Ledarskapets lärande Eller Hur kommer kompetensen in i chefen och ut till företaget? av Per Tryding November 2014 Feedbackversionen Synopsis -Kort överblick över hela boken Kapitel 5 Två sorters inlärd kompetens Kapitel 6 Tre sorters lärande. Hur kommer kompetensen in i chefen? Kapitel 7 -Utbildningens resultat. Hur kommer kompetensen ut ur chefen och in i organisationen? 1
Synopsis Ledarskapets lärande (eller hur kommer kompetensen in i chefen och ut till företaget?) Ledarskapets lärande bygger på en unik analys av ledande chefsutbildningar i Norden och hur de bidrar till chefers förmåga att skapa resultat. Boken går igenom hur lärandet går till, vad cheferna lär sig och hur detta lärande sedan omsätts till handling i organisationerna för att bidra till resultat. Boken presenterar också metoder för hur utbildning kan utvärderas utifrån vilka mervärden de skapar för deltagare och organisationer. Boken bygger på en stor forskningslitteratur och en unik analys av statistik och intervjuer från 500 chefer som medverkat i långa chefsprogram, i synnerhet Executive MBA Del 1 - Hur vet man om en utbildning fungerar? (ca 15-20 sidor) Kapitel 1 - Värdet av utbildning (5 sidor) (om olika sorters värden och olika värden för person och organisation) Kapitel 2 - Lärande och resultat (5 sidor) (Hur mäter man utbildning? Samband mellan nöjdhet, lärande och resultat) Kapitel 3 - Utvärdering i praktiken (2-3 sidor) (Hur kan man utvärdera - från komplex metod till enkla frågor) Kapital 4 - En investeringskalkyl för utbildning. (2-3 sidor) (Kan man veta om en utbildning lönar sig i förväg?) Del 2 - ledarskapets lärande - (ca 50-60 sidor) Kapitel 5 - två sorters kompetens - (20 sidor) (hur kompetens på olika områden kan sammanfattas i två kompetensområden - en intellektuell hård - och en social mjuk ) Kapitel 6 - Hur kommer kompetensen in i chefen? Tre sorters lärande- (20 sidor) (tre metoder som fungerar för att skapa kompetens, men på lite olika sätt) Kapitel 7 - hur når kompetensen ut ur chefen och in i företaget? Två sätt att skapa värde (20 sidor) (Hur kommer lärandet in i företaget? Två sorters implementering) Appendix- företagets utvärdering av utbildning, hur kan man göra? (5 sidor) 2
Kapitel 5 - två sorters inlärd kompetens Vad gör en chef på dagarna, egentligen? Det går att få många olika svar på den frågan. Många högre chefer svarar nog något i stil med att de arbetar med strategisk planering, med att leda organisationen eller att bygga affärsrelationer. Allt detta är såklart sant med det säger samtidigt väldigt lite om jobbet. Strategi kan exempelvis betyda väldigt mycket olika saker. Så frågan skall preciseras. Det blir mer intressant att närma sig frågan genom att fråga vem chefen träffar och var de utför jobbet. Det låter först nästan lite barnsligt. Men det öppnar vägen för djupare insikter om vad en chef faktiskt gör och vilken kompetens de kan använda. Det ganska banala svaret är att chefer i stort sett tillbringar sin arbetstid antingen ensamma vid någon form av skrivbord eller i möten med andra. Eller så klart på väg mellan möten och skrivbord. Skrivbordet måste inte bokstavligen vara just ett skrivbord, det kan så klart också vara ett flygplanssäte med en dator eller smartplatta i knät. Mötena kan på samma sätt vara väldigt olika. Det kan vara allt från spontana möten vid en kaffemaskin till väl planerade och organiserade kundmöten eller styrelsemöten. En vanlig dag för chefen Faktum är att de flesta när de funderat ett tag har ganska bra uppfattning om hur tiden fördelar sig mellan dessa två platser. Utan anspråk på exakthet så är det mycket vanligt att mellan 70-80% av tiden läggs på olika typer av möten. Vem chefen konkret möter styrs mycket av vilken sorts uppgift det handlar om. Säljchefen träffar såklart mycket kunder medan fabrikschefen har många interna möten och högsta chefen kanske en blandning av dessa. 3
En vanlig dag för chefen är helt enkelt en massa möten. Man bör inte vara alltför folkskygg som chef. Vem chefen träffar beror på chefsuppdraget, men mötenas funktion har ändå ett par viktiga gemensamma drag. Det är på möten som information hämtas in och tolkas och det är i möten som det mesta av analysarbetet sker och det är ofta i möten som besluten tar form. Så vad gör cheferna vid skrivbordet då? Enkelt uttrycket så genomför de sådant som bestämts på möten eller så förbereder de kommande möten. Konkret kan det handla om att chefen via telefon och e-mail eller rapporter av olika slag hämtar in kompletterande information eller formaliserar beslut genom att göra beställningar, granska och skriva under papper som avtal och beslut med mera. Tiden mellan möten och skrivbord är också viktigt. För väldigt många chefer är det vid den transportsträckan som ger utrymme för eftertanke och reflektion och egna idéer. Det här kan verka ganska passivt, men så är det inte. Cheferna har en drivande roll och ibland helt central roll i mötena. Ibland är den rollen så stark att den rent av kan hämma andra. Givetvis förekommer det att analys och beslut sker även vid skrivbordet, men även då har dessa nästan alltid informerats och påverkats i olika typer av möten med andra inom eller utanför organisationen. Det vanligaste är trots allt att analys och beslut växer fram under möten eller genom möten. Det handlar mycket om att i möten samla underlag från flera håll, att försöka få in olika perspektiv och såklart att nå ett beslut. Detta är förenklat vad man gör som chef. Men denna banala insikt är nyttig och leder till nästa fråga om vad man behöver veta och kunna för att vara chef på ett bra sätt. 4
