Delårsrapport jan-mars 2011 SinnesCentrum SinnesCentrum i Östergötland
2011-04 -20 sidan 2 av 15 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 3 Uppföljning av verksamhet och resultat 4 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET... 4 PROCESSPERSPEKTIVET... 6 MEDARBETARPERSPEKTIVET... 11 EKONOMIPERSPEKTIVET... 13 EKONOMISK REDOVISNING HELÅRSBEDÖMNING: RESULTATRÄKNING KASSAFLÖDESANALYS INVESTERINGSREDOVISNING BALANSRÄKNING 2
2011-04 -20 sidan 3 av 15 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION Inledningen av 2011 har framför allt präglats av ett intensifierat arbete med att förbättra tillgängligheten. Ifrån ett mycket besvärligt utgångsläge är vi nu i närheten av de för Sinnescentrum uppsatta målvärden. Den fortsatta skärpningen av tillgänglighetskraven under 2011 gör att det kommer krävas mycket tid och kraft för att uppnå dessa mål. När det gäller Hand- och plastikkirurgi kommer kommer det krävas betydande extrasatsningar. Fokuseringen på tillgänglighetsproblemen har lett till ett ökat kostnadstryck för såväl personal som verksamhetsnära material. Detta kombinerat med låga rikssjukvårdsintäkter i första hand kopplat till rikssjukvårdsuppdraget i brännskadevård har lett till ett betydande ekonomiskt underskott för första kvartalet. Vi håller för närvarande på att ta fram en plan för att reducera personalkostnaderna. Vi räknar med att den svaga inledningen av året avseende intäkter kommer jämna ut sig över året. Däremot blir det svårt att stoppa kostnadsutvecklingen avseende verksamhetsnära material. Mot bakgrund av detta lägger vi en helårsbedömning på -30 Mkr. I övrigt fortsätter arbetet i enlighet med LEAN-konceptet. Under detta år gör vi en större satsning på utveckling av chefsfunktionen inom SC i form av ett antal utbildningsinsatser. Vi genomför dessutom fortsatt ett antal centrumövergripande samarbets- och kapacitetsplaneringsprojekt. För Hpk föreligger som tidigare en speciell problematik när det gäller att klara samtliga uppdrag ifrån rikssjukvård brännskadevård till regionvård och tillgänglighet för länssjukvård Östergötland med befintliga resurser. Vi kommer därför under året genomföra en extern genomlysning av kliniken. Den ska ske ur ett medicinskt, omvårdnadsmässigt och ekonomiskt perspektiv samt beakta forsknings- och undervisningsfrågor. Detta arbete beräknas vara klart under oktober månad. Steen Ekdahl Produktionsenhetschef Sinnescentrum i Östergötland 3
2011-04 -20 sidan 4 av 15 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Vi utför högklassig vård; rätt, trygg och säker vård Enbart en klinik har i dagsläget en aktiv tobakspolicy inför operation. Nyckeltal från SKL Nationell patientenkät föreligger ännu inte under 2011. Tillgängligheten till besök och behandling förbättras, men inte i den takt som är önskvärd. Målet är inte uppfyllt. Väsentliga insatser och resultat Sinnescentrums högsta prioritet är att klara målen för tillgänglighet. Styrdiagram för centrum- och kliniknivå är framtagna och följs veckovis. Cosmic-experter är knutna till centrumstaben och arbetar projektinriktat med att underlätta korrekt registrering av bland annat remisser. Genom aktiv produktionsplanering har man i några verksamheter brutit ner planeringen till måltal på individnivå, t ex på logopedmottagningen US vars arbete är med i nomineringen till Götapriset. Framgångsrika är också neurokirurgiska kliniken med en successivt minskande kö till operation sedan försommaren 2010. Vid de återkommande månadsvisa processmötena mellan centrumledning och klinikledningar har i anslutningen till februarigenomgången diskuterats betydelsen av rökstopp i allmänhet och inför operation i synnerhet. En tobakspolicy för Sinnecentrum är framtagen. Analys och reflektion Tillgänglighetsmålet är inte uppnått och det kommer att vara i fokus till samtliga kliniker nått målet att ge tid direkt och väntelistorna är borta. Balansgången mellan förbättrad tillgänglighet, som delvis är en fråga om att bli av med en ryggsäck, och en svag ekonomisk situation är särskilt bekymmersam. 4
