utifrån medarbetarnas perspektiv

Campus Helsingborg Institution för Service Management Organisatoriska förändringar utifrån medarbetarnas perspektiv En kvalitativ fallstudie om hur medarbetarna upplever förändringar inom en serviceorganisation Skrivet av Lesia Finnberg och Nenad Vukovic Grupp nr 106 KSKK01- Kandidatuppsats för Service management VT 2013 Handledare: Hervé Corvellec 1

Vi vill tacka Margareta Albinsson, enhetschef och ordförande för strokeprocessen på SUS, och Hélène Pessah-Rasmussen, docent, överläkare och flödesledare Strokeprocessen-SUS, som har hjälpt oss att ta kontakt med medarbetarna på Neurologiska kliniker i Malmö och Lund, samt alla respondenter som ställt upp på våra intervjuer 2

Sammanfattning Titel: Organisatoriska förändringar utifrån medarbetarnas perspektiv - En kvalitativ fallstudie om hur medarbetarna upplever förändringar inom en serviceorganisation Universitet: Lunds Universitet, Campus Helsingborg, Institutionen för Service Management och tjänstevetenskap Författare: Lesia Finnberg och Nenad Vukovic Handledare: Hervé Corvellec Kurs: KSKK01 Syfte: Syftet med detta arbete är att undersöka medarbetarnas upplevelse av en organisatorisk förändring för att bidra med information kring ämnet från medarbetarnas perspektiv. Vi utgår ifrån att en förändring kan upplevas som en komplex situation som kräver en viss ansträngning från personalen för att kunna hantera den samt att personalens arbetsengagemang kan påverkas. Frågest geställningar llningar: Vilka faktorer som spelar in och påverkar medarbetarnas möjligheter till att hantera förändringen? Hur kan medarbetarnas upplevelse av förändring påverka deras arbetsengagemang? Teori: Social struktur, stress, arbetsengagemang och kommunikation Metod: Kvalitativ forskning med semi-strukturerade intervjuer som ett sätt att samla empiriskt material Slutsats: Icke fungerande kommunikation mellan ledningen och underordnade samt avsaknad av nödvändig information leder till oro, stress och känsla av maktlöshet, som leder till medarbetarnas negativa inställning till förändring. Förändringen har potential att både öka och sänka arbetsengagemang. Främjandet av fungerande dubbelinriktad kommunikation med möjligheten att ge feedback och att kunna delta i skapandet av underlag för delprocesser kan vara ett sätt att upprätthålla och i vissa fall öka medarbetarnas engagemang. Nyckelord: förändring, medarbetare, kommunikation, arbetsengagemang, stress 3

Innehållsf llsförteckning 1. Inledning...6 1.1. Förändringar...6 1.2 Problemformulering... 7 1.3 Syfte...7 1.4 Två fallföretag...8 1.5 Disposition...9 2. Teorin och tidigare forskning...10 2.1 Medarbetarnas reaktion gentemot förändringar...10 2.1.1 Social struktur... 11 2.1.2 Stress...12 2.1.3 Arbetsengagemang...13 2.1.4 Kommunikation... 15 2.2 Teoretisk sammanfattning...16 3. Metod...17 3. 1 Service management som huvudämne...17 3. 2 Kvalitativ forskning och semi-strukturerade intervjuer... 17 3.3 Anonymitet...18 3.4 Urval...19 3.5 Respondenter...19 3.6 Tolkning av data...20 3.7 Validitet och reliabilitet... 21 4. Analys...23 4.1 Medarbetarnas reaktion gentemot förändringar...23 4.1.1 Social struktur... 23 4.1.2 Stress... 28 4.1.3 Arbetsengagemang...31 4.1.4 Kommunikation... 33 4.2 Sammanfattning...35 4

5. Avslutande diskussion och möjligheter för framtida forskning... 37 5.1 Summering... 37 5.1.1 Summering av viktiga poäng...37 5.2 Diskussion...40 5.3. Möjligheter för framtida forskning... 41 Källförteckning...42 Bilaga 1 - En intervjuguide...47 5

1. Inledning I denna del av arbetet presenteras uppsatsens forskningsområde, problembeskrivning, arbetets syfte och frågeställning samt valda fallföretag. Avslutningsvis presenteras disposition av uppsatsens olika delar. 1.1. Förändringar Vi lever idag i ett samhälle som ständigt förändras vilket sätter en press på alla typer av organisationer att anpassa sig till dessa förändringar. Företagens anpassning till förändringarna på marknaden kan ses som en förutsättning för överlevnad och ekonomisk tillväxt (Halkos & Bousinakis 2012, s. 90). Organisatoriska förändringar kan drivas av bland annat innovationer inom teknologier eller arbetsprocesser, förändringar i den internationella ekonomin eller politiken. Organisatoriska förändringar kan även innebära sammanslagningar eller avyttringar (Benjamin, Naimi & Lopez 2012, s. 2, 11). Sammanslagningar som en av de största förändringarna, kan vara svåra att genomföra på grund av bland annat den möjliga negativa reaktionen från personalen (Avey, Wernsing & Luthans 2008, s. 64). Den negativa reaktionen kommer oftast från ett missnöje mot en förändrad situation på arbetsplatsen (Reichers, Wanous, & Austin, 1997 s. 51-53) och högre krav som leder till att personalen känner sig maktlösa, vilket i sin tur kan leda till lägre arbetsengagemang men även lägre effektivitet i hela organisationen (McHugh & Brennan 1994, s. 29-33). 6

1.2 Problemformulering Efter att vi har undersökt vad andra forskare studerat i frågan om förändring fann vi att många studier fokuserar på problemet utifrån ledningens perspektiv och utifrån den nytta organisationen kan få som resultat av en effektivt genomförd förändring. Forskningsarbeten som har fokus på organisatoriska förändringar utifrån medarbetarnas perspektiv är mer sällsynta och behandlar mest frågan om ekonomiska och andra belöningar för att medarbetarna ska acceptera förändringarna. Enligt Grönroos (2009) bör tjänsteintensiva organisationer lägga ett större fokus på medarbetarna då personal spelar en viktig roll för företagets framgång och utgör en del av tjänsten som företaget erbjuder sina kunder (Grönroos 2009, s. 72). Att ha medarbetarnas stöd under tiden som organisatoriska förändringar sker kan resultera i en framgångsrik förändring (Avey, Wernsing & Luthans 2008, s. 64). Vi ser därför att det finns ett behov i att studera organisatoriska förändringar utifrån medarbetarnas perspektiv för att kunna bidra med bredare kunskap om hur medarbetarna upplever förändring samt om förändring kan påverka deras arbetsengagemang negativt. 1.3 Arbetets syfte Syftet med detta arbete är att undersöka medarbetarnas upplevelse av en organisatorisk förändring för att bidra med information kring ämnet från medarbetarnas perspektiv. Vi utgår ifrån att en förändring kan upplevas som en komplex situation som kräver en viss ansträngning från personalen för att kunna hantera den samt att personalens arbetsengagemang kan påverkas. Utifrån detta vill vi ställa följande frågor: Vilka faktorer som spelar in och påverkar medarbetarnas möjligheter till att hantera förändringen? Hur kan medarbetarnas upplevelse av förändring påverka deras arbetsengagemang? 7