Svaret på den frågan är inte enkelt. Det har gjorts enorma mängder studier och analyser kring detta. Men trots allt som skrivits kring ledarskap och management finns det ingen egentlig samlad och gemensam bild av vad ledarskap och bra chefskap egentligen är. I strukturerade studier dyker ofta en gemensam nämnare upp nämligen att de som letat sig fram till en chefsroll i snitt har något högre formell IQ än genomsnittet av befolkningen. Men studier tyder också på att de å andra sidan inte ligger i toppskiktet. Men där upphör i stort sett samstämmigheten mellan olika synsätt och undersökningar. Hur kompetensen hänger ihop Men trots bristen på samsyn så ofta stöter man ändå ofta på olika försök att försöka hitta likheter mellan olika sorters kompetens som en chef behöver eller använder sig av. I den frågan framträder trots allt en del mönster. Det är vanligt att chefer och managementskolor gör en grov uppdelning i två olika sorters kompetens. Den ena sorten kallar man mjuk kompetens - soft skills - och syftar då på kompetens som har med relationer att göra. Det rör sig om förmågan att "ta folk", att engagera och motivera andra. Den andra kallas ofta hård kompetens - hard skills - och refererar till kunskaper och förmågor som är mer rationella. Exempel på hård kompetens kan vara att förstå en resultaträkning, göra kalkyler eller hantera administrativ formalia. De här begreppen är ett försök att sammanfatta kompetens och att få den att hänga ihop, vilket kan vara mycket användbart inte minst när man vill försöka utveckla kunskaper på en utbildning. Synen på hur olika sorters kunskaper hänger samman påverkar hur man lägger upp ett program eller ett projekt. De här etiketterna finns ofta hos internationella och skandinaviska Business Schools eller management institut när de pratar om vad de erbjuder. 5
Ibland ser man en uppdelning som kallar dessa mjuka färdigheter för ledarskap och ställer detta i kontrast till management som då skulle vara de hårda kunskaperna. Det går att diskutera om det är så här enkelt men de här begreppen finns och uppfattas också som relevanta av många chefer. Ett intressant test är därför om de dyker upp när man gör en mer strukturerad analys med hjälp av statistiska metoder eller mer djuplodande intervjuer. Det är också intressant att se närmare på vad som skulle kunna vara hårda respektive mjuka kompetenser. Genom att intervjua chefer och studera vad olika institut och skolor har som utbildningsmål eller kursinnehåll är det möjligt att ta fram en lista med kunskaper och kompetenser som anses användbara för chefer. En sådan lista fylls snabbt på men man kommer långt om man begränsar sig till ett tjugotal poster. Här ingår sådant som Att leda andra Hantera förändring Interpersonella färdigheter Att hantera stress Att arbeta i lag/team Beslutsfattande Marknadsföring/försäljning Analysförmåga Abstrakt tänkande Skriftlig kommunikation Inlärning Arbeta strategiskt Finansiering Förhandling Självförtroende Muntliga presentationer 6
Det finns som sagt mycket annat också. Men detta är en slags kärna i mycket av det som är vanligt att man lyfter fram för chefer som söker till ExecutiveMBA eller andra omfattande ledarskapsprogram och alltså vänder sig till personer som redan har inlett en chefskarriär. När chefer tillfrågas om hur kunniga eller skickliga de är på dessa olika områden i en enkät kommer svaren såklart att variera ganska mycket även om alla som svarar har gått ett likartat avancerat chefsprogram. Enkäter kan vara ganska endimensionella men med beprövade statistiska metoder kan analysera svaren och relatera dem sinsemellan. Det finns en serie analysmetoder som är gjorda för att klara just detta. ett analysprogram letar helt enkelt efter mönster i svaren. Om många svarar på ett liknande sätt så kan det ses som att de i själva verket ser stora likheter mellan olika kunskaper eller färdigheter. Man talar då om att det finns bakomliggande begrepp eller faktorer och att de enskilda svaren är egentligen bara olika aspekter av dessa bakomliggande begrepp. Med en liknelse kan man säga att orgel och piano visserligen är tydligt olika instrument men det finns samtidigt väldigt tydliga likheter mellan dom. Inte minst när man skall lära sig grunderna. Man kan tala om en gemensam kompetens för båda instrumenten. Tar man den här liknelsen vidare skulle man kunna säga att instrument kan skapa både melodi och rytm. Men vissa instrument är bättre på att skapa rytm än melodi och tvärtom. Tänk på trummor, triangel och blockflöjt exempelvis. En del instrument kan förmedla både rytm och melodi, som gitarr och piano. Det är så att säga dessa bakomliggande grundfunktioner eller mer basala likheter som vi är ute efter att hitta med en statistisk analys. Kompetens i sammanfattning Både när man intervjuar chefer om vilken kompetens de behöver eller använder idag och när man frågar i enkäter går det alltså att hitta sammanfattande typer eller grupper 7
av kompetens. När man gör en statistisk analys av dessa faktorer så räknar en dator igenom alla svar från alla som besvarat enkäten och letar efter mönster. Visar det sig att tillräckligt många svarar tillräckligt lika på olika frågor kan man misstänka att de egentligen inte ser så stor skillnad på frågorna. Exempelvis kan man tänka sig att analysförmåga och abstrakt tänkande ligger ganska nära varandra. Vad som är tillräckligt lika kan såklart diskuteras. Det finns lite olika syn på det och inom statistiken finns det därför vissa regler och gränser för vad som kan anses rimligt och man har utvecklat skalor för att matematiskt tolka vad som skall kunna anses vara mycket eller lite likhet mellan svaren. Men det finns trots det ett utrymme för tolkning. Och det är i arbetet med sådan tolkning som teorier och antaganden kommer in i bilden. Processen blir också en upptäcktsfärd där nya insikter kan skapas och leda fram till ny teori. När cheferna ombads bedöma sin kompetens grupperade sig svaren i tre grupper. De två första grupperna framträder mycket tydligt medan den tredje har ganska lite inbördes likhet. (1) Att leda andra Hantera förändring Interpersonella färdigheter Att hantera stress Att arbeta i lag/team Beslutsfattande Marknadsföring/försäljning (2) Analysförmåga Abstrakt tänkande Skriftlig kommunikation Inlärning Arbeta strategiskt 8
(3) Finansiering Förhandling Självförtroende Muntliga presentationer De två första grupperna verkar i huvudsak ganska väl sammanhållna. I den första gruppen är det exempelvis kanske inte alldeles överraskande att marknadsföring grupperas med andra färdigheter som har med relationer av olika slag att göra. Även för den andra gruppen går också att se en slags gemenskap. Att finansiering, förhandling, självförtroende och muntliga föredrag är en gemensam grupp kanske är mindre uppenbart. Denna tredje grupp har också svagare stöd statistiskt än de första grupperna. Det är ganska lite likhet här och et är svårt att se en logik i att gruppera dessa tre. Det finns olika sätt att testa detta ytterligare. Man kan köra analysen baklänges genom att så att säga låsa programmet och säga att den skall försöka se om det går att passa in alla svaren i endast två grupper. Man kan också gruppera kompetenser i förväg åt datorn och be ett program beräkna om det finns statistisk rimlighet att dela in svaren i just de grupperna.gör man den här övningen så går det att hitta starka stöd för två grupper. (1) Att leda andra Hantera förändring Interpersonella färdigheter Att arbeta i lag/team Beslutsfattande (2) Abstrakt tänkande Skriftlig kommunikation Inlärning Arbeta strategiskt 9
