BEFRIA VERKSAMHETEN FÖRSTÅELSEN FÖR HUR MAN SKAPAR RIKTIGT VÄLFUNGERANDE VERKSAMHETER Sjukvårdens paradox Vi har utomordentliga människor på alla nivåer, men 1
vi har ändå problem Källa: Dr. P Jarvis 2
Åtgärder vi testat Hoshin Kanri Omorganisationer Nedskärningar Total Quality Management Balanserade styrkort Bra mottagning QUL Lean Healthcare Patientnära vård Fusioner Centraliseringar Six Sigma Kvalitet till er tjänst Evidensbaserad vård Värdebaserad vård Genombrottsmetoden Processorientering, BPR Varför har de inte fungerat? 3
DEL 1 SITUATIONEN ARVET EFTER TRE DÖDA MÄN 4
Männen bakom massproduktionen Fredrick Winslow Taylor 1856-1915 Henry Ford 1863-1947 Alfred P. Sloan 1875-1966 Människosyn Siloindelning Fjärrstyrning från kontoret Taylorism Tänkande och beslut Separation Arbete Lydnadstänkande 5
Fordism Samlade ihop liknande verksamheter i silor för att uppnå stordrift i varje Mott Bild Ort COP Lab IT Sloanism Huvudkontor Fjärrstyrning med siffor Divisionerna blir INTROVERTA 6
Foto: Louise Tillander Sloanism Bild Mott COP Ort Lab IT Man tvingas underlätta den egna produktionen på bekostnad av helheten 7
Världen blir komplex och massproduktionen faller Taylorismen och produktionsfokuset skapar De osynkroniserade och högt belagda silorna skapar Kvalitetskris Tidskris Utfasningen Taylor Ford Sloan Lydnadstänkade Introverta silor Fjärrstyrning från kontoret Medarbetarna som utvecklare Fokus på patientens resa Cheferna som närvarande inspiratörer och lärare DEL 2 DEL 3 DEL 4 8
DEL 2 UTFASNING AV TAYLORS LYDNADSTÄNKANDE MEDARBETARNA SOM UTVECKLARE I en komplex och oförutsägbar verksamhet, fungerar det att ha fasta planer och standarder? Svar: Nej det kan till och med vara skadligt. Vi måste kontinuerligt anpassa oss och styra våra arbetssätt efter situationen 9
Hur styr man? Katastrof termostaten i frysen har gått sönder. Fyra års forskning hotad De tre delarna i styrning 1. Bestäm ett önskat läge 2. Kolla kontinuerligt om vi är i det önskade läget 3. Om inte reagera och styr tillbaka 10
Styrningen Bestäm önskat läge Överenskomna arbetssätt, flöden, styrgränser, etc Kolla kontinuerligt Är vi i önskat läge just nu? Om ej (dvs deviation upptäckt) Reagera och hantera Åtgärda problemet och styr tillbaka mot önskat läge Med en forskares nyfikenhet Hur ligger vi till? Varför? Daglig styrning Lärande Cancerrehabilitering, Skånes Universitetssjukhus 11
Fråga Att styra tillbaka till sitt önskade läge är det en förbättring? Svar: Nej. Det krävs ännu en del för att medarbetarna ska bli utvecklare Komplettera styrningen med förbättringar Bestäm önskat läge Kolla kontinuerligt Förbättra Analys Träning och lärande Reagera och hantera Om ej i önskat läge Deviationen 12
Starten - 2006 Ortopedkliniken, Universitetssjukhuset i Lund DEL 3 UTFASNING AV FORDS INTROVERTA SILOFOKUS FOKUS PÅ PATIENTENS RESA (FLÖDENA) 13
Aktivitets -siloerna är värst Innehållet är 20 minuter, men tar många veckor. Vad beror det på? Att inte aktiviteterna är kopplade (eller synkroniserade) ur den enskilda patientens perspektiv Vilket kostar mest arbete? Exempel: cancerutredning Dessa två utredningar innehåller exakt samma moment. Vilken kostar mest arbete? Varför? Antal ärenden (Little s lag), komplexiteten, antal fel, antal överlämningar, antal omstarter, inkurans, mängden falskt behov, mängd merarbete 14
DEL 4 UTFASNING AV SLOANS FJÄRRSTYRNING FRÅN KONTORET CHEFERNA SOM NÄRVARANDE INSPIRATÖRER OCH LÄRARE Fråga En chef inom psykiatrin bestämde att alla hans enheter skulle ha drop-in-mottagningar. Hur gick det och varför? Svar: Massivt motstånd och skyttegravskrig 15
Pull Behov uppstår B Behov uppstår B Tid T Tjänst som tillgodoser behovet T Tjänst som tillgodoser behovet Behoven tillgodoses just när de uppstår Push Behov uppstår B Behov uppstår B Tid T Tjänst görs för tidigt T Tjänst görs för sent Tjänsterna görs när det passar producenten, oberoende av behoven 16
Whiteboard-misstaget 150 whiteboards skruvades upp. Hur många grupper kände just då ett behov av en whiteboard och upplevde pull? Vad upplevde resten? Jag önskar jag hade förstått en sak för 20 år sen NEMAWASHI Att förbereda jorden innan man planterar 17
Hierarkins nya uppgifter 1. Inspirera, ge energi och skapa trygghet 2. Stöd 3. Bygga färdigheter 4. Förmedla förståelse för helheten och vår kompassriktning Måste göras ute i verksamheten 18
NY 19