Internalisation or externalisation? - Examining organisational arrangements for industrial services Christian Kowalkowski, Daniel Kindström & Lars Witell Syftet med studien är att se hur företag-, erbjudande- och marknadsspecifika influenser påverkar hur företag organiserar sitt serviceerbjudande. Den analyserar även specifika utmaningar tillhörande olika kombinationer (intern, extern och hybrid) av erbjudandet. Författarna har studerat sju olika företag för att kunna generalisera sitt resultat. Tillverkande företag använder ofta industriella tjänster för att kunna differentiera sig och in många fall har tillverkande företag även bytt fokus till att bli tjänstefokuserade. Detta innebär att produktorientering måste byts ut mot kundorientering. Att ändra sin strategi så tydligt innebär sällan en spikrak väg till framgång och resulterar ofta in en dålig matchning mellan strategi och struktur, om denna inte modifieras. Teoretisk bakgrund Det råder delade meningar gällande huruvida tillverkande företag antingen bör tillhandahålla sin service externt eller integrera den med befintlig affärsverksamhet. En tredje aspekt är att balansen mellan kombinationen av externt och internt bör justeras för att anpassas till servicestrategin. Diskussioner har ofta utgått från contingency-teorin, att det inte finns ett bästa sätt, utan att företagets miljö avgör vilken design de skall ha på sitt erbjudande. Enkla tjänster erbjuds generellt i större utsträckning från interna enheter i företaget än vad mer avancerade tjänster gör. Om serviceerbjudandet ändras, kan det finnas behov i att starta upp en helt ny organisation. Investering av nya resurser är också en sak att ta hänsyn till då exempelvis vikten av humankapital blir större. Tillverkande företag med en liten andel service bör också tänka över hur relationerna med andra externa aktörer kan komma att påverkas om de väljer att utöka sitt serviceerbjudande. Risk finns att de kan komma att konkurrera med befintliga servicepartners, kunder och leverantörer, vilket kan skada andra aktiviteter. Slutligen bör man också se till aktieägarna då en mer servicefokusering kan påverka företagets värde. Fokus på service kan ge en högre tillväxt, men också skapa turbulens, vilket kan hota företagets trovärdighet och stabilitet. Metod Följande företag har studerats; AGA, Husqvarna, ITT Water & Wind, Metso Fiber, Metso Mining and Construction Technology, Toyota Material Handling Europe, Volvo Trucks. Samtliga företag har serviceerbjudanden designade på olika sätt (se tabell 1). De aktiviteter som analyseras är försäljning, leverans och organisatorisk struktur.
Tabell 1 Företag AGA Husqvarna ITT Metso Fiber Metso Minding TMHE Volvo Omsättning $470M $4,7B $1,6B $60M $2,9B $2,4B $19,4B Maskiner Pumpar Värmesystem Lagermaterial, Huvuderbjudande för gruvor truckar Kvarnar Tunga Gas för utomhusbruk blandare kvarnar och för pappers- truckar Garantier och webbsupport Serviceförsäljning Huvud serviceerbjudande Serviceavtal gällande hantering & process Intern Serviceleverans Intern Organisatorisk struktur Reparation, underhåll. Inspektioner, optimering, utbildning Underhåll, teknologi, optimering Intern Intern Leasing, utbildning Intern Intern Underhåll, finansiering Intern Hybrid Hybrid Intern Intern Hybrid Det finns tre huvudsakliga faktorer som avgör designen på serviceerbjudandet; företagsspecifika, erbjudandespecifika samt marknadsspecifika. Faktorerna beskrivs nedan och kommer att sedan att summeras upp i tabell 2. Företagsspecifika faktorer En nyckelfaktor för internalisering är graden av serviceorientering - hur många använder sig utav servicen? Internalisering är också beroende av företagets utformning, hur information och försäljning är integrerade mellan olika delar. Om informationssystemen inte är integrerade kommer införande av service innebära höga administrativa kostnader så mer kundspecifik data behövs. Det, tillsammans med en lägre servicekvalitet gör det svårt att konkurrera med externa faktorer. Begränsade ekonomiska och humana resurser kan också förhindra att sköta servicen internt. Höga investeringar är en vanlig orsak till varför företag använder