Hur skapar vi bättre arbetstillfresställelse? En kvantitativ stuie på upprag av ett hotell någonstans i Sveriges huvusta. Författare: Hanleare: Mattias Büman Sara Selberg Owe R Heström Stuent Hanelshögskolan Vårterminen 2009 Kaniatuppsats, 15 hp
Sammanfattning. Arbetstillfresställelse kan påverkas av en ra olika faktorer, och för att uppnå goa resultat inom ramen för etta områe krävs engagemang från båe chefer och anställa. För att ta rea på hur arbetstillfresställelsen ser ut på en arbetsplats kan bl.a. enkätstuier genomföras. Uppragsgivare för enna uppsats är ett hotell i Stockholm som årligen arbetar me så kallae klimatanalser, som samtliga anställa på hotellet får flla i elektroniskt. Enkäten är utforma på samma sätt år efter år, för att jämförane analser ska vara genomförbara. Hotellet anser enna anals som mcket givane, men saknar förklaring till varför några av frågorna visar sämre resultat än övriga. Denna uppsats behanlar två av e frågor som företaget själva kallar bottom-rivers. Sftet me enna uppsats är att me hjälp av teoriiskussioner utforma en enkätstuie, vars resultat kommer att verka som unerlag till en utformning av konkreta lösningsförslag som kan förbättra arbetstillfresställelsen på hotellet. Då stuien skrivs på upprag har vi valt att formulera ett praktiskt och ett vetenskapligt problem. Företagets praktiska problem: Vilka åtgärer kan leningen vi vårt uppragshotell vita för att förbättra arbetstillfresställelsen hos e anställa? Det praktiska problemet har överförts till ett vetenskapligt genom att vi belst teorier om lärstilar, lärane organisationer, klagomålshantering, belöningssstem, empowerment samt learskap. Slutlig problemformulering: Vilka åtgärer kan en lening för ett tjänsteföretag vita för att förbättra arbetstillfresställelsen hos anställa? Stuien använer en kvantitativ meto i sfte att ta el av hotellpersonalens åsikter angåene eras arbetsplats. Uppsatsens anals och slutsatser utgår från responenternas enkätsvar, varpå essa iskuteras i relation till hotellet. Genomgåene för hela enkätstuien är att majoriteten är nöja me allt från arbetsklimatet till kommunikationen på arbetsplatsen. Dock kan vi se att sammanställningen av enkätsvaren ter på att vissa föränringar skulle kunna genomföras. Diskussioner för hur iniviernas kunskap och kompetens bör kunna utvecklas utmnnar i förslag om arbetsrotation samt öka motivation från e närmaste cheferna. En såan motivation skulle kunna innebära att e närmaste cheferna fokuserar på personalens iniviuella mål och sften, å et är sannolikt att samtliga anställa inte har samma ambitioner. Ett situationsanpassat learskap är sålees att rekommenera, är coachning lämpligast sker på iniviuell nivå me elegerane och instruerane egenskaper hos learen. Stuien visar även att många av e anställa önskar större ansvar, vilket skulle kunna avhjälpas genom att cheferna uppmuntrar och stöttar ett ökat initiativ- och ansvarstagane. Leningen för hotellet bör inte vara restriktiva när et kommer till att lämna befogenheter genom ansvar, ock är et viktigt att tliga regler och normer finns för att möjliggöra att hela organisationen arbetar från en gemensam grun me gemensamma förutsättningar. Avslutningsvis väljer vi även att presentera våra egna tankar om huruvia etta unerlag skulle kunna tillämpas på anra företag inom tjänstesektorn.
Föror. Blo, svett och tårar! Äntligen är vi färiga me enna uppsats, som båe har givit och tagit mcket av oss. Vi är stolta över oss själva och ömjukt tacksamma mot e som hjälpt oss. Stort tack till Owe R Heström för go hjälp på vägen. Vi vill självklart även tacka vår kontaktperson på hotellet, samt alla responenter som bemöae sig att göra enna unersökning möjlig. Sist men inte minst vill vi avsluta me att tacka vår goe vän Rikar Hallman som tålmoigt stått ut me våra höga toppar och jupa alar. Över och ut. Mattias Büman och Sara Selberg
Innehållsförteckning. 1. Inlening. 1 1.1 Ämnesval. 2 1.2 Problembakgrun. 2 1.3 Från praktiskt till vetenskapligt problem. 5 1.4 Problemformulering. 5 1.5 Utgångspunkter och sfte. 5 1.6 Begränsningar. 6 1.7 Om hotellet. 6 2. Tillvägagångssätt. 7 2.1 Förförståelse. 8 2.2 Vetenskaplig förhållningssätt. 8 2.3 Perspektiv. 9 2.4 Angreppssätt. 10 2.5 Forskningsstrategi. 10 2.6 Datainsamling. 11 2.7 Val av sekunärkällor samt källkritik. 11 3. Kunskap gruna på teori. 13 3.1 Arbetstillfresställelse. 14 3.2 Kvalitetsutveckling. 14 3.3 Klagomålshantering. 15 3.4 Lärane organisationer. 16 3.5 Lärstilar. 17 3.6 Learskap. 18 3.7 Empowerment. 19 3.8 Feeback. 20 3.9 Belöningssstem. 20 4. Genomförane. 23 4.1 Val av enkätstuie. 24 4.2 Förbereelser och atabilning. 24 4.3 Urval av responenter. 25 4.4 Databearbetning och bortfall. 25 4.5 Etik. 26 4.6 Kritik av primärkällor. 27 5. Kunskap gruna på verkligheten. 28 5.1 Lärane organisationer. 29 5.2 Lärstilar. 30 5.3 Klagomålshantering. 31 5.4 Learskap. 32 5.5 Empowerment. 33 5.6 Feeback. 35 5.7 Övriga frågor. 37 5.8 Helhetsperspektivet. 38
6. Tolkning av teori och verklighet. 39 6.1 Lärane organisationer. 40 6.2 Klagomålshantering. 40 6.3 Lärstilar. 40 6.4 Learskap. 43 6.5 Empowerment. 44 6.6 Feeback. 45 6.7 Anals av övriga frågor. 46 7. Förslag till hotellet. 48 8. Våra tankar, vårt birag. 52 9. Sanningskriterier. 54 9.1 Reliabilitet. 55 9.2 Replikation. 55 9.3 itet. 55 10. Referenslista. 56 Bilaga 1. Enkäten Bilaga 2. Sammanställning av enkätsvar
1. Inlening. Denna uppsats skrivs på upprag av ett hotell i Stockholm, och kommer att beröra eras interna arbete för en stänig strävan mot öka arbetstillfresställelse. Detta kapitel berör ämnesvalet, vårt sfte samt en bakgrun till problemet som slutligen resulterar i vår problemformulering. Nean kommer vi även att ge en presentation av hotellet, för att läsaren ska få en inblick i vårt projekt. Dock måste vi respektera eras önskan om anonmitet, varpå beskrivningen blir mcket kortfatta. 1
