Sida 1
Om organisera effektstyrning Beställarrollen är en komplex roll med ansvar för mycket arbete i den egna verksamheten. Det är bara i små projekt och enkla situationer beställaren helt själv kan utföra arbetet att ta fram business case, leda förändringsarbetet, säkra att rätt personer involveras i referensgruppsarbetet och realisera nyttorna. I de flesta fallen måste beställaren organisera arbetet, d.v.s. involvera sin organisation och delegera. Ibland kan beställaren delegera helheten, men är alltid ytterst ansvarig. Det börjar redan före projektet när effektmålet ska förtydligas. Arbetet med att ta fram business caset kan var omfattande. Det kan krävas mycket utredningsarbete och flera inblandade för att värdera effektmålet med dess nyttoobjekt och kostnader. Och det kan också vara så att förankringen i organisationen kräver arbete och medverkan av flera intressenter. I den komplexa situationen arbetar en värderingsgrupp för att klargöra och förankra effektmålet. Parallellt med projektet ansvarar beställaren för att förändringsarbetet i verksamheten förbereds och kommuniceras. Den viktiga förändringsledningen måste vara förankrad hos verksamhetens chefer och ledare. Beställaren organiserar ledningen och delegerar arbetet i verksamheten. Beställaren ansvar ytterst för att rätt personer i verksamheten involveras i referensgruppsarbetet så att det verkligen leder till att rätt åsikter tillvaratas i projektet och att alla intressenter i verksamheten accepterar resultatet. Här är det resursägare för användare och förvaltare som måste engageras och organiseras för att säkra en bra kommunikation mellan projektet och verksamheten. Grunderna för att uppnå effekten är att projektet formas och styrs utifrån business caset, att referensgruppsarbetet fungerar och ger acceptans, och att verksamhetsförändringen är välorganiserad och leds aktivt. Själva nyttorealiseringen, där både förändringar och nyttor följs upp och mäts, är ett redskap för att styra mot effektmålet. Det visar om allt fungerar som tänkt eller om det krävs fler eller andra insatser för att uppnå effekten. Business caset utgör planen för effektrealiseringen. Det är ett levande dokument som också under och efter projektet används för att bedöma nya möjligheter och för att ta ställning till ändringar. Sida 2
, syfte Ger beställaren möjlighet att klara sitt åtagande Välorganiserad effektstyrning ger förankrat effektmål och projekt som bidrar effektiv verksamhetsförändring rätt personer möjlighet att påverka projektet bra förankring av projektets resultatet hos användare och förvaltare kontrollerad och optimal nyttorealisering Sida 3
Områden att hantera Ibland omfattande komplext arbete som behöver organiseras Verksamhetsförändring leda förändringsarbetet Business case klargöra och värdera effektmålet Nyttorealisering följa upp och mäta nyttorna Bedöma Hantera Realisera Referensgrupper säkerställa acceptans av resultatet Sida 4
Klargöra och värdera effektmålet Behovet av förankring och effektmålets komplexitet avgör hur stort arbetet blir Enkel situation när beställaren på egen hand kan identifiera och värdera nyttorna övriga intressenter enkelt kan förstå värdet behov att förankra och övertyga intressenter inte är så stort värdering kan baseras på enkla sifferfakta Komplex situation när flera intressenter behövs för en komplett bild av nyttorna som kan uppnås antaganden vid beräkningar måste förankras svårvärderade nyttor där värderingen bygger på gruppens insikt och bedömning T Ä N K P Å Omfattningen kan sträcka sig från en persons arbete i några timmar till en hel grupp i flera arbetsmöten Sida 5
Leda verksamhetsförändringen Omfattningen och beställarens situation avgör hur förändringen kan ledas Liten förändring beställaren leder själv förändringsarbetet Omfattande förändring beställaren delegerar delar av förändringsledningen Nyttorealiseringsplan Sida 6
Beställarens situation När beställarens inte kan delta i verksamhetsförändringen Delegera helheten beställaren delegerar hela förändringsledningen T Ä N K P Å Delegering av helheten sker ofta till den som är projektägare Program vid omfattande förändring Nyttorealiseringsplan Sida 7
Säkra acceptans av resultatet Referensgrupperna är projektets koppling till användare och förvaltare Beställare Referensgrupp användning Referensgrupp förvaltning Beställaren ansvarar ytterst för att rätt intressenter involveras i referensgrupperna, och att tid planeras och avsätts användarnas och förvaltarnas åsikter tillvaratas och hanteras i projektet projektet arbetar utåt så att verksamheten förstår och accepterar resultatet T Ä N K P Å Referensgruppen är ett bra sätt att hantera intressenter Sida 8
Följa upp och mäta nyttorna Förändringarna leder till nyttor, båda måste följas upp och mätas Business change Description Responsible Monitoring Ready date Status Summary Deviations Measures Updated Förändringar Benefit object Measurable state, Responsible Plan and monitoring results Status Summary Deviations Measures incl unit Point in #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 time Uppdated Nyttorealisering Delegera uppföljningen inom organisationen förändringsarbetet nyttorealiseringen Busienss case Nyttorealiseringsplan Sida 9
, arbetsgång Utgå från initiativet 1. Bedöm initiativets komplexitet och beställarens möjlighet att arbeta aktivt i beställrollen 2. Analysera vilka intressenter som ska involveras för att klargöra, förankra och värdera effektmålet 3. Organisera eller delegera förändringsarbetet 4. Identifiera resursägare för användare och förvaltare, och kom överens om hur en bra förankring ska ske 5. Organisera eller delegera uppföljningen och mätningen av nyttorna Sida 10
, checklista Är effektmålet och värdet av nyttorna förankrat bland intressenterna? Behövs det en nyttovärderingsgrupp? Är det klarlagt vem som mäter nyttorna? Är det tydligt vem som tar ansvar för förändringen i olika delar av verksamheten? Tar resursägare för användare och förvaltare del i förändringsarbetet? Används arbetsformen program som stöd för beställaren när det behövs? Ska beställaren delegera hela verksamhetsförändringen? Är rätt personer från verksamheten med i referensgrupperna? Arbetar referensgrupperna med förankring av resultatet? Sida 11