sig utav en hybridlösning. Graden av avancerad service är också avgörande för designen. En hög avancerad service kan vara svår att tillhandahålla av externa parter, vilket ger incitament till att sköta den internt. service gör det svårare för företag att skapa långsiktiga och utvecklade relationer med sina kunder. Därför blir vikten av kundkontakt också en avgörande faktor till varför företagen ska hålla sitt erbjudande internt eller externt. Erbjudandespecifika faktorer Förmågan att kunna förutse behovet av service är viktigt om företag ska ha det internt. Annars blir det lätt över- eller underkapacitet i resurser, vilket kan bli väldigt dyrt. Empirin från denna rapport visar även en motsättning mot befintliga teorier gällande grad av servicens komplexitet. Enligt dessa studier visar det sig att mer avancerad service till större grad sköts internt än enkla. Detta förklaras i att de enklare kan differentiera sig om de utför tjänsten själva, då den blir svårare att imitera av andra. Slutligen ser man också att det finns en högre risk med service, även fast den kan ses som nödvändig. Det kan motivera en hybrid eller extern design. Marknadsspecifika faktorer Förhållandena för servicemarknaden skiljer sig signifikant mellan olika geografiska områden. Service genom externa partners är vanligare i utvecklingsländer, vilket visar på
att service är mindre viktigt på snabbväxande marknader. Det kan också finnas en högre tendens på vissa marknader att befintliga kunder även konkurrerar med likvärdig service eller parter som redan levererar till en annan konkurrent. Detta kan göra det svårt att starta upp både samarbeten och egen verksamhet. Det är väldigt ovanligt att servicestandarden är jämn på samtliga marknader. Marknadsturbulens påverkar också vilken design företag väljer. Här finns det dock argument för båda; internt för att snabbare kunna anpassa sig till förändringar och kundernas behov eller externt för att minska risken som servicen bidrar med. Service är mycket mer konjunkturkänsligt. Tabell 2 Faktorer Intern Hybrid Företagsspecifika faktorer Serviceorienterade och kundspecifika. Djup kunskap om produkten och kundprocessen. Använder informationssystem mellan affärsenheter och dotterbolag. Möjlighet att styra processen för att kvalitetssäkra. Kompetensintensiva, värderar dessa för serviceerbjudandet. Möjlig service och kundorientering. Slöseri i serviceorganisationen kan skapa mer interna aktiviteter, medan brist på kompetent personal kan skapa motsatt trend. Produktorienterade. Kompetens att ingå samarbeten med externa serviceföretag. Ingen förändringsstrategi gällande service. Begränsat ekonomiskt och humant kapital. Begränsad geografisk täckning. Erbjudandespecifika faktorer Service inkluderad i kärnerbjudandet. Höga volymer av service. Service ger höga marginaler! vinstdrivande. Service svår att imitera. Hög grad av kundkännedom av relationen mellan produkt och service. Produkter med långa livscykler. Service viktigt för att bygga relationer och skapa märkeskännedom. Service viktig för produktens funktion. Vissa tjänster är mer kritiska och/eller produktrelaterade än andra. Komplex produkt som kräver mycket olika kompetenser. Service räknas inte in i kärnerbjudandet. Låg volymer av service. Produkter är mer lönsamma. Tjänsten är lätt att imitera. Låg grad av kundkännedom mellan produkt och service. Lågkostnadsprodukter med begränsad livslängd. Kompetensen för service ses ej som kritisk. Marknadsspecifika faktorer Kunder outsourcar service. Behov av helhetslösning. Internalisering utav kunder. Serviceföretag och kunder har begränsad kunskap. Stor marknad för service. Möjligheten att skapa begränsade samarbeten på delar av marknaden. Olika regionala positioner och marknadsdrivare på olika marknader. Geografiskt diversifierat. Hög marknadstillväxt för produkter. Ägarskap av serviceföretag är inte tillåtet. Partners har viktiga resurser eller marknadspositioner. Kostsamt att förvärva serviceföretag. Ingen kundefterfrågan för avancerad service eller strategiska relationer. Begränsad servicemarknad. Många små kunder. Låg markandsnärvaro på en marknad med hög konkurrens.