1.1 Ämnesval. Författarna av enna uppsats stuerar i skrivane stun hotell- och restaurangmanagementprogrammet på Restauranghögskolan vi Umeå universitet. Detta innebär sålees att vår examen bör gruna sig på ett ämne i ankntning till inriktningen, varpå vi valt att fokusera på hotellinustrin. Denna stuie skriver vi på upprag av ett Stockholmshotell, är vi avser behanla eras företagskultur samt hur en påverkas av leningen och påverkar e anställa. Genom årliga klimatanalser på arbetsplatsen verkar hotellets chefer för att ientifiera e faktorer som leer till minska arbetstillfresställelse på arbetsplatsen. Vi har genom en kontaktperson på chefsnivå fått ta el av enna unersökning, som består av samma frågor år efter år för att kunna vara mätbar, men som ock visar sig resultera i svar av bristfällig karaktär. De två frågor vi valt att lfta fram är huruvia arbetsuppgifterna utvecklar e anställa, samt personalens åsikter om leningens förmåga att ta han om em. Det är just essa frågor vi sftar att tliggöra och iskutera för att ärme få kunskap om e anställas attiter, me et slutgiltiga målet att utrea va svaren på essa iffusa svar egentligen innebär. Tanken me etta är att öka tillfresställelsen på arbetsplatsen genom att presentera lösningar på ett befintligt problem. Tilläggas bör ock att på et stora hela reovisar klimatanalsen goa resultat. Anleningen till att essa frågor är viktiga att iskutera beror på att många responenter riktat bra kritik mot leningen, samtiigt som e angivit låga betg för leningens förmåga att ta han om personalen. Det är alltså viktigt för hotellets egen anals att ta rea på vilka faktorer som påverkat e sämre resultaten. 1.2 Problembakgrun. Kultur kommer från et latinska oret colere, vilket beter att bearbeta. I kulturvärlen beter bearbeta hur vi samlar kunskap, erfarenheter och intrck, samt hur vi ser på vår tillvaro och oss själva. Vi har alla ett behov av att finna en mening och orning i livet, et gör vi genom att se verkligheten på ett personligt sätt. Vissa personer influeras av religion, anra av va et själva har upplevt eller erfarit genom anra. Personers ientitet och gruppbilning strs av va vi lever i för kultur. Kultur skapar orning och mening för personer och präglar hur vi skapar biler och uppfattningar om verkligheten, och hur vi hanlar i olika situationer. (Jacobsen & Thorsvik, 2002:146) Organisationskultur har liknane karaktär som et generella kulturbegreppet. Det finns ock många efinitioner på organisationskultur, Jacobsen skriver i sin bok Hur moerna organisationer fungerar att Egar Scheins beskrivning är en efinition som refereras inom områet. Schein menar att organisationskultur egentligen inte är intressant, utan att et är kulturen i grupper inom organisationer som är bör stueras. Han menar också att kultur bgger på lärane, uppriktighet och att socialisera nanställa in i organisationen. (Jacobsen & Thorsvik, 2008:141) Organisationskultur är ett mönster av grunläggane antaganen uppfunnet, upptäckt eller utvecklat av en viss grupp efter han som en lär sig bemästra sina problem me extern anpassning och intern integration som har fungerat tillräckligt bra för att bli betraktat som giltigt, och som ärför lärs ut till na melemmar som et riktiga sättet att uppfatta, tänka och känna om essa problem. (Schein, 1985:9) Enligt Konra och Hurst (2008:43) kan organisationskultur ha inverkan på väreringar och normer inom organisationen, et kan även skapa social tillhörighet och förebiler. Det framkommer även att etta fenomen kan frambringa lärane till na mearbetare på ett effektivt sätt på grun av tiigare erfarenheter i organisationen. De tror även att na 2
mearbetare har lättare att anpassa sig till gruppen och i organisationen om et finns en uttala organisationskultur. Konra och Hurst (2008:44) skriver enligt Louis efinition att kultur är en rutin av beteenen, normer och filosofier vilket liknar och strker en tiigare efinitionen av Schein. Huvuanleningen att forska organisationskultur är att et kan vara en nckel till framgång. (Jacobsen & Thorsvik, 2008:135) Det kan även fungera som ett strmeel, och främja samarbete, tillhörighet, gemenskap och koorinering i organisationer, som samtliga är biragane faktorer till förbättra arbetstillfresställelse. (Jacobsen & Thorsvik, 2008:135-136) Dessa komponenter är viktiga att tänka på i alla organisationer, men framförallt på hotell är samarbete och service är viktiga elar. När vi talar om organisationer tänker vi på många olika saker, allt från företag till irottsföreningar och i vårt fall hotell. Va som sammanfattar och efinierar en organisation är ett socialt sstem som är mevetet konstruerat för att uppnå bestäma mål. (Jacobsen & Thorsvik, 2008:13) De finns fra centrala begrepp i efinitionen som har en betane el i varje organisation. Socialt står för samverkan mellan människor, vilket resulterar i att människor blir en viktig el när vi i fortsättningen kommer att stuera hotell. Sstem sftar till e människor som samverkar och bilar en grupp som tillsammans strävar efter att nå organisationens mål, samtiigt som e måste integrera me omvärlen för att få tillgång till resurser samt kuner som kan ra ntta av resultatet och blir viktiga elar att stuera. Det treje begreppet mål, ses som väligt centralt å organisationen oftast upprättats för att uppnå en funktion i samhället. Definitionens sista begrepp är mevetet konstruerane, vilket beter att organisationer är mevetet konstruerae på ett visst sätt för att lösa uppgifter på ett så effektivt sätt som möjligt. Ansvarsområen utelas och rutiner skapas, etta kallas ofta formella strukturer. (Jacobsen & Thorsvik, 2008:13-14) Alla organisationer har gemensamt att flla en funktion och lösa en uppgift, i ett hotells fall att erbjua människor övernattningsmöjlighet, är slutar ock eras likheter å organisationers tillvägagångssätt är väligt varierane. (Jacobsen & Thorsvik, 2002:34) På grun av etta kan vi konstatera att alla organisationer är konstruerae på olika sätt för att passa just eras sstem, vilket gör ämnet intressant och viktigt för att kunna utveckla organisationer. I varje organisation finns et en lening me personer som utför någon form av learskap. Dessa