1.4 Två fallföretag Valet av studieobjekt, Neurologiska klinikerna i Malmö och Lund, grundas i vårt intresse att studera medarbetarnas upplevelse av organisatoriska förändringar inom serviceorganisationer. Den organisatoriska förändringen som studeras i detta arbete rör sammanslagningen mellan dessa kliniker. Kliniken i Lund ansvarar idag för den akuta delen av Neurologiska sjukvården och består av två avdelningar: mottagning och dagvård. Malmös Neurologiska klinik är uppdelad i en mottagning och två avdelningar där den ena avdelningen behandlar alla patienter som har insjuknat i stroke, epilepsi eller hjärnskador och den andra avdelningen har hand om akutpatienter som behöver dygnet runt övervakning (skane.se/sus). Båda klinikerna ingår i Skånes Universitetssjukhus (SUS) vilket grundades den första januari 2010 genom en sammanslagning av två Universitetssjukhus i Lund och Malmö. De två Neurologiska klinikerna i Malmö och Lund tillhör idag en av de mest kunskapoch patientintensiva klinikerna inom SUS (www.skane.se/sus). Patientflödet på dessa kliniker beräknas vara Sveriges största men även bland dem mest komplicerade, då olika samverkan måste fungera mellan olika vårdgivare och kliniker (www.skane.se). Sammanslagningen av Malmös och Lunds Neurologiska kliniker var planerad att tydliggöra patientflödet, effektivisera behandlingar av patienter, samt arbeta med aktiva ingrepp för riskpatienter i förebyggande syfte. Denna sammanslagning medförde många mindre förändringar på båda klinikerna där till exempel en av Malmös strokeavdelningar som ingår i den Neurologiska kliniken förflyttades till förbättrade lokaler samt att antalet patientplatser minskades i syfte att dessa patienter skulle få behandlas på kliniken i Lund (Strokeprocess-SUS 2012). 8

1.5 Disposition Inledande delen av detta arbete presenterar uppsatsens forskningsområde och problembeskrivning. Det utvalda ämnet specificeras sedan med hjälp av själva syftet och frågeställningarna. Den första delen avslutas sedan med en presentation av arbetets två studieobjekt. Den andra delen av uppsatsen behandlar valda teorier som är uppdelade utifrån rubriker i syfte att skapa en tydlig struktur samt överblick av vad som kommer att behandlas. Den teoretiska referensramen är även noga utvald för att kunna appliceras och användas i arbetets analys, slutsats och diskussion. I den tredje delen av uppsatsen beskrivs den valda forskningsmetoden vid insamling och tolkning av det empiriska materialet. I den fjärde delen sammankopplas den teoretiska referensramen med det insamlade empiriska materialet vilket skapar en grundlig analys av ämnesområdet. Efter analysdelen presenteras arbetets slutsatser och de viktigaste poängerna. Slutligen besvaras uppsatsens frågeställningar och möjligheter för framtida forskning beskrivs. 9

2. Teori och tidigare forskning Denna del av arbetet presenterar valda teorier om organisatoriska förändringar och dess möjliga påverkan på medarbetarna. 2.1 Medarbetarnas reaktion gentemot förändringar Både privata och offentliga organisationer tvingas nuförtiden till att förändra sitt arbetssätt (Kanter 1992, s. 67). Beer och Nohria (2000) skriver att även om förändring är något som händer dagligen, är forskare inte överens om vilka processer som behövs för att förändringen ska innebära en lyckad insats. Det är inte stor skillnad mellan omfattande eller mindre organisatoriska förändringar. Oavsett vilken förändring det handlar om, är det endast en tredjedel som kan räknas som lyckade insatser (Beer & Nohria 2000, s. 1-2). Anledningarna till detta är många men en av dessa ligger oftast i att personalen inte har accepterat förändringen. Medarbetarnas ovilja att acceptera förändring beskrivs oftast som ett försök att bibehålla de sociala relationerna mellan kollegorna som brukar förstöras i följ av omplacering eller avsked (Hirschhorn 2008, s. 161-164). En annan faktor som spelar in är att alla typer av förändringar innebär osäkerhet om framtiden och oro på arbetsplatsen, vilket ökar stressen bland medarbetarna (Joshi & Goyal 2012, s. 30). Den ökade stressen bland medarbetarna har visat sig ha en negativ påverkan på personal i frågan om deras arbetsengagemang, vilket kan i sin tur sänka organisationens effektivitet (McHugh & Brennan 1994, s. 29-33). Däremot föreslår Petrescu (2011) en fungerande och dubbelriktad kommunikation mellan ledningen och medarbetare som en lösning, som kan skapa förutsättningar för förbättring av situationen och minskning av möjliga konflikter och stress bland medarbetarna (Petrescu 2011, s. 81). Sammanslagningar, som en typ av de stora organisatoriska förändringarna, har studerats av många olika forskare. Nedan presenteras ett urval av några valda teorier som kan hjälpa oss att redogöra för hur stora organisatoriska förändringar kan upplevas av medarbetarna. 10

