Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans Sjukhus, Jonas Leo ÖL/Kirurg, SKL Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans sjukhus

Transkript

1 Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans Sjukhus, Jonas Leo ÖL/Kirurg, SKL Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans sjukhus

2 Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans Sjukhus, Jonas Leo ÖL/Kirurg, SKL Att som ledare införa, kanske med hjälp av en konsult, en modern organisation utan att ha egna kunskaper inom området är som att segla en båt där någon annan ställt in kursen, skotat och trimmat seglen och sedan hoppat överbord. Det går bra ett tag. Tills vinden vrider, grynnorna dyker upp eller om kursen av annan anledning måste läggas om. Ska man dessutom vinna en kappsegling så måste man också kunna trimma minsta detalj både på båt och segel. Och det räcker inte med att besättningen kan. Samma sak gäller om företaget skall kunna bli bättre än sina konkurrenter. Man måste själv kunna trimma och justera och förstå varför kursen måste ändras. Framtidens ledare måste både kunna driva förändringsarbete och leda moderna organisationer. Anders Gullander, mötesplatsen1997

3 Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans Sjukhus, Jonas Leo ÖL/Kirurg, SKL kunskap- så man kan lära ut närvaro- för att se vad som händer intresse- i detaljer som rör verksamheten engagemang- för patienter och personal dagligen

4 Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans Sjukhus, Jonas Leo ÖL/Kirurg, SKL Disposition: 1. Lean på Capio S:t Göran - Mål/systemtänkande/organisation - Ledarskap/kultur 2. Vad menar vi med dagliga förbättringar/mätningar/styrning- exempel från vardagen (kirurgen och medicin)! 3. Demonstration av ett mätinstrument Qlikview 4. Frågor

5 Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans Sjukhus, Jonas Leo ÖL/Kirurg, SKL Vad handlar Lean om egentligen? Beskrivning av ett system för ökat lärande som leder till bättre resultat och arbetsmiljö i den verksamhet man arbetar i. Stöd till medarbetare och ledning! Ett nytt sätt för alla att tänka!

6 Målet är att detta tänkande skall leda till : Ökad kvalitet för patienterna Bättre arbetsmiljö för medarbetarna - lugnt och metodiskt arbete - ökad kontroll över sitt arbete - känsla av sammanhang samt att vi skall kunna..

7 ..uppfylla våra värderingar/mål : Patient- och kundfokus Vi glömmer aldrig vem vi främst är till för. Förtroende Vi skapar förtroende i vår omvärld genom att visa vår vilja och vår förmåga. Respekt och empati Vårt arbete ska alltid präglas av medkänsla, delaktighet och respekt för individens integritet. Nytänkande Vi tar initiativ och ser nya vägar att utveckla och förbättra vårt arbete. Samhällsnytta Vi eftersträvar uthålliga och utvecklande relationer till våra uppdragsgivare, för att öka samhällsnyttan av vårt arbete.

8 Värderingar Attityder Filosofi Mål team förbättra 8 slöserier 6 grundläggande principer Principer Metoder Verktyg

9 Organisation Värderingar Attityder Filosofi Ledarskap Mål team förbättra 8 slöserier 6 grundläggande principer Principer Metoder Verktyg

10 VD Hur vi arbetar med LEAN på sjukhuset - LEAN i linjen Styrgrupp för koordinering Verksamhetschef Ansvarig: Sektionschef/ Kunskapsledare Ansvarig: Enhetschef/ CSSK/Vårdchef/ sektionschef Ex. Enhetschef Flödesledare ex. akuten Ex. Enhetschef Flödesledare ex. avdelning Ex. Enhetschef Flödesledare ex. operation/ anestesi Sektionschef/ Kunskapsledare Flödesägare Ex. Akutflöde kirurgi Team Sektionschef/ Kunskapsledare Flödesägare Ex. Akutflöde Ortopedi Team Team Sektionschef/ Kunskapsledare Flödesägare Ex. Akutflöde Medicin Behov av tvärfunktionella möten för koordinering och utveckling av lösningar Stödfunktioner: Servicegruppen, Ekonomi, HR, Chefläkargruppen Capio S:t Görans Sjukhus

