Lean Healthcare. Strategiska staben

Transkript

1 Lean Healthcare Strategiska staben

2 En dag på Universitetssjukhuset i Lund 870 inneliggande patienter patienter besöker olika mottagningar varav 180 uppsöker akut mottagningen 710 patienter röntgas 120 operationer utförs 10 barn föds 44 ambulanstransporter prover hanteras av transportservice 5 ton post hanteras av transportservice luncher och middagar vetenskapliga artiklar publiceras Augusti 2007 Kommunikationsstab

3 Läget för svensk sjukvård Bäst i världen? eller.

4 Patientbesök per läkare och år Västvärlden Danmark Sverige Källa: Stefan Fölster et al

5 Utnyttjandegrad av operationssal 100% 80% 60% 40% 20% Best practice Sverige Källa: BCG

6 Antalet fel i sjukvården Det kostar enorma resurser att rätta alla defekter Andelen strukna operationer: ca 10% Andelen av- och ombokade nybesök: ca 40% Det tar KlinKem-lab 6 timmar om dagen att rätta alla fel på inkommande remisser, felmärkta rör etc. Samtliga siffror från USiL 2006

7 Fall: Cancerbehandling Fall från ett universitetssjukhus i Sverige Diagnos 30 dagar Strålbehandling Det låter väl ganska bra?

8 Problemet Mycket snabbväxande cancer i Öron-näsahalsområdet. På 30 dagar hinner cancern växa avsevärt. Påverkar prognosen. Diagnos 30 dagar Strålbehandling Av de här 30 dagarna, hur många dagar hände det något med patienten?

9 Problemet Diagnos 30 dagar Strålbehandling 1 dag

10 Värdeskapande tid Bara enstaka procent av patientens tid i sjukvården är värdeskapande för patienten. Remiss 56 dagar Färdig utredning varav 3,5 tim värdeskapande Hur har det kunnat bli såhär?

11 Massproduktionen föds Kö Svetsavdelning Kö Kö Plåtverkstaden Kö Pressmaskiner Kö Galvanisering Lackering Kö Kö Montering Infördes på 1920-talet i industrin. Organiserad i funktioner för att få stordrift i varje. Resultat: Liten andel värdeskapande tid. Köer 1 år

12 Massproduktion införs i vården Röntgen Kö Avdelning Kö Mottagning Kö KemLab Kö Akuten Centraloperation Kö På och 1970-talen Organiserad i funktioner. Stordrift Resultat: Liten andel värdeskapande tid. Köer Tvätten

13 Finns något alternativ? Vad händer om vi istället gör klart en utredning på den tid den verkligen tar? Toyota utvecklade tanken på 1950-talet. Fick senare namnet Lean Production.

14 Bröstmottagningen UMAS Tidigare tog undersökningen 42 dagar. Kirurg 2 timmar Punktion och cytologi Mammografi och ultraljud Kirurg

15 Syftet med Lean Healthcare Öka kvaliteten för patienterna Bättre arbetsmiljö för medarbetarna lugnt och metodiskt arbete ökad kontroll över sitt arbete känsla av sammanhang

16 Fall: Lungtumörutredning Lungkliniken på ett universitetssjukhus i Sverige Remiss 30 dagar Diagnos 10 dagar Då inträffade någonting oväntat

17 Fall: Lungtumörutredning Man fick tid över Efter 2-3 veckor började patienterna ringa. Stor tid gick åt till telefonsamtal, att jaga preliminärsvar etc. Dessa samtal upphörde

18 Antal patienter i arbete minskar Ju längre tid en utredning tar, desto fler patienter har man under utredning samtidigt. 3 pat/dag 8 veckor 168 patienter under utredning 3 pat/dag 3 dagar 9 pat Detta kallas Little s lag

19 Vad Lean verkligen är Värderingar Attityder Mindset Principer Metoder Verktyg

20 Skillnaden mot tidigare förbättringsmetoder? Förändring av kulturen Medarbetarnas ansvar och teamets roll Chefens nya roll Små kliv Inget projekt tar aldrig slut Enkelt, tydligt, synligt, roligt!