2.1.1 Social struktur Arbetsplatsen med alla människorelationer utgör en social struktur som skapar möjligheten till att individer upplever gemenskap på arbetsplatsen. Den sociala strukturen är viktig för medarbetarna eftersom den skapar ett mänskligt stöd och känsla av kontroll som i sin tur hjälper personalen att hantera den stressiga vardagen under organisatoriska förändringar (Tvedt at al. 2009, s. 90-95). Omfattande organisatoriska förändringar brukar störa denna konstruktion genom omplaceringar eller avsked och därför brukar inte sådana förändringar ses som positiva av personalen (Hirschhorn 2008, s. 161-164). Cutcher (2009) skriver att ledningen bör fundera på hur medarbetarna och deras relationer mellan varandra kommer att bli påverkade av förändringen innan de sätter igång en stor förändringsprocess. En uppfattning om dessa befintliga relationer och hur de möjligen kan bli förstörda kan ge förståelse för vilka reaktioner från medarbetarna de kan förvänta sig (Cutcher 2009, s. 280-284). Enligt Väänänen, Pahkin, Kalimo och Buunk (2004) kan ett långsiktigt socialt stöd mellan medarbetarna och från ledningen till personalen hjälpa individerna att hantera organisationsförändringar. Däremot kan det finnas situationer där medarbetarna i sin vilja att stödja och hjälpa varandra istället betonar negativa aspekter i förändringen. Detta kan öka snarare än minska stress som brukar upplevas av personalen i samband med stora organisatoriska förändringar (Väänänen, Pahkin, Kalimo & Buunk 2004, s. 1911). Marmenout (2011) skriver att diskussioner med kollegor angående sammanslagningen kan förvärra medarbetarnas attityd mot förändringen genom att kollegorna som deltar i sådana möten sprider sin oro och osäkerhet till varandra. Sådana diskussioner kan leda till att även de som inte kände likadant innan hamnar i samma mentala tillstånd (Marmenout 2011, s. 799-800). De sociala relationerna på arbetsplatsen har visat sig vara av stor nytta i frågan om att medföra stöd och känsla av kontroll (Tvedt at al. 2009, s. 90-95), däremot finns det en risk att spekulationer om det som pågår på arbetsplatsen under förändringar kan vara mindre positivt och i några fall leda till att medarbetarna känner stress och ångest (Väänänen, Pahkin, Kalimo & Buunk 2004, s. 1911). 11

2.1.2 Stress Schweiger och Weber (1989) har sedan 80-talet hävdat att omfattande organisatoriska förändringar kan orsaka stress bland medarbetarna, vilket i sin tur kan leda till problematiska situationer i frågan om personalens hälsa samt attityd till förändringen (Schweiger & Weber 1989, s. 82; jmf Väänänen, Pahkin, Kalimo & Buunk 2004, s. 1911). Joshi and Goyal (2012) skriver att sammanslagningar oftast innebär: icke fungerande kommunikation, osäkerhet om framtiden, rädsla att förlora arbetet, ökad arbetsbelastning, förändrade arbetstider och otillräcklig lön för medarbetarna. Dessa är ett urval av faktorer som kan öka personalens upplevelse av stress på arbetsplatsen (Joshi & Goyal 2012, s. 30). Ökning av stress kan även orsakas av otydliga delprocesser som pågår under sammanslagningen (Vijay & Goyal 2013, s. 162). Halkos och Bousinakis (2012) skriver att om förändringarna inte introduceras stegvis och inte ges tillräckligt med tid för personalen att vänja sig vid dem kan upplevelsen av stress på arbetsplatsen öka (Halkos och Bousinakis 2012, s. 94-96). Om ledningen vill genomföra en förändring och samtidigt ha personalen vid sin sida är det viktigt att medarbetarnas åsikter gällande förändringen tas på allvar i sådana situationer. Om medarbetarnas åsikter och idéer negligeras brukar personalen förlora tillit för sina chefer, vilket kan påverka situationen på arbetsplatsen negativt (Bringselius 2008, s. 277-283). Shirley (1973) skriver att om medarbetarna litar på företagets ledning, är nöjda med lönen samt de rådande arbetsvillkor, brukar de vara villiga att acceptera sammanslagningen lättare jämfört med personer som inte är nöjda med sina arbetsförhållanden (Shirley 1973, s. 67). Khalid och Rehman (2011) beskriver situationen där medarbetarnas idéer inte accepteras som ett psykologiskt kontrakt som bryts mellan medarbetare och arbetsgivare vilket i sin tur förstör tilliten mellan dessa två parter och minskar personalens arbetsengagemang (Khalid & Rehman 2011, s. 180). I samband med att en komplex och stressig situation uppstår, en situation som måste hanteras av en individ, brukar begreppet KASAM användas, eller en känsla av sammanhang, för att förklara de mekanismer som ligger bakom människans förmåga att kunna hantera stressiga situationer. Känslan av sammanhang består av tre komponenter: 12

begriplighet, meningsfullhet och hanterbarhet (Antonovsky 2005, s. 123-128). Tak-Ying (2007) har implementerat begreppet i ett organisatoriskt sammanhang i form av riktlinjer för att skapa en hälsosam arbetsmiljö med fokus på KASAMs tre huvudområden. Enligt forskaren kan det uppnås en tydlighet, det vill säga begriplighet på arbetsplatsen, genom att tydliggöra roller, ansvarsområden och genom att skapa öppna kommunikationskanaler. Lämplig arbetsmängd och tillgång till de resurser som krävs kan höja personalens känsla av hanterbarhet. Medarbetarnas känsla av meningsfullhet kan öka genom att engagerade ledare hjälper medarbetarna att se värde i det dem gör samt att de låter medarbetarnas åsikter komma fram. En arbetsplats som fokuserar på att medarbetarnas känsla av sammanhang upprätthålls kontinuerligt, kan främja en hälsosam arbetsmiljö, vilken i sin tur kan minska upplevelsen av stress bland medarbetarna (Tak-Ying 2007, s. 278). Feldt, Kinnuen och Mauno (2000) skriver att medarbetare med en stark KASAM kan se mening, förstå och hantera sina arbetsuppgifter bättre än medarbetare med en svag känsla av sammanhang (Feldt, Kinnuen & Mauno 2000, s. 461, 472). Även Feldt (2007) skriver att medarbetare som upplever att de har en stark känsla av sammanhang upplever stress i en mindre utsträckning (Feldt 2007, s. 138-144). Sammanfattningsvis går det att säga att organisatoriska förändringar kan skapa stressiga och svårhanterliga situationer för medarbetarna (Joshi & Goyal 2012, s. 30), där en arbetsmiljö med fokus på KASAM kan sänka och möjligen undvika stress bland personalen (Tak-Ying 2007, s. 278; Feldt 2007, s. 138-144). 2.1.3 Arbetsengagemang Begreppet arbetsengagemang kan ses som en benämning på individens förmåga att vara aktiv och kunna hantera komplexa situationer på arbetsplatsen och är därför betydelsefull i frågan om personalens hantering av förändringar (Kanste 2011, s. 759-760). Forskare som har studerat organisatoriska förändringar och medarbetarnas inställning mot dessa är överens om att en sådan situation kan leda till missnöje med arbete vilket kan orsaka lägre arbetsengagemang. Under förändringar ställs det oftast höga krav på medarbetarna att under begränsade ekonomiska resurser upprätthålla en hög servicekvalité samtidigt 13