11 Flödesledning: aktörer Flödesägare A B Sammanställer data från huvudflödet. Leder kontinuerligt förbättringsarbete tillsammans med flödesledare för de olika delflödena under huvudflödet. Följer upp mätetal och redovisar resultat för styrgruppen. C D E Styrgrupp F Leds av en utsedd flödesledare. Medarbetare från de funktioner som berörs av det problem som skall lösas (tvärfunktionell). Olika professioner (tvärprofessionell). Flödesägaren identifierar lämpliga deltagare och berörda linjechefer beslutar. 60 % lärande och 40 % lösa ett problem Förbättringsteam

12 ÖVERSIKT ÖVER ARBETSSÄTT OCH FORUM Forum Deltagare Syfte Mötesfrekvens Styrgrupp VD, verksamhetschefer, PL Beslutsforum för kliniköverskridande beslut, monitorering av arbetet Kvartalsvis Processledningsmöten med berörda chefer Berörda linjechefer identifieras av verksamhetscheferna, processledare, VCh deltar vid behov Få input från linjen, informera och förankra förändringsförslag Regelbundet, vid behov Central förbättringsarbetsgrupp akutprocesserna Processledare för akutprocessen, PL (+ kvalitetskoordinator) (+ IT, Information) Utbyta erfarenheter Lyfta beslutspunkter och adressera ev. problem Följa upp arbetet Varannan vecka Processledare driver förbättringsarbetet och koordinerar med linjen Processledare, linjen + övrig involverad verksamhet Test och utvärdering av piloter samt i det kontinuerliga förbättringsarbetet Skapa delaktighet Kontinuerligt, Informations uppdatering ex. på avdelning/klinik/ledning möten 2009, SP Capio S:t Görans Sjukhus

13

14 Chefs- Managementutbildning /STledarskapsutbildning Ledarskapsutbildning Ledardagar med LEANtema CStG`s lärande Lean organisation formas bla. genom: studiebesök APT Comunicare Medarbetarskapsutbildning(UGL) Inspirationsföreläsningar Avdelningsmöten Det dagliga lärandet och goda ledarexempel! LEAN spel

15 Strategisk ledning Fokus och riktning Sjukhusledning/ Klinikledning/ Sektionsledning Personalledning Resursförsörjning Yrkesmässig ledning Yrkeskompetens och kvalitet Klinikledning/ Sektionsledning Driftsledning (Verksamhetsutveckling) Styrning och optimering Nytt! Lean- Ledarskap, filosofi, principer och verktyg Klinik/Sektionsledning/ Flödesägare/ Flödesledare/ team

16 Strategisk ledning Fokus och riktning Sjukhusledning/ Klinikledning/ Sektionsledning Personalledning Resursförsörjning Yrkesmässig ledning Yrkeskompetens och kvalitet Klinikledning/ Sektionsledning I denna grupp finns ledarna som går före och visar vägen till nya bättre lösningar. Driftsledning (Verksamhetsutveckling) Styrning och optimering Nytt! Lean- Ledarskap, filosofi, principer och verktyg Klinik/Sektionsledning/ Flödesägare/ Flödesledare/ team

17 Coachande pedagogiskt ledarskap

18 Värderingar Attityder Filosofi Mål team förbättra 8 slöserier 6 grundläggande principer Principer Metoder Verktyg

19 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Vi levererar: Vad patienten behöver När patienten behöver det På det sätt som patienten behöver det Vi arbetar i tvärprofessionella team med patienten i centrum Kontinuerliga förbättringar Vi gör rätt och klart direkt Vi löser problem direkt och förhindrar att de uppkommer igen Vi arbetar hela tiden med att minska resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras Utjämning -en jämn arbetstakt för att förbättra arbetsmiljön och se till att vi använder våra resurser på bästa sätt Standardiserat: För att snabbare se vad som kan förbättras

20 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt

21 Arbetsmiljön anpassas efter arbetssättet! Exempel på länkat och parallellt arbete. Ssk Team 1 Läk Ledning Ssk Team 2 Läk Ssk Läk Ssk Team 3 Ledning Läk

22 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion

23 Avdelningsspecialist närvarande som står för beslutsstöd till teamen Avdelningsspecialisten framför nya rondtavlan med sin MVA-telefon för att tillsammans med avdelningskoordinatorn ta direkt inläggningsrapport från akuten exempel på PULL.