Det är inte svårt att känna igen begreppen mjuk kompetens (soft skills) och hård kompetens (Hard skills) i dessa grupper. Det är uppenbart att det ligger något i den här indelningen. Men det är också uppenbart att det inte är hela sanningen, för det saknas ju flera kompetenser som inte får plats i de här två begreppen när cheferna skall gruppera sina kompetenser efter hur väl de behärskar dem. Chefer verkar alltså ha det gemensamt att de tillbringar sin tid antingen i någon form av möten, vid skrivbordet eller på väg däremellan. Men det betyder inte att alla ledare kan exakt samma sak eller behöver kunna samma sak. Däremot finns det stora likheter mellan hur olika chefer uppfattar sin kompetens. Det är därför knappast någon slump att de flesta utbildningar i ledarskap kretsar de kring ämnen som liknar de som vi just har diskuterat här. Den här sammanfattande förenklingen av kompetens i två stora grupper är värdefull eftersom den ger ledtrådar om hur kompetensen kan utvecklas. Därför är det intressant att också studera kompetensen från utgångspunkten hur den lärs in. Ett sätt att närma sig detta är att fråga chefer som gått långa omfattande ledarskapsutbildningar hur mycket av det de kans om faktiskt är sådant som de lärt sig på själva utbildningen. Två sorters lärbidrag Hittills har frågan gällt jämförelser mellan olika sorters kompetens. När cheferna tillfrågas hur mycket de kan i olika ämnen visar det sig att det finns bakomliggande grundkompetenser. Men det är också intressant att studera hur cheferna uppfattar att dom har lärt sig det de kan. Det kan ge ledtrådar till vilken typ av kompetens som är möjlig att bygga upp genom utbildning. 10
Därför blir frågan om hur chefer uppfattar att de skaffat sina förmågor och kunskaper. Naturligtvis finns fler källor. Det vanligaste svaret när man frågar chefer rakt ut är att de lärt sig genom erfarenhet. Det stämmer naturligtvis, men nästa fråga blir då vad denna erfarenhet är. Utbildning är ju i någon mening också en del av en persons samlade erfarenheter. Men här är det inte frågan om utbildning i största allmänhet utan just specifikt under en organiserad ledarskapsutbildning. Man skulle kunna kalla detta för utbildningens lärbidrag till kompetensen. Återigen kan man arbeta med både djuplodande intervjuer och med statistisk. Den här gången fick cheferna svara på samma sorters kompetens som tidigare, men nu skulle de bedöma hur mycket som har chefsutbildningen bidragit till det dom kan om...att leda andra..hantera förändring..interpersonella färdigheter..att hantera stress..att arbeta i lag/team..beslutsfattande..marknadsföring/försäljning..analysförmåga..abstrakt tänkande..skriftlig kommunikation..inlärning..arbeta strategiskt..finansiering..förhandling..självförtroende..muntliga presentationer Även de här frågorna kan man gruppera med statistisk faktoranalys. Medan frågorna om kompetensnivå spretade en del, så blir bilden av två sammanhållna grupper betydligt tydligare när det handlar om vad man lärt sig på utbildningen. 11
En analys visar alltså att cheferna genom sina svar uppfattar två grova grupper av kunnande som utvecklas. Det är enkelt att känna igen begreppen kring hård och mjuk kompetens när det gäller hur mycket de lärt sig på chefsutbildningen. Det finns två tydliga teman som återkommer när chefer berättar om vad de lärt sig och hur de använder det de lärt sig. Dessa klackar väl in i mönstret med två huvudtyper av lärbidrag. Det ena temat handlar om insikter och kompetens kring de affärsrelaterade processer som finns i en organisation medan det andra temat är tydligt kopplat till relationer mellan människor i organisationen. 12
Tema ett - Skelett plus verklighet, en verktygslåda för affärer En vanlig bild som framträder i djupintervjuer med chefer är att de har ett skelett med kunnande eller utgångspunkter. Jag har ett skelett som jag klär med verklighet, som en VD uttryckte det och syftade på olika analysmodeller och processer som hon hade plockat med sig under utbildningen. Det är en bra bild eftersom verkligheten ändras hela tiden, men med en bra grund kan man bära upp den. Det handlar alltså inte om att chefen har all kompetens och alal detaljer tillgängliga vid sina fingertoppar, utan mer om att veta tillräckligt för att bära upp verksamheten och föra den vidare. Andra talar om en verktygslåda, en uppsättning modeller som kan plockas fram vid behov.de här åtkomliga på olika sätt. Ibland är det mycket konkret och handlar om att ta fram en anteckning eller en rapport från utbildningen för att friska upp minnet och ibland finns en tydligare minnesbild av hur det går till. Cheferna vet inte alla detaljer, men de vet att de har vetat och kan fräscha upp detaljerna vid behov. Det handlar så att säga om kompetens att veta hur och var man tar fram vetandet som löser en viss uppgift. Detta senare är otroligt viktigt och undervärderat. Som människa och företagsledare stöter man alltid på nya felkällor, ny teknologi, nya innovationer, nya kunder, nya situationer. Att ha en process för att komma vidare och gå utöver den egna kompetensen eller den samlade kunskap som finns i ens omedelbara närheten är helt centralt. Även om det ibland förekommer att utbildningar har som mål att "lära att lära" är detta sällan uttalat i moment utöver en del minnestekniker och liknande. Men det är ändå något många anger som lärande av programmet. Det här är sannolikt kopplat till den 13