som personalens arbetsuppgifter förändras eller ökar. Allt detta kan leda till att medarbetarna känner sig maktlösa, oroade och ångestfulla vilket kan sänka deras arbetsengagemang. Lägre arbetsengagemang kan i sin tur ha en negativ påverkan på hela organisationen då effektiviteten sjunker (McHugh & Brennan 1994, s. 29-33). Fedor, Caldwell och Herold (2006) menar att medarbetarnas arbetsengagemang ökar om de ser målet med förändringen som positiv, som till exempel om målet är att underlätta arbetsprocesser, att organisationens konkurrenskraft ska öka eller att kapaciteten ska höjas. Om personalen uppfattar en organisatorisk förändring som negativ, då den leder till försämrade arbetsförhållanden, nedskärning av personalen eller liknande, brukar det sänka medarbetarnas arbetsengagemang. Författarna menar på att ledningen bör försöka förbättra förändringens utfall eller åtminstone kommunicera till anställda om de förbättringar som förändringen är tänkt att föra med sig på både organisatoriska samt individuella nivåer (Fedor, Caldwell & Herold 2006, s. 19-23). Förändringar kan även ha positiva effekter på medarbetarnas välbefinnande och öka deras arbetsengagemang. Bland dessa nämns medarbetarnas möjligheter till att vara delaktiga i beslutstagandet, att förändringen implementeras på ett effektivt sätt där onödiga processer är minimala samt att syfte och mål med förändringen tydliggörs för personalen. Alla dessa faktorer associeras med individens välbefinnande, vilket kan relaterats till den ökade effektiviteten inom en organisation (Svensen, Neset, & Eriksen, 2007). Organisatoriska förändringar brukar medföra komplexa förhållanden på arbetsplatsen vilket kan sänka personalens arbetsengagemang (McHugh & Brennan 1994, s. 29-33). Enligt Fedor, Caldwell och Herold (2006) kan ledningen förbättra eller undvika situationen med lägre arbetsengagemang genom att kommunicera positiva aspekter som förändringen är tänkt att medföra för både organisationen och varje anställd (Fedor, Caldwell & Herold 2006, s. 19-23). 14

2.1.4 Kommunikation Enligt Khalid och Rehman (2011) kan organisatoriska förändringar, följt av en effektiv kommunikation, skapa positiva känslor hos medarbetarna vilka i sin tur kan förbättra deras inställning till sammanslagningen och på så sätt öka deras arbetsengagemang (Khalid & Rehman 2011, s. 180). Fungerande kommunikation har potential att sänka stressnivån bland personalen genom att skapa möjligheten till att närvara på möten gällande förändringen, få tillgång till information och aktivt diskutera om hur sammanslagningen kommer att genomföras. Detta kan ge medarbetarna förståelse för vad som pågår på arbetsplatsen, vilket i in tur kan underlätta hanteringen av situationen, minska oron samt höja tillfredsställelsen med arbetet (Schweiger & Denisi 1991, s. 129). Väänänen, Pahkin, Kalimo och Buunk (2004) skriver att en ärlig och stödjande kommunikation samt en möjlighet till ombyte av information kan ses som ett effektivt sätt att uppnå tillfredsställande arbetsförhållanden för personalen (Väänänen, Pahkin, Kalimo och Buunk 2004, s. 1911). Enligt Buono och Bowditch (2003) kan företagens ledning förbättra anställdas attityd till sammanslagning genom en tydlig och fungerande kommunikation. Skapandet av positiva förväntningar kan även bidra till en förbättring hos de anställda (Buono and Bowditch 2003, s. 133). Medarbetare som förväntar sig positiva utfall från sammanslagningen i form av högre lön, bättre arbetsvillkor eller en möjlighet för personlig utveckling brukar vara villiga att acceptera förändringen i mycket större utsträckning jämfört med medarbetare som inte ser några fördelar med den. En annan faktor som kan förbättra medarbetarnas attityd mot förändringen är möjligheten att medverka i själva processen. Personal som får en chans att vara aktiva i beslutstagandet gällande förändringen brukar vara mer positivt inställda till sammanslagningen (Shirley 1973, s. 478-479). Vasile (2009) hävdar att medarbetare som får vara delaktiga i skapandet av underlag för förändringen blir positivt inställda till den, samtidigt får organisationen en nytta av de kunskaper och information som medarbetarna besitter (Vasile 2009, s. 185-190). För att kunna skapa en sådan situation där både ledningen och anställda vinner kan det behövas en fungerande och dubbelriktad kommunikation (Petrescu 2011, s. 81). 15

2. 2 Teoretisk sammanfattning Förändringar har blivit en del av det vardagliga arbetet för alla typer av organisationer. Däremot kan omfattande organisatoriska förändringar orsaka stress bland medarbetarna (Schweiger & Weber 1989, s. 82) genom förändring av sociala relationer (Hirschhorn 2008, s. 161-164) samt tillförandet av osäkerhet och oro inför framtiden (Joshi & Goyal 2012, s. 30). En sådan komplex situation kan även sänka personalens känsla av sammanhang (Feldt 2007, s. 138-144) och eventuellt leda till att medarbetarnas arbetsengagemang sjunker (McHugh & Brennan 1994, s. 29-33). Enligt Fedor, Caldwell och Herold (2006) kan kommunikationen bistå som hjälp till en förbättring av en sådan situation genom att ledningen berättar om positiva aspekter av förändringen (Fedor, Caldwell & Herold 2006, s. 19-23) samt att personalen får en chans att vara delaktiga i förändringen genom att dela med sig av sina idéer (Shirley 1973, s. 478-479). I en sådan situation skapas det möjligheter för medarbetarna att känna sig delaktiga samtidigt som ledningen får dra nytta av personalens erfarenheter (Petrescu 2011, s. 81). 16

3. Metod I denna del av arbetet beskrivs den valda forskningsmetoden samt tillvägagångssätt vid insamling och tolkning av det empiriska materialet. 3. 1 Service Management som huvudämne Forskningsområdet för detta arbete ligger inom Service Management perspektivet. Inom denna inriktning studeras medarbetarnas åsikter och attityder gentemot en organisatorisk förändring. Med uppsatsen vill vi bidra med nytt forskningsmaterial kring medarbetarnas upplevelse av stora organisatoriska förändringar inom tjänsteorganisationer, i synnerhet den svenska offentliga sjukvården, för att öka förståelsen för förändringar utifrån personalens perspektiv. 3. 2 Kvalitativ forskning och semi-strukturerade intervjuer Detta arbete grundas på ett empiriskt material som består av medarbetarnas åsikter. För att kunna samla ett sådant material valde vi att använda oss av en kvalitativ metod. Denna metod är relevant när forskaren vill studera ett fenomen utifrån deltagarnas perspektiv i dess naturliga miljö (Bryman 2008, s. 341). Vi valde att genomföra tio semi-strukturerade intervjuer med personal från två fallföretag. Intervjuerna genomfördes på medarbetarnas arbetsplatser. Enligt Bryman (2008) ger semi-strukturerade intervjuer forskaren en möjlighet att samla in intressant, omfattande och personlig information som speglar den verklighet som antas existera i en social värld (Bryman 2008, s. 366-371). Vid semi-strukturerade intervjuer styr intervjupersonen teman och har i förväg förberedda frågor, dessutom finns det utrymme för den intervjuade personen att lägga till eller utveckla svaren. Den som leder intervjun kan be respondenten att eventuellt förtydliga svaren för att säkerställa att den intervjuade personen har förstått frågorna (Ryen 2004, s. 17-23). I vårt fall skapade vi i förväg ett frågeformulär (Bilaga 1) med öppna frågor som hade fokus på medarbetarnas upplevelse och inställning till en organisatorisk förändring. Vi ställde även frågor som var tänkta att ge oss förståelse för om personalen hade upplevt 17

begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet av situationen för att sedan kunna sätta detta i relation till hur stark eller svag känsla av sammanhang medarbetarna hade (Bilaga 1, frågor 9-11). Att följa ett sådant frågeformulär underlättar arbetet med systematisk insamling av empiriskt material, samtidig får respondenterna utrymme att utveckla sina svar och ge oss en bredare förståelse för deras resonemang. Däremot skriver Ryen (2004) att många kvalitativa studier frikopplas från fältet och på så sätt förlorar de viktiga delar av en helhetsbild (Ryen 2004, s. 97). Vi valde därmed att genomföra intervjuerna på respondenternas arbetsplatser i syfte att inte avlägsna personerna från deras bakgrundssituation men även för att det samlade empiriska materialet inte skulle förlora sin autenticitet. Däremot kan det finnas risk för att intervjupersonen påverkar respondenten genom sitt beteende eller sätt att ställa frågor som leder till att det samlade empiriska materialet inte motsvarar verkligheten (Ryen 2004, s. 17-23). För att undvika en situation där vi påverkar respondenterna, försökte vi vara så neutrala som möjligt i vårt sätt att ställa frågor utan att låta möjliga förutfattade meningar påverka oss. Samtidigt ställdes öppna och icke vägledande frågor i syfte att få fram individernas egna åsikter utan att på något sätt manipulera deras svar. 3.3 Anonymitet För att kunna samla relevant och djup information som baseras på medarbetarnas åsikter om en organisatorisk förändring, lovade vi anonymitet för varje intervjuad person genom att inte avslöja deras yrkesposition eller namn. Alla respondenter erbjöds att välja fritt vilka frågor som de ville besvara och vilka de inte ville ge svar på. Intervjupersonen fick även chansen att avsluta intervjun om individen kände sig obekväm med den. Detta gjordes för att säkerställa att de intervjuade personerna kände sig trygga och bekväma med situationen i syfte att kunna få relevanta och ärliga svar av intervjupersonerna. 18

3.4 Urval Vi valde att kontakta ledningen på Neurologiska kliniken i Malmö och Lund via email för att kunna organisera möten med deras medarbetare. Båda platscheferna visade intresse för uppsatsens syfte och ordnade våra träffar med personer som var villiga att delta i undersökningen. Ett sådant tillvägagångssätt att välja respondenter beskrivs av Bryman (2008) som icke-sannolikhetsurval, där intervjupersoner bestäms i förväg utan att väljas slumpmässigt (Bryman 2008, s. 179). Att använda oss av ett icke-sannolikhetsurval påverkar inte kvalitén av det samlade empiriska materialet eftersom att alla som har deltagit i vår undersökning har upplevt förändringen och kan därför ge svar som vi anser är relevanta för vår undersökning. Valet att intervjua fem personer från Malmös och fem från Lunds Neurologiska kliniker kan förklaras med vårt intresse i att få en bredare uppfattning om situationen samt att få ta del av medarbetarnas upplevelser på båda fallföretagen. Respondenterna som har deltagit i undersökningen, ingår i yrkeskategorier så som platschef, läkare, sjuksköterska och undersköterska. Dessa personer har varit olika aktiva i sammanslagningsprocessen men alla har upplevt förändringen genom att bland annat delta i möten angående förändringen, några blev förflyttade till nya lokaler och vissa har fått arbeta med nya kollegor från en annan klinik. 3.5 Respondenter Nedan presenterar vi samtliga medarbetare som deltog i vår undersökning, samt när och var intervjuerna ägde rum. För att underlätta förståelsen för varje individs ståndpunkt i förändringen kommer vi kortfattat beskriva varje medarbetares insatser på arbetsplatsen under förändringsprocessen (Bilaga 1, fråga 8). Medarbetarna från Neurologiska kliniken i Malmö: Medarbetare 1: Den 25 april mötte vi denna medarbetare på en avdelning i Malmö. Personen beskrev sin insats i förändringsprocessen som passiv. Medarbetare 2: Intervjun ägde rum den 26 april på den intensiva sjukvårdsavdelningen. Medarbetaren beskrev sig som engagerad i förändringen. 19

Medarbetare 3: Mötet med denna medarbetare utspelade sig på den intensiva sjukvårdsavdelningen den 26 april. Personen tyckte att dennes insats var passiv. Medarbetare 4: Intervjun genomfördes på den intensiva sjukvårdsavdelningen i Malmö den 3 maj. Insatsen under förändringsprocessen beskrevs som aktiv. Medarbetare 5: Intervjun ägde rum den 3 maj på mottagningsavdelningen. Personen förhöll sig aktiv i förändringen. Medarbetarna från Neurologiska kliniken i Lund: Medarbetare 6: Personen beskrev sina insatser i förändringen som passiva. Medarbetare 7: Denna individ var inte aktiv i förändringen. Medarbetare 8: Personens insatser beskrevs som passiva. Medarbetare 9: Personen beskrev sig som engagerad i förändringen. Medarbetare 10: Individen förklarade sina insatser i förändringen som aktiva. Alla intervjuer som skedde med medarbetarna från Lunds Neurologiska klinik (Medarbetare 6-10) ägde rum på en dagvårdsavdelning den andra maj. 3.6 Tolkning av data Tack vare den erbjudna anonymiteten besvarade varje respondent alla ställda frågor och på så sätt kunde vi samla in en omfattande mängd av information. Vi kan även uttala att när vi presenterade oss som studenter för Service Management institutionen med ett intresse rörande medarbetarnas upplevelse av förändring, visade tillfrågade personer på båda Neurologiska klinikerna intresse i att samarbeta med oss. Respondenterna förklarade att medverkan i vår undersökning ger dem en möjlighet till att få deras röster hörda. Utifrån det samlade empiriska materialet kunde vi märka av ett gemensamt mönster i svaren som vi hade fått av intervjupersonerna och därmed uppstod en viss informationsmättnad. Däremot brukar generaliseringsbarheten av en studie som baseras på en kvalitativ metod räknas som lägre i jämförelse med ett arbete som baseras på en kvantitativ metod där svaren från respondenterna är fler (Bryman 2011, s. 371). I vårt fall 20