24 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras

25 Personalens förbättringsideer Visualisering! Pågående förbättrings test Indikator/ patientfeedback Flödesdata

26 Personalens förbättringsideer Personalens förbättringslösningar Dagliga förbättringar!

27 Visualisering genom whiteboards på expeditioner. Tydlig prioritering Tydligt visualiserad patientplan

28 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras Utjämning -en jämn arbetstakt för att förbättra arbetsmiljön och se till att vi använder våra resurser på bästa sätt

29 Bemanningen anpassades till patientflödena. Jourer nuläge DJ1 DJ2 AT1 AT2 NJ AT3 Lunch Förslag DJ1 AT1 AT2 DJ2 DJ3 NJ NAT

30 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras Utjämning -en jämn arbetstakt för att förbättra arbetsmiljön och se till att vi använder våra resurser på bästa sätt Standardiserat: För att snabbare se vad som kan förbättras

31 Standardisering Grunden för kvalitet är att utgå från en standard. Utan standard ser man inte avvikelser, vilket gör att man inte kan eliminera dem. En standard är helt enkelt det sätt medarbetarna kommer överens att arbeta på.

32 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Vi arbetar i tvärprofessionella team med patienten i centrum Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras Utjämning -en jämn arbetstakt för att förbättra arbetsmiljön och se till att vi använder våra resurser på bästa sätt Standardiserat: För att snabbare se vad som kan förbättras

33 Arbetsmiljön anpassas efter arbetssättet! Exempel på teamtänkande! Ssk Team 1 Läk Ledning Ssk Team 2 Läk Ssk Läk Ssk Team 3 Ledning Läk

34 Team bestående av läkare, undersköterska och sköterska ansvarar gemensamt för sina patienter Teamarbete (usk, ssk och läkare) Avdelningsspecialist närvarande som står för beslutsstöd till teamen

35 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Vi arbetar i tvärprofessionella team med patienten i centrum Vi arbetar hela tiden med att minska resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras Utjämning -en jämn arbetstakt för att förbättra arbetsmiljön och se till att vi använder våra resurser på bästa sätt Standardiserat: För att snabbare se vad som kan förbättras

36 Minska slöseri Ta bort de moment som inte tillför patienten något värde

37 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Vi levererar: Vad patienten behöver När patienten behöver det På det sätt som patienten behöver det Vi arbetar i tvärprofessionella team med patienten i centrum Vi arbetar hela tiden med att minska resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras Utjämning -en jämn arbetstakt för att förbättra arbetsmiljön och se till att vi använder våra resurser på bästa sätt Standardiserat: För att snabbare se vad som kan förbättras

38 Det nya sättet att bedömma de inneliggande patienterna 1. Akut bedömning 2. Inskr på avd och planering 3. Undersökningar, behandling 4. Ny bedömning 5. Undersökningar, behandling 6. Ny bedömning utskrivning Vårdplan Vårdplan

39 Prioriteringsordning Avd Akut försämrade patienter(mews) samt nyanlända patienter där vårdplan saknas. (plupp till vänster innan anlänt) 2. Planerade utskrivningar. (tex hem, avd 38, medicinavd) 3. Ny bedömning efter utredning / behandl. (Vilket beslut och tid för detta anges, vid svar plupp i åtgärdskolumnen, om klar för dagen plupp i klar-kolumnen) 4. Färdig patient som väntar på plats.(tex geriatrik) 5. Pat på operation och IVA-pat. (namn på lilla tavlan) Förbättringsgruppen avd 36,

40 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Vi levererar: Vad patienten behöver När patienten behöver det På det sätt som patienten behöver det Vi arbetar i tvärprofessionella team med patienten i centrum Vi gör rätt och klart direkt Vi löser problem direkt och förhindrar att de uppkommer igen Vi arbetar hela tiden med att minska resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras Utjämning -en jämn arbetstakt för att förbättra arbetsmiljön och se till att vi använder våra resurser på bästa sätt Standardiserat: För att snabbare se vad som kan förbättras