2011-04 -20 sidan 5 av 15 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Vi utför högklassig vård; rätt, trygg och säker vård Framgångsfaktor Hög trygghet Nyckelindikator/annan uppföljning Andel kliniker som följer upp rökstopp innan operation Andel svar i Nationell patientenkät över riksgenomsnittet Målvärde 1 Utfall 2 Senast Samtliga berörda 3 1/7 2011 03 25 % Saknas 11 % Framgångsfaktor Hög tillgänglighet Nyckelindikator/annan uppföljning Andel patienter som väntat >60 dagar på besök i specialistvård Andel patienter som väntat >60 dagar på behandling Andel kliniker som kan ge besökstid direkt Nöjd kundindex (enkät)* Målvärde Utfall Senast < 30 % 35 % 36 % 2011 03 < 30 % 34 % 39 % 2011 03 Ökande 1/10 Saknas 2011 03 >5/6 Saknas 5.0** * Avser intensivvårds- och operationsklinikerna inom SC ** Enbart IVA US 1 Enligt enhetens verksamhetsplan 2011 2 Senast mätta utfall under 2011 3 År och månad för mätning av senaste utfall 5
2011-04 -20 sidan 6 av 15 PROCESSPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: SC präglas av hög professionalitet och hög patientsäkerhet Samtliga kliniker går igenom de olika RH-checkerna årligen och vanligen under hösten. Klädreglerna följs. Hygienreglerna varierar mellan ca 80-85 % följsamhet men är sett i ett perspektiv inkluderande 2010 i stigande. Målet är delvis uppfyllt. Strategi 2: SC har högt kapacitetsutnyttjande för hög produktivitet Andelen kliniker inklusive delprocesser med produktionsplan ökar. Kostnaden per DRG-poäng minskar. Målet är delvis uppfyllt. Strategi 3: SC präglas av innovation och nytänkande Sinnescentrum präglas av kliniker med en hög regional och nationell aktivitet. Riskrapportering i Synergi kan förbättras. Målet är delvis uppfyllt. Strategi 4: SC ska verka för minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Samtliga kliniker arbetar årligen med RH-check. Målet är uppfyllt. Strategi 5: SC ska driva framgångsrik forskning och utveckling Nyckeltalen baseras på årsvis uppföljning. Väsentliga insatser och resultat Patientsäkerhetsenkäten 2010 speglar en god återkoppling och ett öppet klimat runt återkoppling av avvikelser. Bägge öronklinikerna och ögonklinikerna är engagerade i förbättringsarbeten med metodstöd från sinnescentrum eller centrum för hälso- och vårdutveckling. Vid ögonkliniken ViN är kataraktprocessen i fokus och en kapacitetsvinst har uppnåtts. Vid ögonkliniken US som systematiskt arbetat med god genomströmning på mottagningen inleds ett lean-arbetet i maj runt glaukomprocessen. Hand- och plastikkirurgiska kliniken har påbörjade förbättringsarbeten på mottagningen och i samverkan med Anestesi- och Operationskliniken mot operation. På många kliniker finns nu lean-tavlor med regelbunden (daglig/veckovis) genomgång med arbetsteamet. Arbetet med uppföljning av ledtid från beslut om operation av patient med cancer till genomförd operation har tyvärr bromsats av att ärendet hamnat på kö hos förvaltningen av Cosmic Intelligence. 6
