkomma: korta leveranstider, hög leveransprecision, låg kapitalbindning, hög resursutnyttjning. Sälj och verksamhetsplaneringen och hur man lovar kundorder grundlägger att man gör rätt saker i förhållanden till marknaden, dessutom en effektiv och kostnadsbesparande produktion.

7 Taktplanering/Täcktidsplanering Följande struktur råder mellan artiklarna A, B, C och D. A och B är alltså slutförbrukningsartiklar. Komponent D används både till B och C (och därmed till A). För att tillverka 1st A åtgår det 2st C, och för att tillverka 1st C åtgår det 1st D. För att tillverka 1st B åtgår det 2st D. Vidare gäller: Produkt Ledtid i tidsperioder Orderkvantitet A 4 15 B 5 10 C D 15 50

8 Artikel A Eft.frågetakt Pl.utlev Pl.inlev Lager "Tillgång" 31 Satsförslag M-L-L Kum M-L-L Artikel B Eft.frågetakt Pl.utlev Pl.inlev. 10 Lager "Tillgång" 14 M-L-L Kum M-L-L

9 Artikel C Eft.frågetakt Pl.utlev. 15 Pl.inlev Lager "Tillgång" 121 Satsförslag Artikel D Eft.frågetakt Pl.utlev. Pl.inlev Lager 95 "Tillgång" 295

10 Beställningspunktsystem innebär: i princip krävs att prognoser görs för varje enskild artikel; beroende förhållande via strukturen utnyttjas ej; ojämn beläggning kan skapas; möjligheter att blicka framåt vad gäller in-, utleveranser och beläggning saknas. Av dessa orsaker anses oftast MRP bättre, men: - små förändringar i efterfrågan och verkliga ledtider leder till ständiga omplanering, för att anpassa planerad inleverans till planerad utleverans - eventuella säkerhetslager strävas alltid efter att hållas fyllda - "tryckplanering" istället för som för Kanban "sugplanering" leder till långa beräkningstider i dator - blandning med beställningspunkter och MRP kan bara göras på lägsta strukturnivå.

11 Ericsson Information Systems ( ): Nettobehovskörningens resultat lurade oss att starta onödigt mycket inköpsorder och tillverkningsorder av halvfabrikat och färdiga produkter; dessutom startades inte bara förslagen för innevarande vecka utan även förslagen för flera veckor framåt. Därmed blev det inte bara satsförslag på inköpsdetaljer utan verkliga inköpsorder. Med dessa inköpsorder kunde sedan planeringen jaga inköp och eftersöka var har ni detta materiel, så att vi inte går i framtida brist. Nettobehovskörningens omplanering gjorde att tidigare- och senareläggningslistan var enormt tjock, det enda som fanns tid att försöka korrigera var tidigareläggningsförslagen. Konsekvensen var/blev mycket produkter i arbete och långa genomloppstider.

12 Bentzlers, Sala ( ): Det var då ett mycket välskött företag med slingstyrda truckar, återrapportering av tillverkningsorders varje operation, men med långa operationskedjor med svarvning, extern härdning, slipning m.m. Där, liksom vi Ericssons fick jag lära mig mycket som inte hade antytts en gång i min utbildning vid I-linjen i Linköping. Men så här i efterhand konstaterar jag att ett fel som gjordes var att för mycket produkter i arbete släpptes ut i produktionen. Men vi kände oss tvingade att göra som nettobehovsplaneringens körningar sa åt oss att göra; hur skulle vi göra annars? Ett undantag var gjutgods, skrymmande och dyrt material, en vaken inköpare ville inte fylla vår lager; satsförslagen struntade han i framförallt gällande växelhusen, utan han avropade från leverantör efter tillverkningsplanen alltså högsta artikelnivå. Det var möjligt eftersom slutförbrukningsartiklar, mekaniska kuggväxlar i standardutförande fanns i ett begränsat antal som var möjligt att överblicka.

13 När jag registrerade monteringsorder av kuggväxlar upptäckte jag att det inte var möjligt att släppa ordern utan materialbrist då ett kuggdrev saknades samtidigt som det fanns två batcher av ett annat kuggdrev eller kugghjul! Produktstrukturen var riktig, nettobehovsberäkningen visste och räknade med att vi behövde två kuggdrev och två kugghjul av olika dimensioner (naturligtvis) för att sätta ihop växeln. Men det gick inte för det var alltså obalans. En orsak var att det var långa operationskedjor, mycket produkter i arbete, enskilda tillverkningsorder av samma artikel hade därmed mycket olika genomloppstider. När dessutom olika order av samma artikel dök upp ungefär samtidigt i kuggskärningen, så körde man dessa order tillsammans och fördröjde därmed produktionen av andra artiklar. Så gör man väl inte idag? Jodå, samma sak, hopkörning av tillverkningsorder, sker våren 2015 i välkända svenska stora framgångrika företag. - (Under de senaste 20 åren har jag handlett och tagit del av en ansenlig mängd av examensarbeten i materialoch produktionsstyrning/logistik, därmed fått inblick och information om hur det går till i företagen. Det är ingen revolutionerande utveckling som jag tagit del av, lean har upptrissats och framställts såsom någon typ av ny vetenskap. 5S, åtta slöserier m.m. har jag läst om i otaliga arbeten; men vad är nytt sedan Henry Fords löpande band?)

14 MRP och Kundorderstyrd produktion = Problem! (Detta var de knapphändiga bilder som visades vid presentationen, förhoppnings gav de muntliga kompletteringarna ytterligare information. Det jag ville säga finns nu skrivet/dokumenterat, tillgängligt här: Mvh Anders S)