41 Nya arbetssättet på akuten! Pat in på akuten Ssk/Usk AT/ST Team Triage-enheten Ssk/usk hämtar pat och förbereder Specialisten bedömer Läggs in direkt Spec Hem direkt Spec Vidare handl AT/ST Rtg/ Prover Vidare handl AT/ST Hem Inläggning Vidare Handl AT/ST Hem Rådgivnings ssk Rtg/ Prover Vidare Handl AT/ST Inläggning Förbereda inläggning Ssk/Usk AT/ST

42 Våra mål: Vi utgår alltid från patientens och kundens behov Vi skapar förtroende genom att hålla vad vi lovar mot varandra, mot våra patienter och mot våra kunder Vi har respekt för varandra som individer och våra olika kunskaper, arbetsuppgifter och tid Vi är nytänkande och alla medarbetare på CStG bidrar aktivt till att vi kontinuerligt förbättrar oss Vi skapar samhällsnytta genom att vara en effektiv organisation som ständigt ökar kvaliteten och minskar resursslöseri Vi levererar: Vad patienten behöver När patienten behöver det På det sätt som patienten behöver det Vi arbetar i tvärprofessionella team med patienten i centrum Kontinuerliga förbättringar Vi gör rätt och klart direkt Vi löser problem direkt och förhindrar att de uppkommer igen Vi arbetar hela tiden med att minska resursslöseri Länkat för att tidigt upptäcka problem Parallellt vi gör klart så mycket som möjligt samtidigt Pull - nästa steg i kedjan är beredd att ta emot för att reducera väntetid och minimera överproduktion Visualiserat för att alla ska se hur vi ligger till och vad som behöver göras Utjämning -en jämn arbetstakt för att förbättra arbetsmiljön och se till att vi använder våra resurser på bästa sätt Standardiserat: För att snabbare se vad som kan förbättras

43 Tavlor på alla enheter A3 Mätningar Idéer och förbättringar

44 Värderingar Attityder Filosofi Mål team förbättra 8 slöserier 6 grundläggande principer Principer Metoder Verktyg

45 Verktyg: Leanspel Värdeflödesanalys 5S A3/PDSA-mall Förbättringstavlor Dagliga möten (genomtänkta och konstruktiva) Qlikview (mätverktyg)

46 Verktyg: Dagliga möten (genomtänkta och konstruktiva)

47 Ständig förbättring! Problem Lösningsförslag som testas

48 Förbättra med dagliga möten Problem uppstår dagligen!! Fixa direkt! Skapa förbättrings Projekt ex A3 Utanför vår kontroll Ge till chefen

49 Kontinuerlig dokumentering av testade lösningsförslag och implementeringar Ständig förbättring!

50 Verktyg: Förbättringstavlor

51 Pågående förbättringstest Avdelning 36 förbättringstavla : underlättar kommunikationen i det kontinuerliga förbättringsarbetet. Klinikens/Avdelningens Leanhistoria Indikator/ Personalens Indikator/ patientfeedback perspektiv/upplevelser patientfeedback Förbättringsgruppens beslut om ideer-med eller utan test Feedback om avvikelser Genomförda Genomförda Feedback om förbättringsarbeten/meritlista förbättringsarbeten avvikelser Flödesdata Flödesdata