21 Hur bedriver man förbättringsarbete enligt lean?

22 Minska muda (slöseri) Ta bort de moment som inte tillför patienten något värde

23 Exempel på olika former av slöseri Väntan för både personal och patienter Hämta saker, förflytta sig Rätta fel och omarbete Dubbelarbete Överlämningar (för många) Strykningar och uteblivna patienter Leta efter saker och personer Ständigt bli avbruten

24 Medarbetarnas kreativitet Att inte använda hela orkestern när vi spelar är det största slöseriet!

25 Muda Barnmottagningen i Eslöv Valt att arbeta med många små förbättringar Slopat bevakningslistor och ökat antalet telefontider antalet rutinåterbesök har minskat, fler akuttider Omfördelning av arbetsuppgifter mellan personal sekreterare lägger läkarschema, sekreterare fyller i dietanvisningar till patient Varje vecka öppnas en ny schemavecka (har alltid 6 veckor öppet) bättre överblick över tillgängliga tider

26 Variationer (i belastning) Akuten patientinflöde Läkarschemat - släpps i klump med kort framförhållning Ronder - alla patienter rondas oavsett om det är viktigt eller bråttom. Beslutsrond 1 g/vecka Inskrivningar alla patienter kommer samma tid

27 Antal patientbesök på en elektiv mottagning (per vardag) Elektiva besök Antal patienter Datum

28 Antal akutbesök till samma klinik Elektiva besök Akuta besök Antal patienter Datum

29 Patientflöde De aktiviteter som skapar värde för patienten (sett ur patientens perspektiv) Undersökning och sanering av tandstatus inför strålterapi i käkområdet Före: Undersökning, röntgen och operation tog 10 dagar. Tre besök Efter: One-stop-clinic.

30 Standardiserat arbetssätt - om det inte är definierat vad som är normalt, hur är det då möjligt att se att något är onormalt?

31 Standardisering Standard är viktigt för att förutsägbarheten ökar både vad gäller tid och kvalitet En standard är en överenskommelse mellan berörda hur man ska arbeta/agera i en viss situation.

32 Standardiserat arbete ADHD teamet Kortat utredningstiden från i snitt 4 månader (variation 2-9 mån) till 4 veckor Standardiserat utredningen Standardiserat remisser Erbjuder blocktider till familjen Föräldrar och barn på samtidigt besök Ökat sin produktivitet med 70% - samtidigt som utredarna upplever en minskad belastning Sagt av medarbetare: Tidigare hade jag 25 patienter samtidigt under utredning nu har jag 5 Medarbetarna har kunnat frigöra tid för egen kompetensutveckling

33

34 Strategiska staben

35 En annan arbetsplats

36 Metoden 5S Bristen på 5S är roten till många problem på arbetsplatsen. 20 minuters letande efter saker om dagen är nästan 2 arbetsveckor om året.

37 5 S 1. Sortera bort Identifiera onödiga saker och ta bort dem. 2. Strukturera Placera alla saker nära där de skall användas. Var sak på sin plats. 3. Städa Gör rent och snyggt, en förutsättning för kvalitet. 4. Standardisera Skapa rutiner så att punkterna 1, 2 och 3 fungerar. 5. Skapa vana Arbeta enligt 4. Träna alla. Regelbundna utvärderingar. Gräv där du står, du kommer att hitta många förbättringsmöjligheter!

38 5 S på ortopeden 12

39 Visualisering Att alltid kunna se hur vi ligger till Frakturlinjen på akuten i Lund följer sina initiala resultat

40 Uppföljningstavla, thorax 17

41 Leantavlan ortopeden 12

42 Dagliga möten Daglig styrning visuell planering visuell uppföljning - åtgärder Återkommande och större problem Fånga problem

43 A3

44 Det nya chefskapet Medarbetarna gör verksamhetsutvecklingen Cheferna lär ut, stödjer, inspirerar och befinner sig ute i verkligheten

45 Exempel på resultat på USiL Cervixcancer - 4 veckor till 9 dagar Strålbehandlingen ökat antalet behandlingar/dag Ortopeden 12 frigjort arbetstid för sjuksköterskor Ätstörningsenheten utredningstiden minskat från veckor till 1/2 dag - 2 dagar Klinisk fysiologi minskat väntetider och ökat sin kapacitet

46 The difference between knowing something and success lies in doing