personer ansvarar för att förverkliga mål, motivera personal och få em att arbeta och trivas i gruppen. Det här beskrivs som en process mellan människor och efinieras genom tre aspekter. Det börjar me learskap som en ra hanlingar, learskap som har till uppgift att få anra inivier att arbeta och learskap som ska bira till att organisationen når e mål som e satt upp. (Jacobsen & Thorsvik, 2008:452) Arichivili (2008:620) strker etta genom att ela upp learskap i fra elar, (1) en process, (2) att personen har infltane, (3) att processen sker i en grupp och (4) att gruppen strävar mot ett mål. Han fortsätter genom att citera Northouse en process är en inivi påverkar en grupp av inivier att nå ett genensamt mål. (Arichivili 2008:620) Learskap är varierane i organisationer och har utvecklats uner åren. Den vanligaste och älsta stilen är en hierarkiska strningen som även kallas för vertikal strning. Här ligger orergivning i fokus och organisationen strs från topp till botten. Mearbetarna måste uner hierarkiskt learskap la orer och acceptera att bli stra i eras arbete. Den här stilen meför att chefen måste befinna sig på arbetsplatsen och verka som en övervakare hela tien, vilket ofta kan lea till ineffektivitet. Det har ock visat sig att på vissa arbetsplatser är enna tp av learskap et ena som fungerar. (Philipson, 2004:46) Ett närliggane learskap är målstrning. Det innebär att organisationen lägger tonvikt på va 3
arbetet ska lea till och inte så mcket vem som ger orer. Fokus ligger å istället på mearbetarna i större utsträckning och va organisationen bör uppnå. En fortsättning på etta är et situationsanpassae learskapet. Intrcket vi har av hotell är att situationsanpassat learskap är viktigt för att få en fungerane verksamhet. I slutet av 1990- talet börjae en här sortens learskap brea ut sig och riktar in sig främst på learens uppträane i specifika situationer snarare än personligheten. Det har ock visat sig att enna tp av learskap inte är optimal å learen ofta är obenägen att änra sitt uppträane och anpassa sig till na människor och situationer hela tien. (Philipson, 2004:47-48) Iag har vissa organisationer utvecklat en treje tp learskap, et kallas för transformativt eller utvecklane learskap. Detta learskap kännetecknas av omtanke, inspiration och föreömligt hanlane. Även enna tp av learskap tror vi kan ha en betane el i framgångsrika hotell. En unersökning från 2004 visar att trovärighet är en avgörane faktor för att leare ska lckas i sin roll och få me sig mearbetarna. Inspiration kommer av att mearbetare motiveras att sträva mot uppsatta mål, vilket leer in på en tiigare målstrningen. Den sista tpen av learskap är et som kallas för karaktärslearskap och kan liknas me värebaserat learskap som fokuserar på hanlingar och praktiska samt teoretiska verktg, mean karaktärslearskap fokuserar mer på egenskaper hos learen. (Philipson, 2004:49) Det finns unersökningar som visar många varierane tper av learskap och lärstilar me varierane använningsområen. Sims Jr (2009:150-151) strker ock Philipsons teorier genom att nämna en transformativa learskapsteorin som en mest frekvent använa teorin tillsammans me en transaktiva, som i korta rag beter utbte av relationer genom en specifik överenskommelse, och kallar em för et transformativa eller transaktiva paraigmet. Philipson (2004:50) menar att allt etta resulterar i att om leningen kan få mearbetare att sträva mot uppsatta mål, et vill säga me en vertikal väregemenskap, kommer e att prestera bättre för organisationens bästa. Om leningen sean kan få mearbetarna att arbeta tillsammans, horisontell väregemenskap, kommer e att fungera bättre som grupp och nå e uppsatta målen. Om en vertikala väregemenskapen brts kan et ock lea till kontraprouktivitet, etsamma gäller en horisontella väregemenskapen som kan lea till vantrivsel och åligt klimat på arbetsplatsen vilket vi tror kan resultera i försämra servicekvalitet på hotell. Lärane kan ske på en ra olika sätt, och två exempel på essa är ett formellt strukturerat lärane som till exempel stuier, samt ett informellt lärane som innefattar erfarenheter som ofta sker omevetet. Det strukturerae läranet är et som vi mest förknippar me lärane men et informella är minst lika viktigt inom organisationer. (Hone & Mumfor, 2006:8) Faktorer som påverkar lärane iskuteras flitigt och hela tien kommer forskare me na metoer. De har visat sig att personer fokuserar för mcket på teoretiska metoer och glömmer bort et iniviuella sättet att lära. Därme inte sagt att teoretiska moeller inte är bra men genom att ta hänsn till iniviuella lärstilar kan läranet bli mcket bättre, et finns ock väligt många faktorer som kan påverka läranet, och varierar från organisation till organisation. (Hone & Mumfor, 2006:9) Genom samtal me en leane person inom hotellet har vi konstaterat ett företagsproblem, vilket är av praktisk karaktär. Av etta kommer vi nean att utforma ett unersökningsproblem, som ärme blir stuiens vetenskapliga problem. De ämnesområen 4
som tagits upp ovan är aktuella som problemområen inom organisationen och essa önskar vi i etta arbete finna en lösning på. 1.3 Från praktiskt till vetenskapligt problem. Som tiigare nämnts så visar hotellets årliga klimatanals på goa resultat. Dock finns et två svar som motsäger varanra, å ena sian har e anställa svarat att e är mcket nöja me leningen. Å anra sian så visar frågan om hur väl e tar han om personalen betligt sämre resultat. En annan fråga som förbrllar hotelleningen är en som berör personalens personliga utveckling. I enna stuie kommer vi att iskutera och unersöka e specifika orsaker som ligger bakom e två frågorna som är klimatanalsens bottom rivers. Vi kommer att utgå från teorier om bl.a. learskap, lärstilar, feeback och empowerment, och genom en enkätstuie ta rea på hur essa områen betraktas ur e anställas perspektiv. Genom att först stuera essa teorier, kan vi belsa företagets praktiska problem, för att sean möjliggöra utformningen av ett vetenskapligt problem. Praktiskt problem: Vilka åtgärer kan leningen vi vårt uppragshotell vita för att förbättra arbetstillfresställelsen hos e anställa? Vetenskapligt problem: Lärane organisationer Lärstilar Klagomålshantering Learskap Empowerment Belöningssstem Feeback Fig. 1 Egen moell för praktiskt respektive vetenskapligt problem. 