Organisationsspecifika utmaningar Till varje design finns också tillhörande utmaningar, dessa summeras upp i tabell 3. De identifierade riskerna kan vara anledningar till varför företag inte använder sin optimala design. Många av de interna utmaningarna är just interna och de flesta av de externa utmaningarna är externa, vilket inte är så oväntat. Men det finns omvända anledningar också. Till exempel finns det en stor risk med att använda en extern resurs till service om den är en stark del av kärnerbjudandet. Men det kan också finnas en stor risk med att lägga det internt om det leder till att många externa aktörer känner sig hotade. Tabell 3 Utmaningar Internt Hybrid t Risk för konkurrens med servicepartners Svårare att ändra på sin design utan att skapa konflikter Svårt att dela ansvar Höga fasta kostnader Minskad flexibilitet Kräver mycket resurser Serviceförändringen är ofta en lång och svår process Färre resurser kommer vara kopplade till produkt Företag kan behöva förändra sin företagskultur då de både har service och produkter Risk för konflikt med kunder då de kan bli konkurrenter Intern koordination kan krävas mellan marknader Ovilja från partners att anpassa sig, kan leda till konflikt Svårt att skapa lojalitet, framför allt på tuffa marknader Otydligt med vem som äger kundkontakten Koordination kostar Lätt att erbjudandet blir för lokalt, kan bli svårt att hålla en homogen kvalitet Strategisk koppling mellan produkt och service kan bli svårare att upptäcka. Svårt att lansera tjänsten och garantera att support och resurser är tillräckliga Sammanfattning av studiens bidrag Artikelns främsta bidrag är att förklara sambandet och relationen mellan företags-, erbjudande- och marknadsspecifika, vilka alla är unika och beror på företagets miljö. Föroch nackdelar analyseras för de olika designerna internt, hybrid och externt. Den vanligaste formen är hybrid och balansen mellan internt och externt varierar mycket mellan olika företag. Även rena serviceföretag väljer ibland att utföra servicen externt. När man organiserar serviceerbjudandet måste managers vara medvetna om de olika faktorerna som påverkar designen och hitta en matchning och balans mellan samtliga. Många managers förstår inte utmaningen och kravet på resurser en implementering av ett serviceerbjudande kan ge. Reflektioner Författarna har gjort en fallstudie, vilket gör att budskapet med artikeln blir lättare att ta till sig. Kowalkowski et al. (2011) visar på hur företag ska välja mellan designerna internt, hybrid eller externt. Innan denna studie gjordes valde företag mellan separation eller integration av tjänsten och produktverksamheten. Artikeln har alltså bidragit till att utveckla hur organisationer kan organiseras, vilket öppnar upp för nya valmöjligheter hos företag.
Artikeln Overcoming the Service Paradox in Manufacturing Companies av Gebauer et al. (2005) är en analys av hur ett företag ska göra sin tjänsteförsäljning internt lönsam. Artikeln av Kowalkowski et al. (2011) kan därmed anses öppna upp för fler dimensioner inom detta spektrum. Efter att ha läst denna artikel har vissa funderingar växt fram. Vilken av företag, erbjudande och marknad väger starkast och hur ofta finns det en matchning mellan dessa? Man kan ställa sig frågan om service och produkt generellt bör finnas i samma företag, affärsområden eller om man bör separera på dessa? Idag blir det allt viktigare med tjänster och många företag utökar sina erbjudanden (Kowalkowski, 2013, föreläsning: Service Infusion in Manufacturing). Det är en artificiell skiljelinje och gränserna är otydliga och flytande, vilket gör det svårt att rita upp exakt vart på ett spektrum produktorienterade företag och tjänsteorienterade företag befinner sig. När man tänker mer på ett långsiktigt perspektiv, hur kan en extern design påverka företagen om trenden fortsätter som det gör nu där service blir allt viktigare? Och har marknadspositionen någon generell betydelse vilken design företag väljer?