52 Verktyg för förbättringsarbete

53 Agenda förbättringsmöte avdelning 36, datum Syfte med mötet: Följa PDSA metodiken för att få så många möjliga förbättringsförslag att bli verklighet. Förbättra för våra patienter och oss själva. Agenda: Markera om det är Plan (P) Do/Study (D/S) eller Act (A)- Ansvariga (D/S)(A) Behovsstyrd rond+ tavla- testat och fungerar så pass bra så vi beslutade ta det till styrgruppen för införande. Om godkänt skall arbetsbeskrivning skrivas för alla inblandade(usk, ssk och dr)-jonas tar till styrgrupp (A) (A) Rätt patient på rätt avd, dokument ej klart. Ligger på sektionschefernas bord.- BEN (A) Patientinfo ileus mm. I princip klar Lotta ger till BEN och därefter till Anders P-Lotta (A) Revidera inskrivningschecklistan, klar.- Helena J kommunicerar och standardiserar (D/S) MVA 2402 fungerar bra, diskussion vem som skall bära telefonen ffa nattetid.-annette och Yvonne (D/S) Ombyggnad. Fortsatt diskussion, början av maj.-annette (D/S) 5S, bla Hasses bänk och förråd, pågår.-annette och Eva (D/S) Ej pappersjournal 08-18, verkar fungera. Fortsätter efter CTs mail till alla dr.-jonas och Christina (D/S) Pull med rosamarkering i akutliggaren, fungerar bra.-annette, Yvonne och Jonas (D/S) Telefontid och besökstid. Förbättringsgrupp Sara, Monica M -Lotta I rapporterar coachar. (D/S) Standardisera stickvagnar- Anna B och Monika M (D/S) Beställning av labprover med färgade lappar- Helena J och Jonas L (P/A) Önskemål om crp apparat- beslutat tidigare läggas på is pga lågt utnyttjande och höga kostnader-annette (P) Checklista vid utskrivning och bedömning/ rond - Lotta I och Jonas undersöker om det är något att satsa på (P) Återbesökslapp använda befintlig eller göra ny. Annette skall tala med Inga mm- Annette Ek (P) Dokumentetion vilken doktor har skrivit ut patienten? Cosmic 1:a hand. Annette tar på APT Närvarande: Annette, Yvonne, Eva, Christina, Lotta och Jonas

54 Verktyg: Qlikview (mätverktyg)

55 IT verktyg för att underlätta bearbetandet av flödesdata från akutliggaren och Cosmic. QlikView

56 QlikView

57 Avd 36 Mål 40 % ut Kl och 50 % ut Kl Kl Q1/08 34% in och 25% ut; Q1/09 35% in 29% ut Kl Q1/08 41% in och 42% ut; Q1/09 41% in 44% ut Kl Q1/08 48% in och 57% ut; Q1/09 46% in 57% ut (OBS! ökat inflöde/omsättning med 25%) Capio S:t Görans Sjukhus

58 Vårdtider i snitt för patienter som kommer direkt resp. indirekt till avd Direk t Indirek t Avd31 Avd32 Avd33

59 Akuta inläggningar/utskrivningar över dygnet h1 h5 h9 h13 h17 h21 Inskr Utskr

60 Medel för väntan på doktor, 8-16 vardagar Före T1 Mellan T Minuter UCL=103,5 _ X=43, Vardagar

61 M edel för total vistelsetid, 8-16 vardagar Före T1 Mellan T UCL=257,7 Minuter _ X=154, LCL=52, Vardagar

62 Analys av patientflödena visade att bemanningen inte var optimal. Otillräckligt flöde till bedömningen på förmiddagen Saknas lunchavlösare För sen start på morgonen

63 Indikator

64 Indikator * Fortlöpande månatliga mätningar på akuten och avdelningarna sedan * Resultat presenteras för samtliga personalgrupper som arbetar på kirurgakuten och avdelning 36 och vi kommunicerar i första hand de frågor som har störst förbättringsutrymme. * Styrka-kontinuerlig mätning sedan flera år. (Men har vi mätt tillräckligt många? Antal svar i snitt under 30 st per mätning).

65 Avd 36 våren 2007 Avd 36 våren 2008 Dimensioner: X1 Kommunikation X2 Bemötande X3 Tillgänglighet X4 Trygg och Säker vård X5 Delaktighet X6 Patientens värdering Förändringsstart avd 36 ht 2008 Avd 36 våren 2009

66 FÖRBÄTTRINGSARBETE - EN DEL I DET DAGLIGA ARBETET PÅ AVD 55 ARYTMI MARIA JYNGE

67 Avd 55 innan LEAN Otillräcklighet Åh vad rörigt! Har du hunnit? Det ringer! Vi har ingen plats! Var är.? Var ska han ligga? Vi har inte rondat än Är hon utskriven? MARIA JYNGE

68 55:ans väg ur kaoset! ARBETSGRUPP VAD VILL VI UPPNÅ? FÖRÄNDRAT ARBETSSÄTT MÅL UPPFYLLELSE! MÄTBARA MÅL 4:e FÖRSLAG LÖSNINGS- PROBLEM- INVENTERING MARIA JYNGE

69 Blev det som vi tänkt oss? Arbetstempot är jämnare Mer nyttig tid för patienterna Bättre arbetstillfredsställelse Det är ordning och reda Alla vet vad man ska göra Men Allt fungerar inte alltid perfekt! MARIA JYNGE