2011-04 -20 sidan 7 av 15 Analys och reflektion Ombyggnationen av centraloperation US har givit möjligheter för en bättre produktivitet i de nya delarna. Parallellt är antalet operationssalar minskat till hela ombyggnationen är färdig efter sommaren 2012. Diskussioner pågår om kompensation genom bland annat utökning av operationskapacitet i Norrköping. Följsamheten till hygienregler har trots ansträngningar stagnerat i nivån 80-85 %. Vid en djupare analys av de olika delmomenten som bedöms ser man dock en klart positiv trend där t ex misstag med handdesinfektion hos läkare minskat från 35 % till knappt 20 % sedan första kvartalet 2010. Fortsatt arbete och spridning av goda exempel krävs. Ett oförtrutet arbete med ständiga förbättringar enligt lean-filosofi behövs. Samtliga ledare inom Sinnescentrum har fått grundläggande litteratur och till hösten planeras en bred utbildning för ledare. Grunden till leanimplementering startar i ledarskapet. Olika förbättringsprojekt är påbörjade eller planlagda till i höst, med metodstöd från verksamhetsutvecklare på Sinnescentrum eller centrum för hälso- och vårdutveckling. I förbättringsprojekten integreras kompetenser i produktionsplanering, IT, logistik och verksamhetsutveckling. 7
2011-04 -20 sidan 8 av 15 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: SC präglas av hög professionalitet och hög patientsäkerhet Framgångsfaktor Säkra processer och hög medicinsk kvalitet Nyckelindikator/annan uppföljning Andel enheter som uppfyller landstingets krav enligt RH-check patientsäkerhet Andel enheter som uppfyller landstingets krav enligt RH-check läkemedel Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende - Handtvätt - Klädregler Förekomst av vårdrelaterade infektioner (VRI) Strykningsfrekvens operationsdagen Andel verksamheter som följer minst 2 medicinska kvalitetsvariabler * avser kontroll enl. RH-check 2011 Målvärde 1 Utfall 2 Senast 3 100 % 8 % * Saknas 2011 03 100 % 0 % * Saknas 2011 03 95 % 95 % < 5 % 79 % 97 % 2 ggr/år 86 % 97 % 10 % 2011 03 < 4,5 % 4,5 % 4,7 % 2011 03 100 % 69 % 42 % 2011 03 1 Enligt enhetens verksamhetsplan 2011 2 Senast mätta utfall under 2011 3 År och månad för mätning av senaste utfall 8
2011-04 -20 sidan 9 av 15 Strategi 2: SC har högt kapacitetsutnyttjande för hög produktivitet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Produktivitet Operationstid ( knivtid ) av tillgänglig operationskapacitetstid Arbetade timmar/antal operationstimmar (OPUS 12) Antal kliniker med produktionsplan Kostnad per DRG-poäng (årsvis) Resurser som Produktiviteten för de omsätts till mesta enheter som bedriver möjliga patientnyttahälso- och sjukvård analyseras och värderas utifrån en metod som baseras på en sammanvägd bedömning av ett antal definierade parametrar Målvärde 1 Utfall 2 Senast > 60 % Saknas Saknas 3 <16,04 17,64 16,58 2011 03 Samtliga 62 % 58 % 2011 03 Ska minska 59272 69748 2011 03 Ökande Saknas -1,4 % Strategi 3: SC präglas av innovation och nytänkande Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Aktiv verksamhets Andel operationer för utveckling cancersjukdomar som genomförs inom 15 arbetsdagar efter beslut Systematisk avvikelse- och riskhantering Regioninriktade aktiviteter som utbildningsinsatser och regiondagar om operation Andel rapporterade risker i förhållande till samtliga rapporterade avvikelser Antal regionala/nationella utbildningsaktiviteter Målvärde Utfall Senast 100 % Saknas Saknas Ska öka 27 % 39 % 2011 03 2 per verksamhets område 16 Saknas 2011 03 1 Enligt enhetens verksamhetsplan 2011 2 Senast mätta utfall under 2011 3 År och månad för mätning av senaste utfall 9
2011-04 -20 sidan 10 av 15 Strategi 4: SC ska verka för minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde 1 Utfall 2 Senast uppföljning 3 Systematiskt Andel enheter som miljöarbete uppfyller landstingets krav enligt RH-check 100 % 23 % * Saknas 2011 03 miljö * avser kontroll enl. RH-check 2011 Strategi 5: SC ska driva framgångsrik forskning och utveckling Framgångsfaktor Aktiv klinisk forskning SC ska vara ett centrum för forskning och utveckling i hela regionen FoU-resultat ska omsättas i praktisk sjukvård Nyckelindikator/annan uppföljning Antal ALF-poäng Antal registrerade doktorander Antal docenter Antal publicerade vetenskapliga artiklar* Antal beviljade FORSSprojekt Andel medarbetare som tycker sig ha goda möjligheter att ta del av resultat från olika FoU-projekt** Målvärde Utfall Senast ökande årsvis 5131 30 årsvis 25 25 årsvis 17 65 årsvis 70 10 >70 % årsvis årsvis 8 55 % * Avser publikation i refereegranskade internationella tidskrifter ** Medarbetarenkät fråga 23 1 Enligt enhetens verksamhetsplan 2011 2 Senast mätta utfall under 2011 3 År och månad för mätning av senaste utfall 10
