Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?.

Transkript

1 Att på ett systematiskt och strukturerat sätt förändra ett akutsjukhus-lean mission eller Mission Impossible!!?. LEAN i praktiken från Capio S:t Görans Sjukhus Göran Örnung dr med sc Överläkare och processägare Akutmedicin Vad är Lean? Lean-konceptet har sitt ursprung från Toyotas Production System (TPS) som utvecklade systemet mellan åren Under början av 90-talet spred sig leankonceptet till resten av industrivärlden. Att arbeta enligt leanprinciper innebär att arbeta med ständiga förbättringar (kaizen) och att identifiera och eliminera slöseri (muda). Grundläggande för att arbeta lean inom vården är att patienten ska flöda genom sjukhusets olika processer som bildar så kallade Värdeflöden. Allt som hindrar patienten från att flöda kontinuerligt genom produktionssystemet ska betraktas som slöseri. Slöseri är aktiviteter som inte tillför patienten något värde. Varje effektiviseringsinitiativ ska sättas i relation till sjukhusverksamhetens övergripande mål, det vill säga förbättras verksamheten som helhet när den enskilda aktiviteten effektiviseras? 1

2 Vad är Lean? Lean som arbetssätt för sjukvården förordas av National Health Service, UK Institute of Healthcare Improvement, Boston 3 Syftet med LEAN sjukvård Öka kvaliteten för patienterna Spara tid för medarbetarna Bort med onödig tid=icke värdeskapande tid Effektivisering Alltid lugnare arbetstempo Aldrig en nedskärning LEAN är INTE och får ALDRIG bli ett besparingsprojekt!!! 2

3 Värdeflöde Processen Akutmedicin Från projektstart hösten 2005 till nuläge

4 Hur började vi? Sjukhusledningen beslöt att börja införa processledning för processen Akut Medicin under Syftet var att skapa möjligheter för ett lärande i organisationen för hur processen skall styras och ständigt utvecklas. Förbättringsarbetet skulle fokusera på strategiskt viktiga problemområden i processen, så kallade träsk. Ett systematiskt och strukturerat förbättrings-arbete för att minska icke värdeskapande tid Minska Muda!! Strategisk processkartläggning Tydlig avgränsning Flödesdata Strategisk processplanering=probleminventering Vad vill vi åstadkomma? Tydlig avgränsning Förbättringspotential Strategisk processprioritering-spp Prioritera problemen Orsaksanalys och prioritering Lösningsförslag Tester Utvärdering Implementering Processtyrning-DALTIS Lean Mission GÖ Mätetal Styrkort 4

5 Träsken i Akut Medicin Ambulans Akutmott Rtg Fys lab MAVA/AVA Vård avd HIA IVA Undersökningar 1.Väntetid Transport Undersökningar Undersökningar 2.Inflöde/ utflöde avd S B Akut omh Undersökningar Undersökningar S Akutmedicin processmål 1 Halvera antalet patienter på medicinakutenvardagar klockan 16. Vårt mål: 8 patienter 5

6 Vardagar vecka 18 Mål Vardagar vecka 18 6

7 Vardagar vecka 18 Paretoprincipen Orsakerna 20% Problemet 80% 7

8 Fokus på fem tunga orsaker 1. Vi gör för få saker parallellt det ökar väntetid och dötid. 2. Bästa kompetensen bedömer för få patienter och för sent 3. Saknas samordning och rutiner 4. Läkarnas arbetstider och kompetens ej synkat till patientflödet 5. Att det finns många störningsmoment i läkarnas arbete Viktiga flödesprinciper Länka våra aktiviteter för att tidigt upptäcka problem Parallella aktiviteter för att vinna tid Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot patienten Visualisera att alla ser vad som skall göras Jämna ut flöden förbättra arbetsmiljön Standardisera så att vi ser vad som kan förbättras 8

9 Ett börläge Pat in på akuten Ssk/Usk AT/ST Team Triage-enheten Ssk/usk hämtar pat och förbereder Specialisten bedömer Läggs in direkt Spec Hem direkt Spec Vidare handl AT/ST Rtg/ Prover Vidare handl AT/ST Hem Inläggning Vidare Handl AT/ST Hem Rådgivnings ssk Rtg/ Prover Vidare Handl AT/ST Inläggning Förbereda inläggning Ssk/Usk AT/ST Förbättra och lära genom att göra!! Strategisk processplanering, SPP D, definiera förbättringsprojekt, A, analysera det utvalda problemet L, ta fram lösningar på problemet, T, testa lösningarna och lära, I, implementera det nya arbetssättet, S, följa upp och styra processen 9

10 Medel för väntan på doktor, 8-16 vardagar Före T1 Mellan T Minuter UCL=103,5 _ X=43, Vardagar Medel för total vistelsetid, 8-16 vardagar Före T1 Mellan T2 1 1 UCL=257,7 Minuter _ X=154, LCL=52, Vardagar