70 Dagligen uppstår risker för återfall eller ny oordning Ny personal känner inte till arbetssättet (men kanske tror att de gör det ) Arbetssättet fungerar inte så som det var tänkt Lokalerna fungerar inte Bemanningen är inte optimal Utrustning/material fungerar inte optimalt Nya situationer uppstår som inte finns med i arbetsordningen Någon är missnöjd och agerar/ändrar arbetssätt på egen hand MARIA JYNGE

71 Dagligen måste vi därför.. fånga upp problem och se dem som förbättringsmöjligheter! Hur gör vi detta? Vad ska vi förbättra och förändra? Hur ska vi förbättra/förändra? Vem ska förbättra/förändra? När ska vi förbättra/förändra? Kommer alla till tals? Vi glömmer väl inte patienten? MARIA JYNGE

72 Daglig strukturerad avstämning och reflektion i arbetsteamet Arbetssätt Lokaler Utrustning Bemanning Patientsäkerhet För att direkt uppmärksamma problem och kunna förbättra! MARIA JYNGE

73 Bemanning Tillräckligt med personal (usk, ssk, läk)? Tillräcklig bemanning alla tider på dagen? Behövdes mer personal vid något tillfälle? Hur var kompetensen i teamet? Saknas kunskaper eller utbildning inom något område? MARIA JYNGE

74 Lokal Fungerade patientlokalerna tillfredställande? Fungerade våra arbetsplatser/expeditioner tillfredställande? Fanns behövligt material inom räckhåll? Har vi haft en fysiskt bra arbetsmiljö (ergonomi, ljud, ljus, luft mm)? MARIA JYNGE

75 Arbetssätt Följde vi arbetsordningen enl LEAN? Följdes arbetsordningarna för ssk/usk/läk? Skrev vi ut patienter före kl 12? Fanns plats till akut patient (direktinläggning?)? Hur fungerade samarbetet med andra enheter (akuten, rtg, lab, fyslab osv)? Fungerade kommunikationen mellan personalen? Hjälptes vi åt över gränserna inom teamet /mellan teamen? MARIA JYNGE

76 Utrustning Fanns all utrustning på sin plats? Saknades något material, utrustning, med.tekn.produkt? Otillräcklig utrustning? Fungerade datorer, telefoner mm tillfredsställande? Cosmic? MARIA JYNGE

77 Patientsäkerhet Har ngn incident/avvikelse inträffat som medfört eller hade kunnat medföra risk för patientsäkerheten? (läkemedel, VRI, hygien, lokaler? Avvikelserapportering?) Fick patienterna tillräcklig omvårdnad? Har patienterna/anhöriga fått tillräckligt med info (undersökningar, behandlingar, op, hemgång, läkemedel mm.)? Har vi rapporterat/skickat med läkemedel, info, journalkopior mm i de fall det behövs? MARIA JYNGE

78 55ans förbättringstavla Quick Fix Quick Fix Arbetsgrupp Till Chefen MARIA JYNGE

79 Nackdelar och problem? För mycket förändringar för snabbt? Svårt att nå ALLA vid många små förändringar. Svårt för personal som roterar att hänga med i svängarna Att förändra blir ett mål i sig, kanske inte alltid en förbättring? Alla vill inte förändra! Resurs eller hinder? Kan vi aldrig få komma till ro MARIA JYNGE

80 Det behövs ständigt nya förbättringar! All personal har två arbeten; vårda patienter och förbättra arbetssättet! MARIA JYNGE

81 Framgångsfaktorer Stödjande ledarskap i det dagliga förbättringsarbetet, förutsättning! Bra introduktion för nya medarbetare Strukturerad reflektion/avstämning dagligen Tydliga mätbara mål och resultat stimulerar! Förbättringsområden observeras tidigt Förbättrings- och lösningsförslag kommer från medarbetarna engagemang och motivation! Förändringar/förbättringar genomförs av medarbetarna engagemang och motivation! Snabb utvärdering av förändringar Alla har möjlighet att vara delaktiga MARIA JYNGE

82 Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans Sjukhus, Jonas Leo ÖL/Kirurg, SKL Dagliga förbättringar på Capio S:t Görans sjukhus...leder till framgång för patienter och medarbetare!