mer övergripande erfarenheten av att hantera utmaningarna under programmet - en "coping" process - där man stärker tilltron och förmågan att hitta vägar fram. En annan toppchef beskrev det mer torrt som att etablera övergripande förståelse för hur företag och affärer fungerar. Det här beskrivs ibland som befriande. Ett företag är komplext och en del uttrycker att många saker i organisationen var svåra att förstå, men nya insikter om hur olika delar av verksamheten fungerar leder till en känsla av trygghet och kanske kontroll. Lite som att ha lärt sig hur trollkarlen gör sina korttrick. Det som framstod som dunkelt eller svårt att begripa blir plötsligt fullt naturligt. Tema två - Mänskliga relationer och inre revolutioner Lärandet kring relationer och attityder inför andra är ofta det som berör djupast. Det är på sitt sätt lite konstigt. Alla har ju relationer och alla har någon form av attityder till andra människor, det kan väl knappast överraska någon. Men här handlar det om att lärande förändrar på ett sätt som är starkt personligt. Det kan röra sig om en förändring i synsätt eller beteende som andra inte direkt uppmärksammar, men som är en revolution i den enskildes liv. Därmed inte sagt att det handlar om psykoanalytiska djup i stil med Sigmund Freud eller djuplodande dissekering av själens innersta väsen. Tvärtom är det ofta fråga om handfasta beteenden och attityder. Ett bra och vanligt exempel är att lära sig att ha tålamod att lyssna. Det låter banalt, men kan förändra allt. Lärandet här handlar om två processer. Den första är att förstå eller upptäcka att man redan har en del attityder och beteenden och hur dessa uppfattas och påverkar andra. Den andra processen handlar om att använda insikterna till att skapa nya sätt att agera och nya beteenden. Den första processen är detta väldigt mycket svårare att komma åt än det låter och det kan vara en ganska tuff process. Många tänker inte ens på vad man har för teorier eller 14
förutfattade uppfattningar om andra i ens omgivning, för de har formats efter hand mer eller mindre automatiskt. Men när man pressar chefer att beskriva hur de exempelvis förbereder ett möte så visar det sig att de ofta har en idé eller modell för hur personerna de skall träffa fungerar och hur de skall hantera situationen. De har en slags tyst teori om människorna och olika relationer och den styr hur man beter sig. Men de är inte alltid medvetna om att den här teorin ens finns. Marknadschefen med svettiga handflator och gubbskrutten i bilen bakom. Att bli medveten kan både handla om att lära sig inse sina egna attityder och teorier om andra och också såklart om att sedan försöka påverka hur man hanterar dessa eller rent av att förnya dem. Lyssnande är som sagt ett bra exempel. En vanlig situation för en mellanchef är att det inte riktigt har sjunkit in att deras roll som chef påverkar relationer. De får sitt första chefsjobb men fortsätter som om de var en av kompisarna på jobbet. Man något har hänt i relationen som de inte kan eller vill se. Plötsligt värderas det de gör och säger lite annorlunda. Det som alla såg som ironi tolkas nu bokstavligt. En chef som börjar ett möte med att tydligt klargöra sin inställning kan inte räkna med att få massor av kreativa förslag från medarbetarna. Men chefer som agerar så har ibland helt enkelt inte insett att de inte längre är en vanlig röst i gruppen, utan att andra förhåller sig till dem annorlunda. Som en chef sa jag slutade att ge min egen bild först av allt på mötena och började lyssna av alla andra först. När gruppen märkte att det de sade ibland ledde till handling blev det en revolution. En medarbetare som jag jobbat med i många, många år sa att jag blivit en ny människa. Men jag hade egentligen bara börjat lyssna. Ibland är det mer omskakande. Ett bra exempel är den unge framåt marknadschefen som arbetade på en stor rådgivningsfirma inom kommunikation, distribution och marknadsföring. Den nordiska 15
organisationen av den globala firman hade ett par hundra anställda. Som marknadschef träffar man mycket folk och det var inget problem i mindre sällskap vid presentationer eller kundmöten. Men i större lokaler med många okända tog det emot. Han kände sig inte bekväm och fick svettiga handflator. Men under utbildningen fick han en chans att konfrontera varför detta blev reaktionen och han lärde sig att utmana den och ta överhanden. Detta ändrade hans liv eftersom han nu blev av med det moment i tillvaron som stod i vägen för trivsel och sannolikt också karriären. Han sammanfattade så här: "Det kommer aldrig att kännas helt naturligt att gå fram till främlingar och vara trevlig på ett stort mingel, det är något jag övervinner varje gång, men nu vet jag att jag kan det och att det inte är så farligt." Troligen kan ingen i omgivningen direkt se detta, men för honom var det ett centralt moment i tillvaron. Ytterligare ett exempel är en kvinnlig chef som på svenskt vis helt enkelt var konfliktskygg. I en ganska manlig kultur i synnerhet var detta en hämsko. Men hon fick hjälp med att inse att det här åtminstone delvis handlar om att lära sig att konflikter kan leda till andra resultat än de hon själv fruktade och till och med upplevas som belönande. Så hon började träna. Vid ett tillfälle råkade hon ut för en gubbskrutt som betedde sig illa i trafiken och tutade bakom henne i bilkön så bet hon inte ihop utan tvingade sig att kliva ur bilen och konfrontera föraren. Resultatet blev en omedelbar ursäkt och en enorm förstärkning av att det lönar sig att ibland stå för sitt. Applicerar på jobbet har det här stor betydelse. Ibland måste en chef ha mage att hantera konflikter eller konfrontera relationer. Relationen mellan verktygen och människorna Både berättelserna och statistiken talar om två grova typer av lärande från utbildningen, den ena relaterad till kompetens kring företagets "verktyg" och den andra kompetens som har med relationer att göra. 16