11 Tid att träffa doktor Introduktion av förbättringsarbetet halverar väntetider Exempel: Effekt av ortopedens akutflödesarbete, dagtid, 02:00 01:45 01:30 01: Implementering av ny arbetsmetod med positiv effekt på tid till doktor 01:00 00:45 00:30 00:15 00: Källa: Lean Akutliggaren; Mission QlickView GÖ Vecka Väntan på läkare kraftigt minskad för samtliga kliniker Utveckling sept-dec 2006 jämfört med sept-dec 2007 Ortopeden Kirurgen Medicin Källa: Lean QlickView; Mission Akutliggaren GÖ 11

12 Tid från ankomst till läkarbedömning på Akuten har minskat 40-70% (Maj månad) 02:24 02:09-50% -49% -45% -43% -68% 01:55 01:40 01:26 01:12 00:57 00:43 00:28 00:14 00:00 Natt DagFM DagEM KvällTid KvällSen Total handläggningstid har minskat ~30-40% 2006 till 2008 (maj månad) 04:19-38% -30% -30% -28% -28% 03:50 03:21 02:52 02:24 01:55 01:26 00:57 00:28 00:00 Natt DagFM DagEM KvällTid KvällSen

13 Träsken i Akut Medicin Ambulans Akutmott Rtg Fys lab MAVA/AVA Vård avd HIA IVA Undersökningar 1.Väntetid Transport Undersökningar Undersökningar 2.Inflöde/ utflöde avd S B Akut omh Undersökningar Undersökningar S Akutmedicin problem 2 inflöde/utflöde Klinikgemensamt mål Minska vårdtiden med 20 % Projektmål Att korta vistelsestiden till <90 min på akuten för patienter som läggs in på avdelning. Att minst 50% av utskrivningarna från avdelningen sker före Att kunna ta 2 st direktinläggningar från akuten mellan kl (1 per timme). 13

14 Några processproblem Lediga platser matchar inte behovet patienten kommer till fel avdelning Få beslutspunkter beslut dröjer Arbetet på avd utförs sekventiellt Ojämn arbetsintensitet över dagen Undersökningar matchar inte aktuellt behov Akuta inläggningar/utskrivningar över dygnet Inskr 700 Utskr h1 h5 h9 h13 h17 h21 14

15 Den nya processdesignen 1. Akut bedömning 2. Inskr på avd och planering 3. Undersökningar, behandling 4. Ny bedömning 5. Undersökningar, behandling 6. Ny bedömning utskrivning Vårdplan Vårdplan Viktiga flödesprinciper Länka våra aktiviteter för att tidigt upptäcka problem Parallella aktiviteter för att vinna tid Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot patienten Visualisera att alla ser vad som skall göras Jämna ut flöden förbättra arbetsmiljön Standardisera så att vi ser vad som kan förbättras 15

16 Processarbete Prioriteringsordning 1. Akut försämrade patienter eller nyanlända patienter 2. Planerade utskrivningar 3. Ny bedömning efter utredning/behandling 4. Långliggare som kan rondas när som helst under dagen 5. Prio för flytt eller övervakning 16

17 Avd 31 Jan-maj 2007/2008 Avd 32 mars 2007/2008 Klart fler utskrivna före lunch!! 17

18 Medicin juli 2008 exkl MAVA 50 Klar vänsterförskjutn o minskat peakvärde =bättre o jämnare utskrivningsflöde!! Tid akuten-avdelning jan-juni 2007/2008; processmål<90 min jan-mars2007 jan-mars 2008 apr-08 maj-o8 08-jun ,92 2 1,6 1,4 1,3 Mål 1,5 1 3,3 3,5 2,82,9 2,4 2,8 2,6 2,1 22,1 4,3 4 3,6 3,3 3,1 2,9 3 2,7 2,6 2,4 4,1 3,7 3,4 3,1 3,23,13,1 3,2 2,72,8 2,9 2,7 2,7 2,8 2,5 2,6 2,6 2,2 2 0 HIA MAVA 50 AVA 55 18

19 Lean mission eller mission impossible!? Vad är LEAN för oss? Att arbeta med ständiga förbättringar Att identifiera och eliminera slöseri och onödig tid Fokus på aktiviteter som tillför patienten värde Vi lär genom att göra och konstant utvärdera för att standardisera eller förkasta arbetssätt - skapa en lärande organisation 19

20 Sortera bort Strukturera Städa Standardisera LEAN & 5 S Identifiera onödiga saker och ta bort dem. Placera saker nära som används ofta. Var sak på sin plats. Håll rent och snyggt. Skapa rutiner så punkt 1-3 fungerar. Skapa vana Arbeta enligt punkt 4. Träna alla och utvärdera regelbundet. 20

21 Jag har.. Har ni.. 21

22 .skådat ljuset?? 22