Overcoming the Service Paradox in Manufacturing Companies Heiko Gebauer, Elgar Fleisch & Thomas Friedli Bakgrund Konkurrensen har ökat i branschen för maskin- och utrustnings tillverkande företag. För att möta minskande produktmarginaler och öka intäkterna har många företag utvecklat ett växande intresse i att utvidga sin tjänsteverksamhet. Många tillverkande företag finner det dock svårt att helt utnyttja den finansiella potentialen som eventuellt kan finnas i den utvidgade tjänsteverksamheten vilket ofta leder till en service paradox. Paradoxen innebär att stora investeringar av tjänsteverksamheten leder till ökade tjänsteerbjudanden och högre kostnader, men genererar i sin tur inte den förväntade avkastningen. Syfte Författarna har arbetat med över 30 tillverkande företag för att öka förståelsen kring varför företag ofta misslyckas uppnå ekonomiska fördelar i att utvidga sin tjänsteverksamhet. Studien ska ge vägledning till chefer i tillverkande företag som vill utvidga tjänsteverksamheten på ett framgångsrikt sätt. Att utvidga tjänsteverksamheten är en stegvis process övergång som illustreras i figur 1 i artikeln. Figuren visar ett kontinuum där i ena extremen antas en produkttillverkare som tillverkar kärnprodukter där tjänsten enbart är ett tillägg till produkten. Tjänstetillägget är ett sätt att differentiera produkten men bidraget till intäkter, vinster och kundnöjdhet är relativt lågt. I den andra extremen antas ett tjänsteföretag där produkten enbart är ett tillägg till tjänsten, alltså enbart bidrar till visst värdeskapande. De som inte lyckas med övergången lämnar linjen och hamnar i service paradoxen Den logiska grunden till att utvidga verksamheten från produkter till tjänster beskrivs genom tre faktorer, nedan presenterade; Finansiell: Utgörs av potentiell intäkt, högre vinstmarginal och att tjänster är en mer stabil källa till intäkter. Marknadsföring: Genom bättre service kan man sälja fler produkter.
Strategisk: Tjänster kan erbjuda mer hållbara konkurrensfördelar då de är immateriella och beroende av arbetskraft. Att konkurrera genom tjänster gör det möjligt för produkttillverkare nå de högsta potentiella marginalerna. I figur 3 i artikeln kan det avläsas att 11,1 % av de tillverkande företagen genererar mer än 40 % av intäkterna genom tjänster. Detta påvisar att det ofta kan finnas lönsamhetspotential i tjänsteutvidgning men att det inte alltid nås. Ledningens motivation att utvidga tjänsteverksamheten Enligt belöning-förväntnings teori är chefer motiverade att utvidga tjänsteverksamheten när de 1) ser en stor belöning i det (valance) 2) att de upplever att sannolikheten för att prestationen leder framgång är hög (expectancy) och 3) att belöningen är ett resultat av prestationen (instrumentality). Dessa tre faktorer är dock begränsade av flera kognitiva fenomen. Den första är att de uppenbara och materiella aspekterna överbetonas. Den andra är ett misslyckande i att uppmärksamma den ekonomiska potentialen i att utvidga tjänsteverksamheten. Den tredje och viktigaste är motviljan hos chefer i tillverkande företag att ta risker. Riskerna i en utvidgning av tjänsteverksamheten kan delas in i interna risker (tjänster kräver andra förmågor inom företaget, vilket kan skapa en känsla om att gå bortom kärnkompetens) och externa risker (leverantör behöver större insyn och kunskap i kundens verksamhet då tjänster ofta stödjer kärnaktiviteter etc.) Dessa kognitiva fenomen i förhållande till belönings-förväntnings teori kan ge en förklaring till varför företag ofta misslyckas i att utvidga sin tjänsteverksamhet. En överbetoning av uppenbara och materiella aspekter kan till exempel förklara varför chefer inte ser en stor belöning i en utvidgning. Men borde inte chefer vara medvetna om påverkan av dessa kognitiva fenomen? Nej, i själva verket är de tre fenomenen snarare starkt självuppfyllande. Exempelvis, istället för att inse att motvilja i risk kan vara ett hinder leder fenomenet snarare till att chefer