1.4 Problemformulering. Vilka åtgärer kan en lening för ett tjänsteföretag vita för att förbättra arbetstillfresställelsen hos anställa? 1.5 Utgångspunkter och sfte. Utgångspunkten för vår uppsats är en klimatanals som genomförs på hotellet varje år, och som sftar till att ta rea på hur e anställa uppfattar klimatet på arbetsplatsen. Dock har et visat sig att et finns ett par frågor i analsen som båe visar sämre resultat än anra frågor, samt verkar uppfattas olika av olika responenter. Huvusftet me enna uppsats är att reovisa förslag på konkreta åtgärer som ska lea till en öka arbetstillfresställelse. Inom ramen för etta huvusakliga sfte avser vi att: - Inleningsvis iskutera olika teoriramar kring begreppet arbetstillfresställelse inom områen för learskap, feeback, kvalitetsutveckling och lärstilar. - Kartlägga e anställas attiter och uppfattningar om e aktuella arbetsförhållanena. - Analsera et empiriska resultatet utifrån en teoretiska referensramen. - Slutligen reovisa lösningsförslag. 5
1.6 Begränsningar. Denna stuie görs på upprag av ett hotell i Stockholm och kommer enbart att utföras me e anställa som arbetar är. Därme inte sagt att stuien skulle kunna genomföras på något annat företag, kanske lämpligast inom tjänstesektorn å våra teoriiskussioner är något riktae. Att skriva på upprag innebär att vi vill vara tillmötesgåene mot vår uppragsgivare, vilket innebär att ennes åsikter visats hänsn. För att uppflla vårt huvusfte krävs att vi analserar empirin och tillsammans me teorin skapar konkreta förslag om lösningar för hotellets räkning. Unerlag för slutiskussionerna är sålees e enkätsvar som e anställa på hotellet har lämnat, vilket beter att resultatet troligtvis inte skulle se ut på samma sätt om stuien utföres på något annat hotell eller företag. Våra begränsningar är ärme hotellet som såant och me unantag från våra egna tankar och birag i et avslutane kapitlet, kommer vi närmast att beröra hotellets organisation. 1.7 Om hotellet. Vår uppragsgivare är ett hotell beläget i Stockholm. Hotellet önskar anonmitet i enna uppsats, varpå vi inte kan ge någon jupare information om organisationen som såan. Hotellet genomför varje år en så kalla klimatanals i sfte att få unerlag till vilka faktorer som påverkar personalen positivt och negativt. Genomgåene för essa analser är att majoriteten av frågorna visar goa resultat för arbetsklimatet på hotellet. Dock finns e frågor som av leningen önskas lfta fram, för att få rea på om vissa föränringar möjligen kune genomföras för att tterligare förbättra arbetsklimatet. Antalet fasta anställa uppgår till cirka 90 stcken, vilka vi avser rikta vår stuie mot, och e som är extraanställa uppgår till nära et ubbla i antalet. Hotellet har även många olika avelningar, och nästan alla em har eltagit i vår stuie. 6
2. Tillvägagångssätt. Att skriva och forska på en samhällsvetenskaplig nivå kan lätt påverkas av en ra olika förhållanen. Allt från forskarens egna väreringar till et praktiska tillvägagångssättet berörs av iniviuella faktorer. Då et i praktiken är orimligt att anses helt objektiv i sin forskning, avser vi nean att ge en bil av vilka vi är. Därme hjälper vi läsaren på vägen genom att förklara om våra förutfattae meningar, samt hur e eventuellt kommer att påverka enna uppsats. Vi kommer även att presentera för läsaren om hur vi gått tillväga beträffane insamlingen av sekunärkällor, samt hur vi granskat em kritiskt. 7
2.1 Förförståelse. En reovisning av forskarens kunskaper och erfarenheter inom forskningsområet kan beskrivas som ett kvalitetskrav för läsaren, som genom enna får en utgångspunkt för hur stuien ska tolkas. (Olsson & Sörensen, 2007:64) Förutfattae meningar utgörs av människans väreringar, och sägs påverka forskningar och stuier i iverse skeen från ämnesval till slutsatser. Däremellan är et vanligen svårt för forskaren att hålla sig helt objektiv, vilket till viss el kan störa elar av projektet. Det är inte helt ovanligt att et växer fram vissa känslor eller smpatier för objektet och e människor som involveras i et. Va och hur forskaren upplever uner arbetets gång påverkas alltså av tiigare erfarenheter och väreringar. Det är av stor vikt att forskaren reflekterar över essa faktorer samt i vilken gra e kan påverka uppgiften. Efter etta kan troligtvis en så kalla väreringsfri forskning berivas i större gra, och en öka neutralitet och opartiskhet kan uppnås gentemot forskningsprojektet. (Brman & Bell, 2005:42ff) Vi vill nu ärför hjälpa läsaren på vägen genom att berätta om våra förutfattae meningar, samt vilka eventuella effekter e kan ha på vår stuie. Båa författarna till enna uppsats läser hotell- och restaurangmanagementprogrammet vi Umeå universitet, me inriktning mot företagsekonomi. Detta beter att vi har läst många kurser som berört bl.a. företagskultur och learskap, äriblan marknasföring, organisation och learskap samt marknasföringsetik. Vi tror att etta kan bira till öka förståelse för båe leningens perspektiv, men även för e anställa å vi uner många år arbetat båe inom och utanför Sveriges gränser. Büman har förutom sin utbilning jobbat inom turismnäringen i båe Sverige och Englan, och ärigenom samlat på sig erfarenheter från olika kulturer. Han är även i agsläget orförane i en förening för Chelsea-supporters i Sverige, me närmare 500 melemmar. Detta skulle kunna bira till en öka förståelse om vilket ansvar et innebär att ha en leane position inom en organisation. Selberg har utöver sin utbilning jobbat många år inom hotell- och restaurangbranschen, samt säsongsarbetat på Islan. Uner sin ti inom restaurangbranschen har Selberg även verkat som personalansvarig, me arbetsuppgifter som fått henne att engagera sig i arbetstillfresställelse inom en bransch me relativt mcket stress