Men dessa två kompetenser är inte helt väsensskilda. Det visar sig att de åstadkommer nytta på två mycket olika sätt, men de hänger ändå ihop. Detta framgår både av statistiska samband och av intervjuerna. En chef uttryckte det som att hård kompetens delvis gör den mjuka åtkomlig eller mer potent i organisationen. Som högsta chef förväntas du inte kunna allt om de olika avdelningarna. Det vore vansinne om det förhöll sig så. Men det räcker inte heller att bara "kunna ta folk". Det måste finnas en meningsfull kompetent dialog om finansiering, om produktionen, om organisationens inre och yttre relationer med mera. Den byggs genom hård kompetens. Nyckelordet här är trovärdighet. Finanschefen, personalchefen, marknadschefen måste ha förtroende för att chefens kompetens räcker till informerade beslut eller förankring av beslut. Detta gäller i alla nivåer av organisationen. Trovärdigheten gör organisationen mottaglig för ledarskap. Men liksom det hårda gör det mjuka tillgängligt kan den mjuka kompetensen också "köra över" den hårda. En annan chef beskrev det som att man måste ha sitt affärsupplägg, sin nya lansering eller omorganisation klar för sig och genomarbetad rent affärsmässigt och ekonomiskt och så att säga ha gjort hemläxan med de förberedelser i form av analys som krävs. Ibland mer formaliserat och djuplodande ibland mindre, men likafullt. Men det krävs också att man lyssnar på den inre övertygelsen om vad man har för känslor kring detta och vad andra kan känna. När fjärilarna hoppar i magen med spikstövlar, så är det något fel oavsett vad den formella analysen säger. Kompetenserna lever alltså inte skilda liv. De samsas om utrymmet. Samma platser, samma kompetenser men ändå så olika Chefer finns i alla sorter med alla möjliga sorters bakgrund. Det finns en enorm forskningslitteratur och mängder av kloka böcker om ledarskap och management men det är ändå ganska lite som dessa är helt överens om. 17
Men trots det finns en del beröringspunkter. Helt banalt sitter chefer i otroligt mycket möten och resten av tiden vid skrivbordet eller reser. Den breda palett av kompetenser som en chef behöver har åtminstone två bakomliggande teman, nämligen affärskunskap och förmåga att hantera relationer. Dessa är i synnerhet starka när det gäller vad chefer upplever att de har lärt sig under utbildningar i ledarskap och management. Men frågan är hur utbildningen mer precist kan bygga upp den här typen av kompetens. Att veta mer om hur det här går till är viktigt av flera skäl. Inte minst kan det ge en uppfattning om hur mycket kompetens och vilken kompetens som kan skapas genom utbildning. Det är sedan genom att använda bland annat dom här kompetenserna som en chef kan bidra till resultat. Men det är inte så enkelt som att den mjuka kompetensen bara används i mötena och den hårda kompetensen bara plockas vid skrivbordet. Med den här sammanfattade eller förenklade bilden av vad chefer gör och deras kompetens blir det möjligt att undersöka mer kring vilka utbildningsmetoder som bygger kompetens och vilken kompetens som bygger resultat. 18
Kapitel 6 - Hur kommer kompetensen in i chefen? Tre sorters lärande Grundtanken med en chefsutbildning är rimligen att göra deltagarna mer kompetenta på att vara just chefer. Men för att veta om det verkligen hjälper med utbildning är det viktigt att ha en uppfattning om hur utbildningen mer precist så att säga får in kompetensen i chefen. Och sedan ska kompetensen helst ut ur chefen igen och in i organisationen. Chefsutbildning skall leda till handlingar och action I utbildning för chefer är målet ytterst att nya kunskaper och färdigheter skall kunna leda till förändringar eller i varje fall förbättringar i organisationer. Man talar om actionable knowledge alltså kunskap som kan bli action eller handlingar. Detta påverkar det pedagogiska upplägget väldigt tydligt och på många sätt. En typisk struktur hos längre chefsutbildningar är att de genomförs i sammanhållna program på ett år eller arton månader. Den första handlar om att bli bekant med olika grundläggande begrepp inom affärer och göra en slags inventering av var man står i sitt ledarskap. Exempel kan vara föreläsningar och övningar inom finansiering, marknadsföring eller olika interventioner för att ställa någon form av diagnos på det personliga ledarskapet. Sedan tillämpas detta alltmer först ofta genom olika projektarbeten. Det kan röra sig om att diskutera och bedöma olika strategiska situationer som företag har mött i verkligheten eller liknande eller att genomföra företagsekonomiska analyser på det egna företaget. Många av de här projektarbetena speglar cases som har hänt i verkligheten eller är tänkta att kunna skapa nytta direkt i företaget. Inte minst större projekt mot slutet av utbildning är ofta i praktiken konsultuppdrag för att hantera en utmaning åt ett 19
företag i form av ett affärsprojekt eller liknande. Deltagarna får exempelvis i uppdrag att gruppvis till en ny marknad för att lägga upp en strategi för att introducera ett företags nya produkter. Varianterna på detta är många, men upplägget följer ofta denna logik. Det blir alltså allt mer direkt handlingsorienterat och allt mer applicerat på verklighet efter hand som utbildningen pågår. Man läser inte finansiering och ledarskap bara för att det är intressant i sig utan för att det skall komma till användning och sätta avtryck i ens arbete och de organisationer man arbetar i. Upplägget på pedagogiken tenderar därför också att försöka integrera teoretisk förståelse med praktiskt genomförande och därför är så kallad action learning eller erfarenhetsbaserat lärande ofta centralt. Pedagogisk regi à la Hollywood Integrationen av praktiska och verkliga uppgifter i utbildningen är alltså mycket påtaglig. Men det finns en annan dimension som är mer eller mindre uttalad och som kan sägas följa en logik som förekommer inom drama och teater och som också finns beskriven i olika varianter inom lärandeteori, inte minst inom den så kallade pragmatiska filosofin. Det finns ett par särskilt intressanta och användbara idéer hos pragmatikerna. En är att lärande och tänkande är starkt integrerat med genomförande och handling. Detta sammanfattas i begreppet learning by doing, att lära genom att göra. De menar inte bara att man lär sig bra genom att utföra saker praktiskt, utan också att praktiken, alltså det som sker praktiskt, påverkar vad vi väljer att lära oss. Det här är relaterat till en annan aspekt, nämligen trial and error. I princip lär vi oss nya saker när de gamla inte fungerar längre. Starten på lärprocessen är enligt att något har misslyckats och då blir responsen att testa något nytt, att lära. En rolig och väldigt effektiv variant av detta är Joseph Campbells bok The Hero With A Thousand Faces (1949) som beskriver den berättelsestruktur som ligger bakom väldigt många berättelser och som också beskriver en slags lärandeprocess. Denna struktur 20