blir mer medvetna om de stora risker som en utvidgning innebär. Organisatoriska åtgärder för att utvidga tjänsteverksamheten Utöver ledningens motivation kräver en effektiv implementering av en tjänstestrategi också organisatoriska åtgärder. Enligt författarnas studie krävs vissa åtgärder för att övervinna paradoxen; Inrättande av en marknadsorienterad och tydligt definierad tjänsteutvecklingsprocess De företag som lyckas i att utvidga tjänsteverksamheten är de som upprätthåller omfattande information om kunders behov, till exempel genom marknadsundersökningar och workshops med utvalda kunder. Workshops har varit ett bra sätt för företag som ett led i att utveckla nya tjänster. Företag behöver också en definierad tjänsteutvecklingsprocess som liknar det som används i rena tjänsteföretag, då
det ofta saknas i tillverkande företag. Processen ska underlätta vilka val som ska göras, och det ska göras i linje med den övergripande företagsstrategin. Processen delas ofta in i fem faser, 1) Marknadsbehov identifieras 2) Utifrån behoven skapas nya idéer kring tjänster 3) ett preliminärt tjänstekoncept genereras 4) En pilotstudie genomförs 5) Tjänster introduceras på marknaden. Fokusera på tjänsteerbjudanden i "the value proposition" till kunden. Utvidgandet av tjänsteerbjudanden bör inledas med produktrelaterade tjänster, med målet att försäkra en viss funktion (till exempel underhåll och reparation). Kundrelaterade tjänster är en vidare utvidgning (som inkluderar till exempel reservdelshantering). Att kombinera produktrelaterade tjänster med kundrelaterade tjänster möjliggör företag att move into the solution business. Initiera relationsmarknadsföring Att initiera relationsmarknadsföring i tillverkande företag möjliggör relationsbyggande och sätter en materiell aspekt på tjänster. Kunder utvärderar ofta tjänsteföretag på rykte, och genom att bygga upp en välrenommerad företagsimage påverkas kunders förväntningar på ett positivt sätt. Framgångsrika företag har påvisat att relationsmarknadsföring implementeras genom tre dimensioner. 1. marknadsföring Att avge löften 2. Intern marknadsföring Att möjliggöra löften. För att kunna påverka personalen och få det så kallade mindset man önskar krävs god intern marknadsföring. 3. Interaktiv marknadsföring Leveransen och konsumtionen av en tjänst är oftast oskiljaktiga, och samspelet är på många sätt kritisk för hur en kund uppfattar tjänsten och därmed dess långsiktiga köpbeteende. Hur detta samspel hanteras kallas interaktiv marknadsföring. Här är det dels relevant med kontinuerlig kommunikation mellan kunden och tjänsteorganisationen och dels viktigt att utbilda och ge mer ansvar åt anställda. Kommunikationen bör ske på flertalet olika sätt: nyhetsbrev, chat, frågeformulär. Definiera en tydlig tjänstestrategi De tre tidigare stegen måste samtliga baseras på en tydlig tjänstestrategi. Tjänstestrategin definierar hur företag differentierar sig från konkurrenter genom tjänster. Det finns tre fundamentala krav för att implementera en framgångsrik tjänstestrategi; 1) Först måste företaget förstå sig på marknaden i termer av kunders behov, marknadens potential och framtida trender inom tjänster. 2) Alla delar i företaget som på något sätt berörs av tjänstestrategin bör involveras i utvecklingsprocessen, detta ökar acceptansen och engagemanget till strategin. 3) Hela förfarandet från strategianalys till övervakning ska vara systematisk och öppen. Det bör ses som en iterativ process med frekventa feedback-loopar. Inrättande av en separat tjänsteorganisation Tjänsteorganisationen inom tillverkande företag bör agera som en professionell tjänsteorganisation med fokus på prestationsmått som kundnöjdhet, medarbetarnöjdhet och företagets framgång. Studien visar att de företag som lyckats bäst i att få ökade tjänsteintäkter var företag som hade decentraliserade tjänsteorganisationer med resultatansvar. De upprättade relevanta mål och kopplade också måluppfyllelse till ett incitamentsystem.