MEDARBETARPERSPEKTIVET Väsentliga insatser och resultat 2011-04 -20 sidan 11 av 15 Strategi 1: Ett aktivt medarbetarskap En ny handlingsplan för hälsofrämjande arbetsplats och jämställdhet och mångfald har tagits fram partgemensamt i SC:s Samverkansgrupp. För att sprida informationen vidare erhåller nu klinikernas Samverkansgrupper partgemensam information, både om innehåll och hur man kan arbeta efter dessa dokument. Den totala sjukfrånvaron inom SC under det första kvartalet 2011 blev 4,02 %. Strategi 2: Strategisk kompetensförsörjning som stöder verksamhetens uppdrag En uppdatering av samtliga befattningsutvecklingskartor ska ske under året och arbetet är delvis påbörjat. En strategi och tidsplan har tagits fram för att göra en skriftlig kompetensförsörjningsplan för alla medarbetarkategorier i SC:s alla verksamheter. Handlingsplanen ska vara både kort- och långsiktig. Målsättning är att detta arbete ska vara klart till september, inför 2012 års budgetarbete. Strategi 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Efter en inventering av chefskompetens hösten 2010 har olika utbildningar planerats under 2011 för att stärka våra chefers ledarskap. I skrivande stund pågår bland annat en 2 dagars kurs i förhandlingsteknik för alla chefer. Inom Sinnescentrum arbetar allt fler efter ett lean-inspirerat arbetssätt. Detta ställer nya krav på våra chefer och ledaren. Ett arbete har påbörjats för att se över första linjen chefers arbetssituation, så att förutsättningar finns för ett tydligare utvecklings- kvalitets- och förbättringsarbete. Analys och reflektion Ett aktivt medarbetarskap och hälsofrämjande arbetsplatser är viktiga delar för att nå en låg sjukfrånvaro bland medarbetarna. SC fortsätter att minska den totala sjukfrånvaron första kvartalet 2011 (4,02 %) jämfört första kvartalet 2010 (4,67 %). Vi ser arbetet med kontinuerlig uppföljning av sjukstatistik samt handlingsplaner i ADATO som fortsatt viktigt. Kliniker med avvikande värden uppmärksammas tidigt och stödåtgärder sätts in. Uppdatering av befattningsutvecklingskartor samt en kort och långsiktig kompetensförsörjningsplan ger en tydligare bild av vilket behov av kompetens och rekrytering som finns inom SC:s verksamheter. Detta underlättar och säkerställer att rätt person med rätt kompetens rekryteras till rätt plats i rätt tid. Flera av SC:s arbetsplatser har påbörjat eller planerar för att arbeta efter ett mer lean-inspirerat arbetssätt. Detta ställer krav på ett mer coachande ledarskap och där ledaren/chefen har förutsättningar att arbeta mer tydligt 11
2011-04 -20 sidan 12 av 15 med utvecklings- kvalitets- och förbättringsarbeten. Många chefer behöver avlastas gällande administrativa arbetsuppgifter och stärkas i det ledarskap som leankultur innebär. Vi ser detta arbete som prioriterat. Trygga ledare med rätt kompetens är en förutsättning för ett lyckat leaninförande. Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Ett aktivt medarbetarskap Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Hälsofrämjande Total genomsnittlig arbetsplats sjukfrånvaro uttryckt i (låg sjukfrånvaro) procent för aktuell period. Medarbetarna känner stolthet och arbetsglädje Medarbetarna ska känna stolthet över att vara en del av den verksamhet där man arbetar. Stort medinflytande Medarbetarnas upplevelse av medinflytande. Målvärde Utfall Senast < 4,0 4,02 % 4,09 % 2011-03 > 90 80 efter maj 2011 efter maj 2011 82 2011-08 73 2011-08 Strategi 2: Strategisk kompetensförsörjning som stöder verksamhetens uppdrag Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Strategisk Andel kliniker som har personalförsörjning en konkret personalförsörjningsplan för alla yrkesgrupper Strategisk kompetensutveckling Andel medarbetare som har haft utvecklingssamtal Andel medarbetare som har en individuell utvecklingsplan Målvärde Utfall Senast 100 % 90 % 90 % i dec 2011 efter maj 2011 efter maj 2011 Nytt värde Nytt värde 79,5 % 2011-08 85,4 % 2011-08 Strategi 3: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning En tydlig chefsroll Chefer som uppfattas som goda ledare (ledarskapsindex) Chefer som har en individuell utvecklingsplan Chefer som är nöjda med sin arbetssituation som helhet Målvärde Utfall Senast 80 % efter maj 70 2011-08 2011 80 % efter maj 72 2011-08 2011 80 % efter maj 72 2011-08 2011 12
2011-04 -20 sidan 13 av 15 EKONOMIPERSPEKTIVET Väsentliga insatser och resultat Sinnescentrums resultat första kvartalet uppgår till -27,0 Mkr. Detta är en tydlig försämring jämfört med motsvarande period föregående år då resultatet uppgick till -14,3 Mkr. Med anledning av detta blir vår helårsbedömning -30 Mkr för 2011vilket innebär 10 Mkr sämre än vårt budgeterade resultat på -20 Mkr. Generellt sett finns det tre huvudförklaringar till avvikelsen emot plan. Först och främst handlar det om intäktssidan. Första kvartalet har vi tappat drygt 18 Mkr emot våra planerade intäkter. Det är framför allt rikssjukvårdsintäkter och rörliga regionintäkter som står för avvikelsen. Dessutom fick vi vid första avstämningstillfället inte några tillgänglighetsmedel eftersom vi missade uppsatta målvärden. Den andra huvudorsaken är att kostnaden för verksamhetsnära material ligger 10 Mkr över plan för årets tre första månader. Det rör sig om kostnader för läkemedel, implantat och hjälpmedel. Den tredje är de något för höga personalkostnaderna under första kvartalet. Avvikelsen här är drygt tre miljoner kr. Om vi istället lämnar dimensionen kostnadsslag och beskriver det ekonomiska utfallet utifrån ett organisatoriskt perspektiv blir bilden som följer. De enheter som inte har några ekonomiska problem är Neurofysiologisk klinik, Anestesi-operation och intensivvård VIN, Rehabiliteringsmedicinsk klinik, Smärt- och rehabiliteringsmedicin, Dessa kommer därför inte närmare kommenteras i nuläget. Öronsjukvården i Östergötland står för ca 9 Mkr av det prognosticerade underskottet. Detta är i nivå med plan. Det är kostnader för hörapparater och satsningen på förbättrad tillgänglighet som står för underskottet. Ögonsjukvården i Östergötland förväntas för närvarande hamna på ett underskott på 4 Mkr. Ökade kostnader för Lucentis och minskade regionintäkter första kvartalet är förklaringen. När det gäller Neurokirurgisk klinik är denna sedan tidigare väl genomgången avseende den stora volymökning som förelegat de senaste åren. Vi har budgeterat -15 Mkr för 2011 Resultatet förväntas hamna i nivå med detta. Svaga intäkter och något för höga kostnader för löner och verksamhetsnära material har präglat inledningen av året. För Hand- och plastikkirurgisk klinik blir det en helårsbedömning på 0 Mkr. Som vanligt präglas dock klinikens bedömda resultat av stor osäkerhet. Det svaga resultatet första kvartalet på -8,8 Mkr är till stor del kopplat till uteblivna brännskadeintäkter. Vi räknar dock med att detta skall jämna ut sig över året. När det gäller operationsverksamheten på US så finns det även här ett underskott kopplat till den pågående ombyggnaden. Vi har dock inte tagit 13