kallar han monomyten vilket syftar på att det finns en grundläggande myt eller berättelse som återkommer i nya skepnader i snart sagt alla stora kulturer. Framför allt kopplas detta till hjälteberättelser, alltså historier med en tydlig och viktig individ i huvudrollen. När man väl har observerat den här strukturen så upptäcker man den i stort sett överallt. Översiktligt finns det tre faser i monomyten. Separation - Initiering - Återkomst Separation är den första fasen. Här skiljs hjälten eller huvudpersonen från sitt gamla sammanhang. I den andra fasen, initiering, genomgår hjälten en rad prövningar och skaffar lärdomar för att i den sista fasen kunna återkomma till sitt gamla sammanhang men nu i en ny roll där kunskaper och färdigheter från initieringen kan användas för att lösa problem och skapa nytt. Hollywood använder det här greppet flitigt i sina manus. Tänk bara på Star Wars där den unge Luke Skywalker separeras från sin hemplanet på grund av ett krig men initieras i den speciella jedi-riddarkonsten och återvänder med sina kunskaper för att befria världen. Detta blir spännande äventyr men påminner också en lärandeprocess som till exempel John Dewey beskriver i sin lärandespiral och vilken David Kolb senare hade som bas för sin lärcirkel. John Dewey pratar om att lärande uppstår som ett händelseförlopp där gamla och väl fungerande beteenden eller vanor förändras och omvandlas. Det börjar med att ett invant beteende inte längre fungerar eller störs. Störningen leder till att man tvingas reflektera eller reagera, försöka ta in vad det är som är nytt och vad som inte fungerar och genom resonemang komma på något alternativ som fungerar i stället. Det här testas sedan och utvärderas. Till slut finns en ny lösning som kan leda till att en ny vana etableras och att en ny insikt skapas. Dewey menar att det är så här både handling och tankeprocesser gestaltas och menar bland annat att en av människans stora tillgångar är förmågan att testa och utvärdera praktisk handling "i huvudet". Vi har vanor och 21
invanda sätt att tänka som vi kör med och det är först när något föranleder att vi omprövar dessa som vi skapar förändring. För Dewey är det hela denna process som är lärande och han menar att utbildning är en särskild sorts situation där vi kan skapa denna process. Processen tar egentligen aldrig slut och den här spiralen fortgår hela tiden. Dewey använde liknelsen att den kan teleskopera alltså att olika lager av lärcirkar kan dras ut och in och överlappa varandra.. En konsekvens av det här är att tanke och handling är ganska lika som process, man skulle kunna säga att tanke och handling fungerar på samma sätt. Teori och praktik är i den bemärkelsen samma sak. Men kan därmed i viss mån "tänka sig till" bättre handling. Ett konkret exempel kan vara en idrottare som mentalt går igenom alla stegen som kroppen skall genomföra innan sin prestation. Att klara ribban mentalt är intimt förknippat med att utföra själva hoppet. Dewey menar nog att det alltid är så här, men att vi inte alltid är medvetna om det. Från den här modellen kommer sedan den modell som nog är mest spridd av alla i nöäringslivet när det gäller lärande och förändringar. Det är ganska lätt att se en koppling Deweys modell och Kolbs fyrstegsmodell för lärande med sin cykel av 22
erfarenhet - observation - reflektion - tillämpning. Kolbs lärcirkel används flitigt finns mer eller mindre direkt med io lika kvalitetssäkringssystem som ISO9000. En annan inkarnation av liknande tankar är just action learning som ser lärande som en följd av erfarenhet från handlingar (action) som granskas och förfinas genom reflektion för att resultera i nytt agerande, ny action. Dessa och liknande lärandeteorier ligger ofta bakom pedagogiken och upplägget i managementutbildning, i synnerhet de längre mer ambitiösa programmen. Tydligast är detta kanske när det gäller ledarskapet och chefens relationer med andra och insikter om den egna personen. Här finns ofta inslag där man åstadkommer en slags separation genom att utmana invanda tankemönster och vanor och erbjuda insikt om att det finns andra sätt, andra insikter och kunskaper som kan erbjuda en effektivare lösning och bättre resultat. Att genomföra den här pedagogiken kan vara utmanande för deltagare och ibland rent av i enstaka fall kännas provocerande. Det kräver en hel del vana och skicklighet hos en 23
utbildare att hantera detta och att skapa ett upplägg där insikter får möjlighet att leda till konstruktiv förändring av ett beteende. Olika lärande ger olika resultat Det finns många sätt att lära sig saker och det finns många sätt att beskriva lärande. Vissa sätt att lära sig saker är också förknippade med olika typer av resultat. Det är till exempel svårt att lära sig simma om man inte får röra kroppen i vatten. Det behövs trots allt egen direkt kontakt med vattnet. Det går inte bara att höra någon berätta hur det går till, lyssna och sedan hoppa i och simma obehindrat. Men samtidigt kan man lära sig en del saker på landbacken. I en lektionsal kan man lära sig att förstå en del om säkerhet i samband med att man umgås med vatten. Man kan också öva bentag på en bänk på land. Man kan därför tala om olika sorters kunskap som förknippade med olika metoder att lära sig saker. Det finns exempelvis tyst kunskap (sådan som bara inte går att beskriva med ord) och i motsats till det så kallad deklarativ kunskap (sådan man kan beskriva enkelt med ord). Det klassiska exemplet på tyst kunskap är att cykla. Det är något man lär sig genom att träna och inte genom bara teori och det är också oerhört svårt att beskriva i detalj exakt hur det går till att cykla. Bland alla upptänkliga lärteorier som finns är det en som passar in särskilt bra i det här fallet eftersom den är enkel och intuitiv och ligger nära vad många handelshögskolor och managementinstitutioner beskriver som sin lärteori. Det handlar om så kallad social lärteori som har utvecklats av Albert Bandura. Ingen teori kan göra anspråk på kunna beskriva sanningen, men en bra teori underlättar förståelse och i det här sammanhanget passar den därför utmärkt. Bandura är känd framför allt för två koncept som är relaterade. För det första har han formulerat en sammanhållen lärteori som kan kallar "Social Learning Theory social lärteori. För det andra har han genom studier uppmärksammat en viktig komponent i lärandet som han kallar "self-efficiacy beliefs" och som handlar om att bygga det egna 24