gav oss tio semi-strukturerade intervjuer tillräckligt med djup information och kontextuell förståelse för situationen, vilket vi anser är relevant för att kunna besvara vår frågeställning. Det hade varit intressant att få intervjua fler medarbetare men med tanke på den begränsade tiden för detta arbete kände vi oss nöjda med det insamlade materialet. Efter att ha genomfört intervjuerna, transkriberade vi dessa för att sedan kunna bearbeta och analysera det samlade empiriska materialet. Vi delade upp all insamlad data utifrån frågorna i frågeformuläret (Bilaga 1). Varje medarbetares svar har analyserats separat, för att få fram de individuella åsikter som vi är ute efter med detta arbete. En sådan metod där data delas in i kategorier för att sedan analyserats kallas för en konstant komparativ metod. Forskaren börjar med att bestämma kring vilka egenskaper som kategorierna har, hur de hör till varandra och vilken relation de intar till andra kategorier (Ryen 2004, s. 107). Kategorisering av insamlad data gav oss en möjlighet att genomföra en djupgående analys av det empiriska materialet. De mest intressanta svaren presenteras i citatform i analysdelen av detta arbete. Valet av det som vi anser intressant har blivit präglat av vår bakgrund inom en tvärvetenskaplig institution av Service Management med inriktning på hälsa. 3. 7 Validitet och reliabilitet För att en kvalitativ undersökning ska hålla en viss forskningskvalitet måste den uppfylla två kriterier: validitet och reliabilitet. Validitet grundar sig i att undersöka det forskaren har planerat att undersöka från början samt att forskaren är konsekvent i sina metoder (Bryman 2008, s. 352). För att säkerställa arbetets validitet utformade vi i förväg ett frågeformulär (Bilaga 1) som hjälpte oss att vara konsekventa i vår datainsamling. Alla ställda frågor reflekterar det vi har planerat att undersöka, vilket möjliggjorde insamling av information från respondenterna. Detta bidrog därmed till att besvara arbetets syfte och frågeställning. Däremot brukar kvalitativa undersökningar uppfattas som icke reliabla och alldeles för subjektiva. Ett sådant resonemang grundas i att empiriskt material kommer från respondenternas subjektiva åsikter, vilka sedan tolkas utifrån forskarens egna uppfattningar (Bryman 2008, s. 352). Vi har medvetet valt att grunda vår 21

undersökning på individuella åsikter för att kunna få fram specifik data som en kvantitativ undersökning inte kan nå. Därför kan vi argumentera att även om vårt arbete är mindre reliabelt, håller det en hög validitet och bidrar med specifik data som baseras på individuella upplevelser. Våra subjektiva tolkningar och förförståelser för det behandlade forskningsområdet anser vi vara till stor hjälp när vi ska använda oss av relevant teoretisk referensram. 22

4. Analys Denna del av arbetet innehåller en analys av det samlade empiriska materialet som stöds av de utvalda teorierna. Varje del är indelad i stycken och motsvarar samma ordning som teorierna är presenterade i teoriavsnittet. 4.1 Medarbetarnas reaktion gentemot förändringar Utifrån den presenterade teoretiska ramen går det att sammanfatta att både privata och offentliga organisationer tvingas nuförtiden till att förändra sitt arbetssätt (Kanter 1992, s. 67). Det intressanta är att den offentliga sektorn, i synnerhet sjukvården, även börjar implementera omfattande organisatoriska förändringar så som sammanslagningar, vilka innebär en rad olika processer (Väänänen, Pahkin, Kalimo & Buunk 2004, s. 1911). I fallet med de två Neurologiska klinikerna i Malmö och Lund har sammanslagningen inneburit en del förflyttningar, omplaceringar och nedskärningar av personal (Strokeprocess-SUS 2012). Utifrån det samlade empiriska materialet går det att uttala att förändringen upplevs olika av olika medarbetare men det finns några aspekter som har visat sig vara av samma betydelse för alla tillfrågade respondenter. Bland de viktigaste aspekterna nämnde personalen de sociala relationerna på arbetsplatsen, eftersom dessa relationer bestämmer hur bra de trivs med arbetet. 4.1.1 Social struktur Den sociala strukturen på arbetsplatsen skapar möjligheter för individer att uppleva gemenskap (Tvedt at al. 2009, s. 90-95). I fallet med medarbetarna på de två Neurologiska klinikerna berättade tillfrågade personer att fungerande relationer är det som bestämmer deras trivsel på arbetsplatsen (Bilaga 1, fråga 5). Medarbetarna från båda klinikerna i Malmö och Lund nämnde att fungerande relationer med kollegor kan bestå av bland annat bra sammanhållning mellan alla yrkesgrupper, möjligheten att ge och få stöd 23

från kollegorna samt att kunna komma överens och lita på varandra. En respondent beskrev situationen på följande sätt: "Vi har bra sammanhållning. Vi håller varandras ryggar. Man ska kunna ha roligt men även kunna lita på varandra. Vi har jättekul när vi väl har kul" (Medarbetare 9 2013-05-02). Citatet bevisar att kollegornas fungerande relationer värderas högt och skapa trivsel på arbetsplatsen. Det har även poängterats att stödjande och uppmuntrande relationer mellan chefen och underordnade påverkar sociala relationer positivt och i många fall bestämmer om personer ska fortsätta arbeta eller att sluta (Medarbetare 2, 3, 5, 8). Däremot uppfattas sammanslagningen av två kliniker som en negativ aspekt i frågan om relationer på arbetsplatsen. Det har bland annat nämnts att på grund av den omfattande organisatoriska förändringen känner sig många oroade över sin och kollegornas framtid, vilket sätter en negativ prägel på relationerna mellan medarbetarna (Medarbetare 5-8). Hirschhorn (2008) beskriver att en situation där organisatoriska förändringar kan störa relationer på arbetsplatsen på grund av avsked eller omplaceringar har en potential att påverka personalens inställning till förändringen negativt (Hirschhorn 2008, s. 161-164). Medarbetarens ord gällande situationen: Vi har blivit mindre personal med besparingarna och jag tycker att det sparas på ett helt fel sätt. Många förändringar har varit bra på ett sätt att man har sparat in på vissa saker till exempel om det har varit tre anställda som gjort samma sak då är det bättre om det är bara en person som gör det. Men i vårt fall har dessa besparingar blivit sämre för att vi nu jobbar varannan helg och innan jobbade vi var tredje helg och då är det ingen strävan framåt. (Medarbetare 7) Det presenterade citatet visar att förändringen kan uppfattas negativt på grund av dess utfall gällande minskning av antalet personal, vilket leder till att det blir mer arbete för de individer som är kvar på arbetsplatsen. Men det finns även individer som trots allt har förståelse för det som sker och ser det positiva i situationen. Det är klart att man saknar sina kollegor som är kvar i en annan byggnad men samtidigt har vi lärt känna annat folk, andra kollegor. Det är både positivt och negativt (Medarbetare 4). 24