och aglig hantering av iverse kuner. Uner vårt samarbete me hotellet har vi haft kontakt me en person på chefsnivå. Då vi sean tiigare helt saknar relation till såväl företaget som vår kontaktperson, anser vi oss stå som helt neutrala i utgångspositionen vilket bör innebära att vi klarar att hålla oss objektiva genom hela projektet. Uner stuiens gång har vi alltså stått närmast helt öppna för olika infallsvinklar och förslag på åtgärer, men samtiigt varit noga me att hela tien ta hänsn till hotellets eventuella förelar me våra lösningsförslag. Vi menar att genom vår mevetenhet om e faktorer som har påverkat och påverkar oss, samt att vi lft fram och reflekterat över oss själva, kommer stuiens förbereelser verka me större trovärighet än om vi inte genomfört etta. 2.2 Vetenskaplig förhållningssätt. Kunskapsområets paraigm avser et tankesätt eller en uppfattning som finns inom en aktuella vetenskapen. Ett paraigm kan förklaras som et mönster som str forskarens kunskapsteoretiska perspektiv, vilket vanligen rör sig om iniviuella intressen, kompetenser och verklighetsuppfattning. Att forskaren uttalar sig om sitt paraigm innebär 8
att ställning tagits inför uppgiften. (Olsson & Sörensen, 2007:33) Brman och Bell (2005:27) behanlar områet om kunskapsteoretisk frågeställning, även kalla epistemologi, som förklarar va som är eller kan anses som acceptera kunskap inom ett specifikt ämne, samt hur och efter vilka metoer en sociala verkligheten kan förväntas stueras. Detta vetenskapsområe elar sig i två grenar vilka vi kommer att iskutera kring. Vår stuie som baseras på teoretiska fakta bör troligtvis ankntas till epistemologin positivism. Dock tror vi att full objektivitet är svår att uppnå, och att helt ta avstån från sina eventuella föromar tror vi kan vara problematiskt på ett mer omevetet plan, ärme inte sagt att vår strävan efter objektivitet bör unerskattas. Positivismen är en naturvetenskaplig inriktning av epistemologin, vars karaktärsrag närmast hanlar om ett eskriptivt förhållningssätt som förespråkar naturvetenskapen och ess metoer. Kunskap genereras via fakta och är enast riktig när en bekräftas via våra sinnen. Att vara objektiv och fri från föromar är av primär karaktär och et positivistiska snsättet kopplas närmast samman me en kvantitativ forskningsstrategi. (Brman & Bell, 2005:26) Då forskaren står i en ttre relation till forskningsobjektet ska alltså inga känslomässiga sior påverka uppgiften. I vårt fall så har vi alrig tiigare varit i kontakt me hotellet, varpå vi heller inte känner någon relation till e inblanae. Forskaren ska vara så neutral så att enne skulle kunna btas ut utan att resultatet skulle föränras. (Patel & Davison, 2003:24) Me hänsn till et vi tiigare beskrivit, tror vi att et är fullt troligt att resultaten skulle bli esamma om någon annan genomföre stuien. Det är troligt att e avsnitt som påverkas mest av vår egen förförståelse är analserna samt slutsatserna. Då vi använer oss av en kvantitativ forskningsstrategi är etta snsätt även et mest logiska. Den motsatta kunskapsuppfattningen kallas hermeneutik, och behanlar områen om tolkning och förståelse. Trots att svaren från unersökningen är grunae på subjektiva uppfattningar kräver sammanställningen av enkätsvaren inga tolkningar från vår sia. Svaren anges som siffror, vilka senare kommer att sammanställas via ett statistiskt program. Grunen för enna tp av epistemologi står för att forskaren som analserar eller bearbetar en text ska försöka förstå ess innebör genom ursprungsförfattarens perspektiv och sfte. Detta snsätt beter att forskaren genom sin analtiska förmåga ska förstå upphovsmannens avsikter. Denna riktning är närmast förknippa me en kvalitativ forskningsmeto, är et gäller för forskaren att förstå och tolka resultaten. (Brman & Bell, 2005:442ff) Den hermeneutiske forskaren närmar sig uppgiften subjektivt och utifrån sin egen förförståelse, vilket vi försöker bortse ifrån och intar ärför en neutral position inför hotellet. Här kan också en sorts penling intas mellan subjektets och objektets snvinkel. En klar och förutbestäm utgångspunkt för tolkningsuppgiften saknas, och tonvikt läggs på mänskliga faktorer. (Patel & Davison, 2003:26-27) Som tiigare nämnt önskar vi stäva mot en hög gra av objektivitet, men förstår änå att vår förförståelse och våra väreringar kommer att påverka oss mer eller minre. Genom att vara mevetna om etta tror vi änå att vår förmåga att vara objektiva är större. 2.3 Perspektiv. Backman (2008:53) beskriver två tper av perspektiv som avgör hur forskaren ställer sig i förhållane till sin omgivning. Det traitionella förhållningssättet betraktar omvärlen helt objektivt, varpå et kvalitativa perspektivet representerar subjektivitet och en verklighet som konstrueras av inivien som en el av omvärlen. Detta skulle kunna sammankopplas me positivismen respektive hermeneutiken som tiigare beskrivits, och på nästa sia följer en kort förklaring till hur vi resonerar kring vårt val av perspektiv. 9
Me hänsn till att enna uppsats är skriven på upprag för ett hotell så skulle vi rimligen anta ett företagsperspektiv, å vår målsättning är att komma fram till en lösning på ett befintligt problem. Vi anser et viktigt att vi tar hänsn till vår kontaktperson och ennes önskemål, och vår ialog uner arbetets gång betraktar vi som värefull. Å anra sian kan vår stuie sägas genomföras från e anställas perspektiv, å et är eras svar vi kommer att utgå ifrån å vi analserar problemet. Detta gör vi å vi antar att et är av största vikt att faktiskt ta rea på va e anställa önskar för att förbättra arbetstillfresställelsen. Att enbart utgå från leningen skulle troligtvis inte tillföra lika mcket, å e antagligen är svårt för em att betrakta problemet me full objektivitet. Vi menar sålees att vi antar hotellets perspektiv, men va gäller e anställas uppfattning. Det är alltså eras åsikter som kommer att spegla vår problemlösning, som sftar till att förbättra råane situation inom hotellet. 