förtroendet att lyckas genomföra uppgifter. Båda dessa underlättar förståelsen för pedagogiken i framgångsrika chefsutbildningar och varför olika moment i en utbildning är olika effektiva för att bygga olika sorters kompetens. Bandura kallar sin teori för social lärteori eftersom han vill betona att lärande inte sker i ett vakuum utan är en del i en social process. Detta betyder inte att det inte kan löna sig att sitta hemma och öva på kassaflödesanalys i sin ensamma kammare. Poängen är att det som triggar och motiverar vad vill lär oss sker i ett samspel med andra. Vi modellerar också ofta våra beteenden efter hur andra beter sig. Vi skapar omedvetet eller medvetet en egen variant av vad andra gör, men modellerna finns där att inspireras av och härma eller tvärtom se som dåligt exempel. De flesta modeller för vuxenutbildning och ledarskapsutbildning erkänner detta i någon form som en utgångspunkt i sin pedagogik. De här formerna av lärande är därför enkla att relatera till olika inslag i chefsutbildningar. Self-efficiacy beleifs är inte så mycket en teori som en observation. Mycket kort så påpekar Bandura att vår vilja och förmåga att använda kompetens hänger med vår övertygelse att vi kan lyckas, vilket också såklart påverkar hur motiverade vi är. Selfefficiacy beliefs är alltså tron på den egna effektiviteten. Det är inte frågan om allmän självkänsla eller självförtroende utan om övertygelsen att klara specifika mål eller uppgifter. Man skulle kunna tala om "kompetensförtroende" på svenska för att hitta en beskrivande term Det är viktigt att betona att övertygelsen i sig inte ensamt är vad som styr att vi lyckas. Man kan så att säga inte bara "inbilla sig till seger". Det som avgör är ytterst vår kompetens, men tron på den egna förmågan spelar såklart stor roll för om vi ens försöker lyckas och hur mycket vi är motiverade att satsa. Övertygelse och förmåga hänger samman väldigt intimt. Så om man i teorin kan få reda på någons inre övertygelse när det gäller att till exempel kunna hoppa 190 cm upp i luften så får man också reda på något om den faktiska förmågan att hoppa 190 centimeter. Det har gjorts otaliga studier för att försöka bekräfta om det verkligen är så här. Den 25
korta slutsatsen är att Banduras tankar har fått bekräftelse. Övertygelse förtroende för den egna kompetensen och själva kompetensen i sig samverkar och studier har också visat att övertygelse har en egen direkt påverkan på kompetensen. Det har också gått att fastslå att övertygelse har stor betydelse genom att det påverkar ansträngningens intensitet, hur väl man förbereder sig och liknande. Bandura talar om att vi generellt sett kan lära oss beteenden genom observation och imitation av andra. Men i hans studier av kompetensförtroende så definierar han tre mycket tydliga metoder som vi människor använder för att bygga kompetens. Skall man koka ner dessa och uttrycka dem så enkelt som möjligt så handlar det om följande Vi lär oss genom.. 1. Egen direkt erfarenhet (enactive mastering) handlar kort och gott om att ha gjort eller upplevt något själv och dra slutsatser. När detta har lyckats stärks förtroende och förmåga. Det omvända kan också gälla - om vi misslyckas så tenderar förmåga och förtroende att minska. 2. Erfarenhet i andra hand (vicarious experience) handlar om att ha sett andra personer göra något eller ta del av deras upplevelser. Det kan också kallas vikarierande erfarenhet. Av detta drar vi slutsatser om vår egen förmåga. Detta är mycket starkt i synnerhet om våra förebilder är sådana personer som vi tycker liknar oss själva. 3. Övertygelse eller insikt kan också stärka kompetensen. Här handlar det om att man genom till exempel instruktion eller beröm stärks i målförtroende och kompetens. Detta fungerar särskilt bra om instruktören eller läraren är någon vi anser är kompetent. Bandura påpekar att alla dessa tre vägar till lärande påverkas av en rad faktorer, inklusive till exempel sådana självklara saker som stämning. Det spelar såklart roll om den som lär sig något är glad eller nedstämd. 26
Det är viktigt att påpeka att dom här tre sätten i princip kan gälla allt från att lära sig matte eller fotboll till att läsa eller köra bil. Det är metoder eller vägar för att lära sig saker, men man kan i princip lära sig mycket olika saker med dessa metoder. Alla utbildningar försöker till viss del utveckla en egen mix av pedagogik där olika metoder betonas mer än andra. Typiska inslag är gästföreläsningar, gruppövningar och det är vanligt med projektresor. Men det finns också övergripande inslag som i stort sett alla omfattande chefsutbildningar innehåller. Tillämpade projektuppdrag med rapportering Tillämpning är kärnan i nästan all framgångsrik utbildning av ledare eller chefer och går ut på att genomföra projekt eller uppdrag praktiskt och tillämpa ny kunskap eller nya angreppsätt. Ofta rör det sig om projekt på uppdrag av ett företag och som liknar konsultuppdrag och där tanken är att det skall implementeras på riktigt. Detta sker under överinseende från lärare och ofta med detaljerade feedback. Oftast sker en rapportering eller sammanfattning av genomförande och resultat skriftligt och genom föredrag. I nästan alla program ingår ett större projekt av detta slag som avslutning på ett program i form av ett slags examensarbete, enskilt eller i grupp. Fördelen är att teori och praktik möts under projektet och att deltagare faktiskt genomför det själv eller deltar tillsammans med andra. Peer learning -Lärande genom andra deltagare På engelska finns en bra term för det lärande som sker mellan deltagarna som "peer learning" alltså lärande genom kollegor eller jämlikar. Det handlar helt enkelt om det man inte lär sig av lärare och instruktörer utan av de andra deltagarna i gruppen eller programmet. Faktum är att detta är en stor del av alla lärandesituationer. Halva tricket med elitutbildning är ju inte att man blir elit för att man går den, utan att man redan är elit när man blir antagen. En av poängerna med elitklasser eller specialgrupper i skolsystemet är att på olika sätt utnyttja det faktum att klasskompisarna smittar varandra med lärande, feedback, ambition, konkurrens och stöd. Därför är antagning och sammansättning av grupper i lärande mycket viktigt. I chefsutbildning kan det 27