Citatet tyder på att personen ser båda sidorna av förändringen, vilket bevisar att en komplex situation aldrig kan uppfattas som entydig av alla. Cutcher (2009) skriver att förståelse för hur medarbetarna ser på en organisatorisk förändring som stör sociala relationer kan ge ledningen en möjlighet att förutse medarbetarnas reaktioner och möjligen förbättra förändringens utfall (Cutcher 2009, s. 280-284). Därför kan en uppfattning om hur sammanslagningen kommer att påverka personalen hjälpa ledningen att planera för att sedan kunna undvika missnöje med förändringen på arbetsplatsen. För att demonstrera en annan synvinkel till situationen går det att presentera åsikter av personer som till en början hade en negativ attityd till förändringen men som tack vare stödjande och uppmuntrande kommunikation med den närmaste chefen kunde inse fördelar med sammanslagningen. Därmed förvandlades den negativa attityden till en positiv attityd (Medarbetare 2, 7). Enligt Väänänen, Pahkin, Kalimo och Buunk (2004) kan ledningens stöd hjälpa medarbetarna att hantera det som pågår på arbetsplatsen under sammanslagningen. Författarna skriver även att stöd från kollegorna kan vara till en stor nytta (Väänänen, Pahkin, Kalimo & Buunk 2004, s. 1911). I fallet med medarbetarna på de Neurologiska klinikerna har några uttalat att de känner ansvar för sina kollegor. En person beskrev sitt agerande som följande: Framförallt tycker jag att den är så himla viktig för att jag måste gå in med positiv inställning och försöka hitta det positiva bland det negativa och föra fram det till medarbetare annars kan jag inte förvänta mig att de ska göra det och få energi. (Medarbetare 3). Medarbetarens ord ovan bevisar att individen tar sin roll i sociala konstruktioner på allvar, känner ansvar för hur kollegorna mår och därför väljer att aktivt delta i dessa relationer. Däremot kan det finnas situationer där sociala relationer inte bidrar med något positivt. Bland sådana fall kan nämnas kollegornas oro över det som pågår på arbetsplatsen som sedan delas med andra medarbetare (Väänänen, Pahkin, Kalimo & Buunk 2004, s. 1911). Sådana oroväckande diskussioner kan leda till att även de som inte kände likadant innan hamnar i samma mentala tillstånd (Marmenout 2011, s. 799-800). I fallet med sammanslagningen av två kliniker visade det sig att spekulationer cirkulerar runt och bidrar med oro. En individ beskrev situationen med följande ord: 25

Ser man till den senaste månaden så har fyra sjuksköterskor slutat här. Det man inte vill ha är som på vår grannavdelning där personal slutar konstant för att alla vantrivs. Det är dålig stämning och ledning där. Och man är rädd för att det ska bli likadant här. Man hoppas det ska bli bättre eftersom jag trivs här (Medarbetare 9). Orden ovan kan vara ett exempel på en typisk situation som är oroväckande och har potential att orsaka större oro på arbetsplatsen om den diskuteras mellan medarbetarna. En annan respondent uttalade följande: För tillfället känns det som att det är mycket diskussioner. Man vet inte riktigt om det finns något beslut om hur framtiden ska se ut. Just nu är det många rykten som sprids om hur det ska bli och mycket tjafs. Man har inte fått ett tydligt besked (Medarbetare 1). Citaten visar att det finns ett tydligt mönster, där medarbetarna delar med sig av sin oro till varandra, vilket ökar den negativa upplevelsen av sammanslagningen. Orden från detta citat tyder även på att avsaknad av information kan vara orsaken till spekulationerna. Från det insamlade empiriska materialet kom det även fram en annan aspekt av sociala relationer. Efter sammanslagningen blev medarbetarna på Malmös och Lunds kliniker tvungna att samarbeta på ett nytt sätt. Som det har presenterats i introduktionen till detta arbete så har de två Neurologiska klinikerna i Malmö och Lund Sveriges största och mest komplicerade patientflöden där olika samverkan måste fungera (www.skane.se), vilket pekar på att fungerande relationer mellan klinikernas medarbetare är väldigt viktiga. Däremot visade det sig att respondenterna hade väldigt olika uppfattningar om hur bra relationerna mellan klinikerna fungerade. En individ berättade: När klinikerna slogs ihop fick de en ny ledning samtidigt som man skulle arbeta för att hitta en ny helhet. Det har varit det svåra. Det blir ofta lätt krockar eftersom man arbetar olika (Medarbetare 10). 26

Enligt denna medarbetare är det svårt att få personalen från de båda Neurologiska klinikerna att samarbeta på grund av skillnaden i deras arbetsprocesser. Däremot svarade några respondenter att de ser situationen som en trevlig möjlighet till att få lära känna kollegor från en annan klinik. En medarbetare uttalade även en önskan om att få fler möjligheter till att lära känna varandra bättre (Medarbetare 4). En annan medarbetare förklarade att det trevliga med att få nya medarbetare är möjligheten till att få kunskap från nya kollegor och kunna implementera nya influenser i det vardagliga arbetet (Medarbetare 5). Det har även föreslagits en helt ny byggnad för det sammanslagna SUS för att kunna uppnå ett effektivare samarbete: Det är dyrt att bygga ett nytt sjukhus men jag tror att vinsterna för samhället hade blivit större. Personalen möts även under samma tak och man blir tvungen att samarbeta. Man hade fått lösa många konflikter som handlar om distans (Medarbetare 10). Citaten visar att den nuvarande situationen kan uppfattas som icke främjande i frågan om samarbete mellan klinikerna. Andra respondenter svarade att på grund av sammanslagningen tvingas en klinik göra arbetet för en annan klinik, vilket upplevs som orättvist samt att samarbetet mellan Malmö och Lund inte fungerar på ett bra sätt (Medarbetare 6, 8, 9). Däremot finns det individer som tycker att samarbetet mellan klinikerna i Malmö alltid fungerat bra även innan sammanslagningen (Medarbetare 7) vilket tyder på att åsikter om frågan är väldigt splittrade. Fungerande relationer på arbetsplatsen visade sig vara det som bestämmer medarbetarnas trivsel och består av fungerande relationer med kollegor, bra sammanhållning mellan alla yrkesgrupper, möjligheten att ge och få stöd från kollegorna och chefen. Relationerna på arbetsplatsen kan även innebära att rykten och oro sprids bland medarbetarna. Denna information kan, enligt Cutcher (2009), användas i frågan om att förutse och möjligen motverka personalens negativa reaktion mot förändringen (Cutcher 2009, s. 280-284). 27