Skapande av en tjänstekultur Tillverkande företag som inte haft tjänsterelaterade mål tidigare kan behöva förändringar i organisationens klimat och kultur. Tillverkande företag sätter högt värde på effektivitet och skalfördelar medan tjänsteföretag mer värderar innovation, anpassning och inser att flexibilitet skapar vinster. Utmaningen ligger därför i att skapa ett balanserat klimat av effektivitet å ena sidan och flexibilitet å andra sidan, och inte ersätta det ena med det andra. En tjänstekultur i tillverkande företag måste vårdas kontinuerligt, chefer måste ändra uppfattningen och se till att tjänster uppfattas som ett tillförande av värde. På så sätt kan denna medvetenhet spridas från chefsnivå ner till medarbetarnivå. Oförutsedda sidoeffekter under implementeringen av nödvändiga organisatoriska förändringar. Frågan varför så få företag implementerat dessa sex nödvändiga förändringar som beskrivits ovan, kan besvaras med ett antal oförutsedda sidoeffekter under implementeringsprocessen, vilka diskuteras nedan. Brist i trovärdighet En utvidgning av tjänsteverksamhet kräver ovanstående organisatoriska åtgärder, och att dessa implementeras med motivation av ledningen. Det visar sig genom investering i mänskliga resurser på medarbetarnivå (managerial-push). För att hålla i det långa loppet krävs dock pågående engagemang och entusiasm av tjänsteanställda (employee-pull), vilket uppstår när tjänsteanställda helt förstår fördelarna och värdet med utvidgningen och är villiga att engagera sig. Om de tjänsteanställda upplever att målen kring utvidgningen sätts för högt blir employee-pull effekten svag, och skapar en brist i trovärdigheten. Genom att sätta lämpliga mål, tillsammans med medarbetarna, accepterar de målen och är villiga att arbeta mot dem. Vilket leder till en framgångsrik utvidgning av tjänsteverksamheten. Nedbrytning av tjänstekvaliteten Vid implementering måste de tjänsteanställda fördela sin tid mellan det dagliga rutinmässiga arbetet och implementeringen av de nya organisatoriska åtgärderna. Att investera mänskliga resurser i organisatoriska åtgärder begränsar tillgängliga resurser för de dagliga affärsaktiviteterna, vilket bryter ned tjänstekvaliteten inom företaget. Detta på grund av att tiden per utförd tjänst minskar, vilket i sin tur leder till klagomål från kunder och lägre kundnöjdhet/lojalitet. Dessa negativa konsekvenser kan alltså bidra till varför de tre kognitiva fenomenen som beskrevs ovan är självuppfyllande. Brist på resurser gör det svårt med implementering av nya tjänsteerbjudanden, och denna flaskhals bör hanteras genom att anställa fler tjänstearbetare. Förbättringar i första ordningen vs andra ordningen Om anställda har engagemang, och chefer tillsätter resurser kan de nödvändiga organisatoriska åtgärderna utföras på ett bra sätt. Det finns två valmöjligheter vad gäller implementeringen av dessa åtgärder men båda är nödvändiga för framgångsrik utvidgning av tjänsteverksamheten. 1. First-order förbättringar: Att bekämpa symptomen inom den dagliga tjänsteverksamheten, till exempel låg kundnöjdhet. 2. Second-order förbättringar: Är strukturella förändringar som går mer på djupet och utrotar orsaker och leder till färre symptom.