2011-04 -20 sidan 14 av 15 hänsyn till detta i helårsbedömningen utan räknar med någon form av kompensation. Samma sak gäller GMP-lab där det för närvarande pågår diskussioner kring finansieringen. Analys och reflektion Som framgår av föregående stycke står vi inför stora utmaningar när det gäller ekonomin på Sinnescentrum. Som en första åtgärd har vi infört en ny restriktiv rutin för nya personalbehov inom centrum. Samtliga personalbehov ska tas upp i samband med respektive kliniks processmöte och noga vägas emot den ekonomiska situationen. I övrigt måste vi lyckas få fram ekonomiska effekter i form av effektiviseringar av de samarbetsprojekt och kapacitetsplaneringsprojekt som pågår. Detta arbete måste nu påskyndas. Därutöver måste vi i samband med nästa omgång processmöten inom centrum ta fram åtgärdsplaner för de kliniker som har ekonomiska underskott. Om detta inte ger önskat resultat måste man överväga vilka centrumövergripande åtgärder som kan behövas. Det finns dock en del effekter som kan vara svåra att parera under ett enskilt år. Det rör sig exempelvis om minskade brännskadeintäkter eller merkostnader för puckelsatsningar avseende tillgänglighet. Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 1 Utfall 2 Senast Förbättra analys av Lönekostnadskostnadsutveckling utveckling och förslag på åtgärder vad gäller Genomgång av verksamhetsnära material ex implantat, läkemedelsanalys och åtgärder Kostnadsmedvetenhet, avtalsutveckling, god planering och utveckling åtgärdsplaner Kostnadsutveckling verksamhetsnära mtrl Ekonomiskt resultat 3 10,9 % 8,7 % 2011 03-7,1 % 13,2 % 2011 03-20,0 Mkr -27,0 Mkr 2011 03 1 Enligt enhetens verksamhetsplan 2011 2 Senast mätta utfall under 2011 3 År och månad för mätning av senaste utfall 14
2011-04 -20 sidan 15 av 15 Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 1 Utfall 2 Senast 3 Ökad kostnadseffektivitet DRG-kostnad genom per vikt 1,0-5,0 % -2,0 % 2011 03 bättre planering KPP används för ekonomisk uppföljning och planering Kostnad för de 5 största DRG-grupperna per klinik jämfört med nationell databas 95 % Redovisas i DÅ 08 Strategi 3: Utveckling av riks- och regionvård Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Utfall Senast Genom Rikssjukvårdsintäkter marknadsföring och god kvalitet uppnå +1 % -54,5 % 2011 03 ökad riksremittering. Utveckling av regionavtal med Avvikelse produktionsvärde och bättre avtalsnivå per klinik och i överensstämmelse landsting. +/-5 % DÅ 08 mellan faktisk vårdproduktion och avtalsnivåer. Avvikelse produktionsvärde och avtalsnivå totalt Sinnescentrum. +/-2 % i DÅ 08 1 Enligt enhetens verksamhersplan 2011 2 Senast mätta utfall under 2011 3 År och månad för mätning av senaste utfall 15
Blankett 1 070 Sinnescentrum Helårsbedömning 03 Resultaträkning (tkr) Aktuell helårsbedömning Föregående helårsbedömning Ack utfall 03 Budget 2011 Bokslut 2010 Not Intäkter Koncernbidrag 10 168 10 168 6 311 34 764 18 339 Patientavg sjukvård/tandvård 22 659 22 659 5 840 22 260 21 362 Försäljning sjukvård/tandvård 843 650 823 650 189 040 830 280 779 647 Försäljning utbildning 840 840 662 74 1 333 Försäljning övriga tjänster 378 041 523 389 96 029 388 578 470 384 Statsbidrag 2 467 2 467 975 2 539 6 544 Bidrag för personal 414 414 208 380 768 Övriga bidrag 18 347 18 347 3 896 19 649 16 313 Försålt mtrl varor övr intäkt 6 652 6 652 3 056 5 857 7 990 Summa Intäkter 1 283 238 1 408 586 306 017 1 304 381 1 322 679 Personalkostnader Lönekostnader -554 010-554 010-138 553-553 614-499 106 Arbetsgivaravgifter -238 233-238 233-58 817-239 060-219 584 Övriga personalkostnader -13 040-13 040-2 915-13 509-14 247 Summa Personalkostnader -805 283-805 283-200 285-806 183-732 937 Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet -14 