4.1.2 Stress Enligt Schweiger och Weber (1989) kan omfattande organisatoriska förändringar orsaka stress bland medarbetarna (Schweiger & Weber 1989, s. 82) på grund av bland annat icke fungerande kommunikation, rädslan att förlora arbetet, ökad arbetsbelastning och förändrade arbetstider (Joshi & Goyal 2012, s. 30). Från respondenternas svar har det kommit fram att de känner oro, osäkerhet och stress i samband med sammanslagningen och de mindre förändringar som ingick i den. Olika individer upplevde förändringens delprocesser på olika sätt: några berättade att de inte kände av dem, och några tyckte att deras arbetsvardag påverkades radikalt. Oavsett hur mycket individerna tyckte att de blev påverkade av förändringen har samtliga uttalat en viss grad av otydligheten och oro i samband med förändringen på arbetsplatsen (Medarbetare 1-10). En medarbetare berättade följande: Förr var det inte så mycket förändringar. Sedan sammanslagning började har vi vant oss vid att det kan komma förändringar när som helst. När vi kommer till jobbet dagen på så har de till exempel bestämt att stänga ner en plats, öppna eller flytta. Finns hela tiden... Man tror det ska hända något dagen efter (Medarbetare 4). Orden ovan tyder på att i följd av den omfattande organisatoriska förändringen har det försvunnit stabilitet på arbetsplatsen. Istället känner många personer otydlighet och oro gällande bland annat delprocesser som ingår i sammanslagningen. En annan person uttalade följande: Sista året har vi kanske haft fem olika förändringar i schemat. Man kan inte planera sitt privatliv. Jag undrar om sjukhusets ledning förstår hur detta påverkar patienternas vård. Det man behöver på vårdavdelningarna nu är stabilitet. Stabilitet gör att man kan hitta samarbetsvägar som man kan utveckla och dessa slåss i spillror när man hela tiden förändrar scheman och inriktningar (Medarbetare 5). 28

Citatet pekar på att medarbetarna har svårt att anpassa sig till allt för snabba förändringar och ser inte implementerade delprocesser som gynnsamma för sjukvården. Enligt Vijay och Goyal (2013) brukar personalen känna oro och stress om de uppfattar delprocesser som otydliga (Vijay & Goyal 2013, s. 162). För att undvika sådana situationer där medarbetarna känner sig stressade på grund av otydlighet bör förändringarna introduceras stegvis i form av delprocesser och med tillräckligt mellanrum innan nästa förändring implementeras (Halkos och Bousinakis 2012, s. 94-96). Personalen från båda klinikerna upplevde sammanslagningen som för hastigt implementerad och svårbegriplig. De upplevde även att det saknades tid för medarbetarna att vänja sig vid bland annat nya rutiner, kollegor och lokaler. Respondenterna berättade att varje ny delprocess som motverkar en som implementerades tidigare, har en negativ påverkan på varje person samt kvalitén på deras arbete. Följande har sagts: Det blir ingen viloperiod där man kan stabilisera vården och rutinerna. Det är något den dagliga vården är beroende av, rutiner. Man lägger ner mer tid på nya scheman och arbetsformer än själva arbetsinnehållet. Jag skulle vilja lyfta upp arbetsinnehållet och det kan man göra när det är mer stabilitet. När du vet under vilka omständigheter du jobbar (Medarbetare 5). Orden ovan visar att personalen uppfattar stabilitet på arbetsplatsen som viktig, där rutiner i deras vardagliga arbete underlättar hantering av arbetsuppgifter. Några andra tillfrågade personer har uttalat en önskan om att få mer information i förväg för att kunna vara förberedda för vad som kommer att ske och för att kunna förstå alla processer som sker på arbetsplatsen i samband med sammanslagningen samt hur dessa kommer att förbättra vården: Jag tror att om de hade varit duktigare på att informera och prata om fördelarna och kanske gått ut till all personal och pratat om vad man ser för vinning med det... Det hade man velat höra lite mer om. Just nu är det inte greppbart för mig (Medarbetare 8). 29

Citatet visar att det finns en önskan bland personalen om mer information i syfte att förtydliga sammanslagningens delprocesser. Några medarbetare uttalade en vilja att ge feedback till ledningen i önskan om att bidra med förslag för effektivare implementering av delprocesser (Medarbetare 5, 8). Khalid och Rehman (2011) skriver att acceptans av personalens idéer kan öka tillit för ledningen vilket minskar upplevelsen av stress bland personalen (Khalid & Rehman 2011, s. 180). I fallet med sammanslagningen av de två klinikerna kunde möjligheten för medarbetarna att ge feedback till ledningen minska deras negativa upplevelse av stress och missförstånd. Detta hade i sin tur kunnat bidra till att personalen känner sig engagerade i processerna på arbetsplatsen. Från respondenternas svar kom det fram att sammanslagningen är en stressig situation för alla medarbetare. Enligt Tak-Ying (2007) kan KASAMs tre huvudmoment erbjuda riktlinjer för vad som kan krävas för att personalen ska kunna uppleva minskning av stress på arbetsplatsen. Begriplighet kan uppnås genom bland annat tydliggörandet av ansvarsområden och genom att skapa öppna kommunikationskanaler (Tak-Ying 2007, s. 278). I fallet med personalen från de Neurologiska klinikerna i Malmö och Lund kom det fram att medarbetarna har upplevt en viss grad av otydligheten vad det gäller delprocesser som ingår i sammanslagningen. Respondenterna berättade att förändringen ses som ekonomiskt betingad men personalen var inte säkra på vilka andra resonemang eller anledningar som fanns bakom förändringen (Medarbetare 1-10). Några individer uttalade en önskan om fler klara och tydliga besked om delprocesser som ingår i förändringen (Medarbetare 6, 8). Det har även framkommit att en situation där sammanslagningens positiva fördelar är oklara kan leda till en negativ inställning till processen och ovilja att ta in information som inte känns vettig. En individ berättade följande: Jag tror inte på själva förändringen i slutändan. Om man relaterar dessa förändringar till verkligheten så är det så långt ifrån... och då känns det löjligt att lyssna på sådana saker som rör förändringen (Medarbetaren 9). Citatet tyder på att uppfattning av förändringens mål som negativa eller som inte baseras på en bra grund kan leda till en negativ inställning till själva förändringen. 30