2.4 Angreppssätt. Sftet me att beriva forskning är att skapa eller utveckla teorier för att lämna sanna kunskaper om verkligheten. Det största problemet som forskaren stöter på är att kunna relatera teorin till verkligheten, och etta kan ske genom två olika arbetsmetoer. (Patel & Davison, 2003:20) Då enna stuie avser att resultera i en problemlösning för hotellet vi stuerat, kommer vi via teorier att behanla frågor som bl.a. rör learskap, lärstilar och feeback, för att viare samla in kvantitativa ata som slutligen kommer att resultera i en problemlösning. Detta innebär alltså att enna uppsats kommer att anta en euktiv ansats, som kommer att stueras via en kvantitativ unersökning. När teorin påverkar och str hur ata samlas in och resultat analseras, alltså empirin, kallas etta förhållane euktiv teori och kan närmast beskrivas som bevisanet väg. (Patel & Davison, 2003:21) Det områe som forskaren behanlar utgår alltså från teoretiska antaganen och viare utformas hpoteser och metoer för atainsamling, samt resultat som slutligen ofta utmnnar i att teorin revieras. (Brman & Bell, 2005:23) Detta angreppssätt kompletteras ofta me en kvantitativ unersökningsmeto. (Olsson & Sörensen, 2007:35) Motsatsen till etta angreppssätt är en inuktiva processen som innebär att teorin är forskarens slutsats, alltså resultatet av stuien som genomförts via upptäckanets väg. (Patel & Davison, 2003:22) Dock innefattar enna process vissa inslag av euktion å forskaren vanligtvis vill samla in tterligare information efter teoretiska reflektioner utformats för att på så sätt testa om e är hållbara eller inte. Denna strategi kallas för iterativ, och innebär att forskaren penlar mellan ata och teori. (Brman & Bell, 2005:25) Då vår stuie enast kommer att baseras på e teorier vi berör, kommer etta angreppssätt inte på något sätt att beröra oss. Vi vill påpeka att me hänsn till stuiens relativt ringa omfattning troligtvis skulle göra en inuktiv inriktning problematisk att genomföra. Detta skulle kräva mer ti samt en mer omfattane unersökning. 2.5 Forskningsstrategi. Då vi motiverat vårt vetenskapliga förhållningssätt me positivismens väregrun, kommer vår stuie att genomföras genom en kvantitativ strategi. Detta förklarar vi genom att vår frågeställning troligtvis bäst besvaras genom statistiska bearbetningar från personalens åsikter, å vi anar att en kvantitativ meto mot leningen skulle ge oss fel perspektiv. Att genomföra unersökningar kan ske genom en ra olika tillvägagångssätt, två av essa är via kvantitativt och kvalitativt inrikta forskning. Den kvantitativa forskningen avser metoer är statisktik anpassa för ämnesområet bearbetas och analseras. (Patel & Davison, 10
2003:12) Denna behanlas vanligen via ett euktivt angreppssätt, me tngpunkt på teoriprövning. Inom enna strategi kopplas vanligtvis positivismen och ess objektivitet samman me tillvägagångssättet. (Brman & Bell, 2005:40) Att beriva forskning på en kvalitativ nivå beter att största vikt läggs vi or och tolkning, varpå hermeneutiken ligger som grun för enna meto. Här förklaras vanligen verkligheten via en generering av teorier likt ett inuktivt angreppssätt, och här betraktas en sociala verkligheten som stänigt föränerlig me hänsn till iniviernas skapane. (Brman & Bell, 2005:40) Till skillna från en kvantitativa strategin är unersökningssammanhangen här naturliga och relativt förutsättningslösa, och forskaren uppfattar sina upplevelser som en helhet och inte som skila variabler eller statisktik på att papper. (Patel & Davison, 2003:65) Varför vi valt att bortse från enna meto förklaras me vårt mål om att välja att väna oss till hotellets anställa. Ambitioner om en kvalitativ unersökning tror vi skulle ge oss för litet jup på vilket problem som faktiskt föreligger på arbetsplatsen, alltså alleles för iniviuella svar som skulle generera i subjektiva lösningsförslag. Dessa två inriktningar beskrivs ofta som helt oförenliga me varanra i teorin, men behöver inte alls verka så i praktiken. Det är faktiskt så att merparten av all forskning som berivs inom samhälls- och beteenevetenskapen ligger någonstans mitt emellan essa två tillvägagångssätt. Avgörane faktor för vilken av essa inriktningar som ska väljas strs vanligtvis av problemformuleringen. (Patel & Davison, 2003:12) Dock kommer vi enbart att hålla oss till en kvantitativt inriktae strategin. 2.6 Datainsamling. Denna kaniatuppsats bgger på en kombination av primärata och sekunärkällor. Stuiens primärata har samlats in me hjälp av e enkäter vi elat ut vi vårt besök på hotellet som kommer att beskrivas senare i uppsatsen. Vi börjae ock me att samla in tiigare forskares resultat och teorier och vårt tillvägagångssätt reovisas nean: 2.7 Val av sekunärkällor samt källkritik. En sekunärkälla är enligt Olsson och Sörensen (2008:31) information som rean samlats in av anra forskare, hit hör även registerata och bokföringsata. Sekunärata kan även innefatta publicerae vetenskapliga artiklar. Det finns en ra positiva aspekter me att använa sig av sekunärata. Framförallt är et möjligt att spara ti och pengar som annars ofta är ett problem. Me hjälp av sekunärata fick vi en stor tillgång till kvalitativ ata för en bråkel av va et skulle kosta att göra stuien helt på egen han. Mängen ata från iverse unersökningar är av hög kvalitet och bortfall är ofta av betelselös karaktär när artiklar publiceras. Unersökningarna täcker ofta även stora elar av läner eller organisationer vilket ger en bra helhetsbil av e fakta vi använt oss av. (Brman & Bell, 2005: s 231-232) Det finns naturligtvis även nackelar me att använa sekunärata som vi bör vara mevetna om. All litteratur och vetenskapliga artiklar vi hämtat in kan vara svåra att koa eftersom vi inte gjort unersökningen själva. Det gäller att så fort som möjligt sätta sig in i unersökningen och få så go känneom som möjligt om e olika variablerna. De unersökningar som finns att tillgå kan även vara för stora att analsera, ärför är et viktigt att välja ut ata som har betelse för en befintliga unersökningen som genomförs av forskaren. Sekunärata ger mcket kvalitativ ata som är bra att samla in, men vi bör vara mevetna om att all sekunärata inte är bra och att unersökningar som är gjora på anra 11