401-159 749-14 460-65 142-161 640 Verksamhnära material o varor -222 669-222 669-56 136-200 483-215 894 Lämnade bidrag -6 835-6 835-127 -600-562 Övriga verksamhetskostnader -241 992-241 992-55 223-223 292-217 127 Summa Övriga kostnader -485 897-631 245-125 946-489 518-595 224 Avskrivningar Avskrivningar -20 587-20 587-6 030-26 680-22 605 Summa Avskrivningar -20 587-20 587-6 030-26 680-22 605 Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter 0 0 10 0 42 Finansiella kostnader -1 470-1 470-741 -2 000-1 716 Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter -1 470-1 470-732 -2 000-1 673 Årets resultat -29 998-49 998-26 975-20 000-29 761 Noter till resultaträkningen:
Blankett 1 070 Sinnescentrum Kassaflödesanalys Aktuell helårsbedömning DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat -29 998 Justering för av- och nedskrivningar 20 587 Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital -9 411 Ökning/minskning kortfristiga fordringar 0 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder 66 175 Kassaflöde från den löpande verksamheten 56 764 INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar -56 764 Försäljning av materiella anläggningstillgångar Bidrag materiell anläggningstillgång (långfristig skuld) Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten -56 764 FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde 0 Likvida medel vid årets början 699 Likvida medel vid årets slut 699 Noter till kassaflödesanalysen:
Investeringsredovisning Blankett 1 Föregående Nettoinvestering Aktuell helårsbedömning helårsbedömning Budget 2011 Bokslut 2010 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier 5 457 Datorutrustning Medicinteknisk apparatur 56 764 56 764 33 043 Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa 56 764 0 56 764 38 500 Noter till investeringsredovisning:
Blankett 1 070 Sinnescentrum Balansräkning (tkr) UB Aktuell helårsbed 2011 IB Bokslut 2010 Not TILLGÅNGAR Pågående arbeten, maskiner och inventarier 0 1 055 Inventarier 10 585 10 585 Datautrustning 796 796 Medicinteknisk apparatur 150 425 113 194 Summa Anläggningstillgångar 161 806 125 629 Förråd mm 22 354 22 354 Förutbet kostn upplupna intäkt 5 509 5 509 Kassa och bank 699 699 Summa Omsättningstillgångar 28 562 28 562 SUMMA TILLGÅNGAR 190 368 154 191 EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital -36 083-36 083 Årets resultat -29 998 0 Summa Verksamhetens eget kapital -66 081-36 083 Semlöneskuld okomp övertid mm 55 733 55 733 Upplupna kostn förutbet intäkt 9 706 9 706 Övriga kortfristiga skulder 191 010 124 835 Summa Skulder 256 449 190 274 SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER 190 368 154 191 Noter till balansräkningen
Blankett 2A (Samtliga PE utom närsjukvården) Rapportering av helårsbedömning samtliga läkemedelskostnader 1) i syfte att ge god kännedom om kostnadsutvecklingen samt underlag till kvalitetsarbete rörande läkemedel Produktionsenhet (nr) 070 Bedömningen gjord av Peter Blomberg Utfall kostn per 03 Utfall kostn per 08 (tkr) 2) (tkr) 2) Reglering av kostn Helårsbedömn av utifrån PV överkostn exkl regl PV /underskott över-/underskott (tkr) allmänläkemedel Helårsbedömning av kostn inkl regl PV över- /underskott (tkr) 20 641 89 000-700 88 300 Tidpunkt för rapportering: Rapporteringssätt: enligt fastställd tidplan som bilaga till delårsrapport 1) Samtliga läkemedelskostnader avser läkemedel på recept (konto 56124, 56127, 56129), läkemedel via rekvisition (konto 56110, 56111,56112, 56113, 56114, 56130, 56195). I kolumn reglering över-/ underskott allmänläkemedel redovisas konto 56131. 2) Aktuell periods utfall och föregående perioders utfall anges i respektive kolumn Kopia av Blankett 2A -Helårsbedömning läkemedel - Pe rapportering kostn.xls