First-order förbättringar som enbart behandlar symptom är lättare och mer påtagliga, än andra ordningens. Att uppfatta mängden av kundklagomål är lätt och synligt, men kvalitetsproblemen som leder till kundklagomålen är mindre synliga och tar längre tid att lösa. Second-order förbättringar förebygger framtida problem, men gör däremot inget för att lösa existerande problem. Det är dock denna del som är den mest kritiska för framtiden (proaktivt arbete). Här måste man jobba med att få det anställda att förstå vikten av att jobba med orsak, inte bara symptom. Slutsats Ändamålet med artikeln var att tillhandahålla vägledning för chefer i tillverkande företag som vill utvidga sin tjänsteverksamhet på ett framgångsrikt sätt. Nyckelrekommendationerna är: 1. Tillverkande företag måste övervinna hindren (de tre kognitiva fenomenen) genom att öka medvetenheten kring tjänster, acceptera risker i en utvidgning och att tro på den ekonomiska potentialen i tjänster. 2. Att framgångsrikt utvidga tjänsteverksamheten kräver förändringar i den organisatoriska strukturen i tillverkande företag. (Genom de sex åtgärderna) 3. Många företag har svårt att implementera de sex åtgärderna på ett framgångsrikt sätt, på grund av oförutsedda sidoeffekter under implementeringsprocessen. Företagen kan förbättra implementering genom att aktivt hantera sidoeffekternas inverkan. Dessa slutsatser har dock sina begränsningar. Studien berör tyska och schweiziska tillverkande företag inom maskin och utrustning, och slutsatserna är därför begränsade till dessa sektorer. Dock bidrar resultaten av studien med ytterligare ett perspektiv till befintlig teori inom service management. Reflektioner Efter att ha läst artikeln har vi funderat över huruvida service definieras i sammanhanget. Det finns ingen tydlig definition vilket skulle kunna tillfört värde i diskussionen. Författarna introducerar artikeln med att många företag investerar stort i att utvidga sin tjänsteverksamhet men får inte de förväntade högre vinsterna. Vi ställer oss frågan vilken tidshorisont som författarna refererar till. Många organisatoriska åtgärder kan ta lång tid innan de positiva effekterna visar sig. Vissa effekter visar sig inte genom siffror utan även genom mjuka aspekter som exempelvis gott rykte. Vad har man baserat lönsamhetsberäkningen på, är det på intäkter eller genererat värde? En av de organisatoriska åtgärderna handlar om att definiera en tydlig tjänstestrategi, där vi anser det vara logiskt i den mening att få en bättre struktur över vad tjänsteprocesserna faktiskt innebär. Det vi ställer oss frågande till är dock hur mycket man bör skilja på produkt och tjänst i en organisation. Bör fokus inte snarare ligga i integration? Genom att tjänstefiera verksamheten går företag mer mot en konsultverksamhet. Detta kan kräva stora förändringar och svårigheter i prissättning. Får vi betalat för de tjänster vi utför? Är det så att vi i dagsläget redan utför tjänster men inte
tar betalt för dem så kan det bli känsligt för kunder som helt plötsligt får betala för något de alltid fått med på köpet. Samarbetsvilja och förändringsmotstånd kan vara faktorer som blir avgörande för en lyckad implementering av tjänsteerbjudanden. Människorna i organisationen måste bevilja sig för förändringen och även visa på vilja att samarbeta. I artikeln verkar det finnas underliggande antaganden om att företag ska internalisera, det vill säga erbjuda tjänster från interna förmågor och resurser. Vi anser dock att man bör överväga om eventuellt outsourcing (externalisering) skulle löna sig framför att gå igenom de 6 ovan stegen. I artikeln Internalisation or externalisation? Examining organizational arrangements for industrial services finns det alternativ som berör hybrida lösningar vad gäller tjänsteerbjudanden. Det kan alltså finnas anledning att inte erbjuda tjänsten in-house då det eventuellt inte finns lönsamhet eller resurser till det. Slutligen ger inte artikeln konkreta exempel över hur man ska agera i implementeringen för tjänsteverksamhetens utvidgande. De påvisar olika steg, men hur kan man följa dessa? Kanske skulle man behöva mer praktiska och konkreta exempel för att verkligen kunna få användning av det inom sin verksamhet.