områen än vårt egna kan sakna vissa variabler, vilket vi haft i åtanke uner arbetets gång. (Brman & Bell, 2005: s 235-239) Vi har använt oss av ett antal olika sökor som nära relaterar till områet arbetstillfresställelse, för att hitta passane sekunärata. Learskap, mebestämmane, empowerment, feeback, belöningssstem, kvalitetsutveckling, lärstilar och lärane organisationer är e ämnesområena som vi beröre. Sökresultaten gav oss en mäng litteratur och för att sortera ut e viktigaste gick vi efter årtal, är böcker publicerae uner en senaste tioårsperioen prioriteraes, eftersom vi inte ville använa oss av inaktuella källor å vi tror att nare arbetstillfresställelse forskning har mer att tillföra vår uppsats. Den litteratur som är unantaget från en perioen rör enast meto och formalia å vi anser essa behålla fortsatt trovärighet över en lång ti framåt. Vi vale även att rikta in oss mot e forskare som återkommit vi våra sökningar av litteratur och artiklar, å et är en faktor som ökar ess trovärighet. Den litteratur vi valt i första han är inte kurslitteratur från tiigare kurser i företagsekonomi å vi tckte att litteraturen ligger på för låg nivå för vår uppsats, samt bör komma från anra håll än från universitetets egna kursböcker för att få en mer blana och seriös sekunärata. Exempel på litteratur vi valt är Echeverri & Evarsson och Hone & Mumfor å essa böcker rekommeneraes av vår hanleare. Vi har genom en webbaserae atabasen Business Source Premier (EBSCO) sökt vetenskapliga artiklar. Grunläggane för alla våra artiklar är att e är publicerae som acaemic journals.v.s. som vetenskapliga artiklar och peer-rewive för att öka trovärigheten. En vetenskaplig artikel är ett forskningsresultat skriven av en forskare, och artikeln ska vara granska peer-reviewe före publicering av anra forskare som tiigare behanlat samma ämne som forskaren. I urvalet av artiklar är utbuet är större har vi valt att använa oss av npublicerae artiklar från etta år samt föregåene år för att även här använa oss av n forskning, me unantag för en artikel som publicerats i början av etta årtione. De sökor vi använt oss av vi enna sökmotor är bl.a. empowerment, human resources, learningstles, job satisfaction, leaership, organizational culture och service recover. Viare har vi även valt att se till så att sökningarna resulterat i minre än 50 träffar, för att på så sätt komma närmare vårt ämnesområe. Detta urval betraktar vi som viktigt eftersom artiklarna är beprövae av tiigare forskare vilket ökar ess trovärighet, aktualitet och relevans, än liknane stuier som är älre. Vår ambition har varit att e artiklar som vi valt ut ska strka e teorier och påståenen som litteraturen har gett oss. 12
3. Kunskap gruna på teori. Att möjliggöra genomföranet av en kvalitativ unersökning kräver kunskap inom tillhörane teoriområe. Genom etta kapitel avser vi iskutera kring e teoriramar som relaterar till vårt praktiska problem. Nean kommer vi att presentera några av oss utvala teorier som samtliga påverkar arbetstillfresställelse. Me hjälp av moellen visar vi en översiktsbil för ispositionen av etta kapitel. Huvuområet är arbetstillfresställelse, och i etta kapitel kommer vi att iskutera e olika teoretiska områena som samtliga berör huvuområet. 3.2 Kvalitetsutveckling. 3.6 Learskap. 3.3 Klagomålshantering. ARBETSTILLFREDSSTÄLLELSE. 3.7 Empowerment. 3.4 Lärane Organisationer. 3.8 Belöningssstem. 3.5 Lärstilar. 3.9 Feeback. Fig. 2 Egen moell för teoriisposition. 13
3.1 Arbetstillfresställelse. Arbetstillfresställelse kan förklaras som en känsla e anställa har till sitt nuvarane arbete. I agens moerna och globala markna finns olika riktlinjer för e som strävar mot stora framgångar, en av essa är att uppmuntra samtliga anställas talanger och kreativitet. Internt samarbete innebär att alla är elaktiga istället för att leningen väljer ut specifika anställa som e tror mer på. (Akehurst et al., 2008:278) Genom att lära sig om e anställas behov kan leningen även öka arbetstillfresställelsen, vilket slutligen genererar i bättre kunservice. Dessvärre visar stuier att en interna marknasföringen är ett områe som många organisationer försummar. (Gounaris, 2008:68) Missnöje hos e anställa kan resultera i försämra prestationsförmåga, ineffektivitet samt isciplinära problem. (Tutunko & Kozak, 2007:2) Nean presenteras några områen som tillsammans är faktorer som irekt eller inirekt påverkar arbetstillfresställelsen hos e anställa: 3.2 Kvalitetsutveckling. Begreppet kvalitet är svårt att efiniera och för att skapa och upprätthålla en go kvalitet inom organisationer, är et viktigt att ha gemensamma väreringar och snsätt om va begreppet faktiskt står för. Det är även bra att tänka på att efinitionen av kvalitet ska vara kommunicerbart båe intern och externt. Att förklara tjänstekvalitet är tterligare något svårare varpå Echeverri och Evarsson (2002:297) har formulerat två punkter att utgå ifrån för att kunna efiniera kvalitetsbegreppet, nämligen: kvalitet för vem eller vilka (subjekten) samt kvalitet i va (objekten). Att sean kunernas beömning av kvalitet ser olika ut vet vi, och me största sannolikhet stiger förväntningar och krav i takt me priset på tjänsten. För att kunna arbeta me kvalitetsutveckling måste företaget klargöra sina kvalitetsefinitioner för en egna verksamheten, ärefter kan e omprövas och omformuleras. (Echeverri & Ewarsson, 2002:297ff) Att beskriva tjänstekvalitet innebär inte bara att ta hänsn till kunernas förväntningar, e finns trots allt anra grupper som påverkar prouktiviteten och lönsamheten. Dessa är främst personalen och ägarna, men även leverantörer och samarbetspartners. För att uppnå totalkvalitet krävs att alla essa intressentgruppers behov tillfresställs, krav uppflls och förväntningar infrias. (Echeverri & Ewarsson, 2002: 309) Att skapa kvalitet innebär mer än att göra saker på ett logiskt korrekt sätt, et är även