handla det om att blanda personer med bakgrund inom finansiering med marknadsfolket eller HR liksom i bästa fall att försöka mixa andra dimensioner som ålder, kön, nationalitet eller rent av personlighet. Peer learning uppstår alltid i någon form, det som skiljer olika program är hur mycket detta betonas och understöds aktivt. Här finns hela skalan från att detta i stort sker helt på deltagarnas egna initiativ och att grupper ingående följs och får återkoppling av erfarna psykologer. Föreläsningar eller undervisning Detta är precis vad det låter som nämligen undervisning eller instruktion där en professor eller annan lärare föreläser och arrangerar olika övningar som syftar till att främja förståelse och insikt. Pedagogiken kan variera med allt från inslag av katederundervisning till simulering genom spel eller grupparbeten. Men i grund och botten handlar det ändå om kunskapsförmedling av en expert till deltagare. Dessa tre pedagogiska grepp är enkla att koppla samman med Banduras lärteori. Projektarbeten eller examinationsuppdrag är mycket tydligt relaterat till Banduras begrepp om egen direkt erfarenhet (enactive mastering.) Lärande av andra deltagare är relaterat till att lära genom andras exempel. När deltagare i ett program arbetar i grupp kan de observera andras applikationer och tillvägagångssätt och lära direkt av det. Men det kan också vara en fråga om identifikation som påverklar attityder och identifiering. Efter hand som deltagarna i en grupp lär känna varandra så öppnar det också mottaglighet för lärande. "Om Anna kan vara finanschef så kan jag nog lära mig en del om det där också". Man kan förvänta sig att modellering av beteenden blir särskilt stark på detta sätt. Ledare som träffar andra ledare och umgås nära och tätt under en period får anledning att byta erfarenheter och tips och detta är mycket kraftfullt för ledarskapet. 28
Föreläsning eller undervisning är tydligt kopplat till Banduras begrepp kring lärande genom insikt, förståelse. Tre sorters lärande och två kompetenser Alla dessa metoder är starka när det gäller lärande. Men de verkar fungera olika bra för de olika sorternas lärande. Detta kan man studera genom statistiska samband mellan deltagares uppgifter om hur mycket de har lärt sig på olika områden och hur viktiga dessa tre olika sorters lärande har varit för dem. När chefer tillfrågas om hur kompetenta de anser sig vara på olika områden som marknadsföring, finansiell analys, teambuilding och så vidare så är det ett inget mått på vad de kan i någon absolut mening. Men det är ett mått på deras förtroende för den egna kompetensen. Enligt Banduras forskning och alla de studier som gjorts för att undersöka detta kan vi förvänta oss att detta förtroende också speglar den faktiska kompetensen. Det finns en del som tyder på att detta stämmer när vi korrelerar med faktiska resultat. Men även om detta säger en del om kompetensnivåerna så vet vi inte varifrån de hämtat denna kompetens. Det rör sig trots allt om en grupp högt motiverade personer ofta med högre grundutbildning och en halv karriär bakom sig varav flera år som chefer. Även om de gått på en Executive MBA eller motsvarande så har de rimligen plockat upp en del på annat håll också. All kompetens kommer naturligtvis inte från utbildningen. Därför är det intressant att relatera de pedagogiska metoderna med lärbidraget till den upplevda kompetensnivån. Målet är att plocka fram det deltagarna efteråt upplever att utbildningen har bidragit med. Det framgick att cheferna upplever att det finns två skilda typer av lärbidrag till deras kompetens, alltså hårda och mjuka. På samma sätt fick cheferna frågan om hur 29
betydelsefulla de olika pedagogiska inslagen hade varit för deras lärande, nämligen projekt med rapportering, peer learning och föreläsningar. Nu kan de tre pedagogiska metoderna relateras till lärandet. En sådan analys ger flera intressanta resultat För det första finns det mycket starka samband mellan det pedagogiska upplägget och kompetensuppbyggnad. För det andra är olika pedagogiska grepp olika starka och relevanta för att bygga olika sorters kompetens. Starka effekter på kompetensen I bilden anges en siffra för styrkan i relationen, vilket helt enkelt är hur starkt sambandet är. Exempelvis är relationen 0.29 mellan peer learning och Mjuk kunskap. Det betyder att för varje snäpp mer peer learning en chef upplever så ökar lärbidraget till mjuk kompetens med 0.29 snäpp. Det betyder kort sagt att peer learning är en mycket bra metod för att bygga mjuk kunskap. Mycket bättre än föreläsningar med (vikt 30
0.18). Detta är statistiska samband och siffrorna motsvarar mycket starka sådana samband. Man skulle också kunna säga att de här metoderna ger god avkastning. Det är idag vanligt att tala om erfarenhetsbaserat lärande eller action learning inom vuxenpedagogik. Det starka sambandet mellan projektarbete och hård kompetens bekräftar det många utbildare har upptäckt. Ingen skapar kunnande och reaktioner som egen personlig erfarenhet. Och när erfarenheterna struktureras i ett beprövat utbildningsförlopp med feedback så blir det mycket effektivt. Projekten är det som ger absolut starkast effekt på lärandet. Det här är intressant när vi återknyter till Bandura eller rent av sunt förnuft. Att själv uppleva, genomföra, dokumentera och rapportera ett projekt ger rimligen ett starkare intryck än att höra andra berätta om det vare sig det är en kollega eller en professor på en föreläsning. Det här blir mycket tydligt också i djupintervjuer. Väldigt många har kvar sina projektrapporter i datorn och återvänder till dessa och andra dokument de själva tagit fram i stora och små uppdrag eller uppgifter. Detta sker många år efter att utbildningen är avslutad. Att peer learning, lärande genom andra deltagare, ändå är så pass starkt kanske förvånar lite mer. Men det kan ha att göra med att det också handlar om VAD man lär sig. Olika sorters resultat Det är väldigt tydligt att det den egna direkta erfarenheten att applicera lärande i projekt stärker inlärningen och kompetensen vad gäller de hårda kompetenserna. På motsvarande sätt är peer learning effektivt för den mjuka kompetensen. Det här betyder inte att ingen någonsin lär sig hårda skills av kollegor eller att projektarbeten inte stärker mjuk kompetens alls. Det finns en spillover här. Detta är statistiska mätningar och därmed illustrerar det samband som är vanliga och så att säga går att belägga hos tillräckligt många för att man skall våga tala om att det finns en relation. Det betyder däremot inte att andra samband också kan finnas. 31