viktigt att skapa en väregrun som är emotionellt attraktiv är etik, relationer och företagskultur är områen för att kunna bgga förtroene. Detta förtroene berör båe interna och externa relationer och strs av e väreringar som bgger upp företagskulturen. Hur en interna kulturen uppfattas av kunerna påverkar relationen mellan em, om företagets väreringar skiljer sig mcket från kunens kommer etta att relatera i kvalitetsproblem. Parasuraman m.fl. beskriver i Echeverri och Ewarsson (2002:309) fem generellt giltiga kvalitetsfaktorer: Påtaglighet Pålitlighet Villighet, bereskap Säkerhet Empati, inlevelse Inom tjänstesektorn är samtliga fem faktorer något som agligen behanlas, och påverkas irekt eller inirekt av personalens kompetens och tillgänglighet. Dessa bestäms av blan annat utrustning, korrekthet, effektivitet och förtroene. (Echeverri & Ewarsson, 2002:302) Detta strks av Grönroos (2000:97) som förklarar att en mäng olika stuier om upplev tjänstekvalitet från olika läner som tillsammans visar liknane resultat. Av essa 14
resultat har även Grönroos (2000:97) sammanställt sex använbara kriterier för go upplev tjänstekvalitet: Professionalism och skicklighet Attiter och beteene Tillgänglighet och flexibilitet Pålitlighet och tillförlitlighet Återhämtning/återhämtningsförmåga (recover) Rkte och trovärighet Att et finns ett starkt samban mellan kvalitet, prouktivitet och lönsamhet går inte att förneka, trots att et finns vissa olikheter beroene på olika tjänster och situationer. Generellt gäller att kvalitet i tjänster river båe prouktiviteten såväl som lönsamheten framåt, vilket är väsentliga områen inom hotellinustrin. (Echeverri & Ewarsson, 2002: 308) Experter inom områet menar att satsningar på att utveckla personalens kompetenser och ärme även en fokusering på arbetstillfresställelsen bör vara ett första steg innan fokus läggs mot kunerna. (Hwang & Chi, 2005:291) Dock tillkommer kostnaer om misstag begås, och uppskattningar från stuier visar att et är relativt vanligt förekommane att 30 % av personalens ti går åt till att hantera missnöja och klagane kuner. Dessa kuner meför tterligare negativa konsekvenser, nämligen negativ rktessprining som kan resultera i en negativ effekt på båe prouktivitet och lönsamhet. Utveckling och förbättring av tjänstekvaliteten påverkar lönsamheten irekt i form av minskae kunforringar och kortare letier, vilket frigör kapital som i sin tur sänker kapitalkostnaerna. Kvalitetsutvecklingen påverkar även verksamheten inirekt å e kan förbättra båe image samt kunlojalitet. (Echeverri & Ewarsson, 2002: 308) 3.3 Klagomålshantering. Ett sätt att utveckla och förbättra tjänstekvalitet kan ske genom klagomålshantering (service recover). Genom att klaga kan kunen uttrcka sitt missnöje, kunen kan också välja att minska sin konsumtion, sluta köpa eller gå till konkurrenten. Det är inte ovanligt att företag tcker att klagane kuner jobbigt och något som e gärna vill ölja. Det e inte tänker på är att missnöja kuner som klagar även kan vara en tillgång för företaget. Genom att vara mer lhör och kunorientera samt mottaglig för klagomål kan företaget lära känna sina kuner och bli bättre på att tillgoose eras behov. Detta kan även stärka relationen mellan företag och kun, me förutsättning att klagomålen hanteras på ett sätt att kunen blir nöj. Att hantera klagomål hanlar inte om att utrea vem som gjort felet, snarare är et viktigt att kunen blir nöj på ett snabbare och billigare sätt än förväntat. Missnöja kuner tenerar att höras mer än e som är nöja, ock visar unersökningar att e kuner som är nöja me klagomålshanteringen i större utsträckning är mer lojala mot företaget än om et inte funnits något missnöje alls. (Echeverri & Ewarsson, 2002: 483) Arbetstillfresställelse har länge varit sammanlänkat me prestation, ock visar nare stuier att arbetstillfresställelse snarare är närmast korrelerat me hur kunerna uppfattar e anställa, vilket viare kan förknippas me klagomålshanteringen. Det finns alltså ett samban som visar att en högre gra av arbetstillfresställelse resulterar i en bättre förmåga att hantera och kompensera missnöja gäster. (Echeverri & Ewarsson, 2002: 484) Att arbeta inom servicesektorn innebär vanligen nära kontakt me kunerna, vilket gör att klagomålshanteringen bör inklueras i en agliga verksamheten. Att et är kostsamt att göra misstag och korrigera em vet vi, men et är faktiskt så att et är långt mer kostsamt att förlora en kun. Att uppmuntra kunerna är ett bra första steg, men 15
ännu viktigare är et att e som tar emot klagomålen har kunskap och resurser att agera engagerat och professionellt. Det optimala är att alla i verksamheten ska ha befogenheter att kompensera gäster för att känna sig motiverae att hantera klagomålen. (Echeverri & Ewarsson, 2002: 484) Ashill m.fl. (2008:438) förklarar att genom träning och belöningar samt stö från chefer och lening kan personalen lättare ta han om klagane kuner, vilket birar till större arbetstillfresställelse och mer lojal personal. När kuner presenterar sina klagomål för företaget har e också vissa förväntningar om att bli lssna till samt få information om vem som bär ansvaret. Det kan vara klokt av företagen att sätta upp tisramar för hur snabbt klagomål ska besvaras och behanlas. För et kunorienterae företaget är klagomålshantering en el av affärsutvecklingen, och resulterar ofta i förbättrae och helt na tjänster. (Echeverri & Ewarsson, 2002: 484) 3.4 Lärane organisationer. Begreppet lärane betraktas av många som något funamentalt och i allmänhet enkelt att båe ge ut och ta emot. Verkligheten säger ock att vi människor är olika båe va gäller lärstilar och lärförmågor, och etta beter att et är iniviernas olikheter som måste visas hänsn om läranet ska kunna ske på ett effektivt varaktigt sätt. (Hone & Mumfor, 2006:7-8) Lärane inom organisationer kan se ut på många olika sätt som tenerar att variera me tien, och iag talas et om så kallae management- eller organisationsmoen. Exempel på essa moen är Total Qualit Management (TQM), just-in-time (JIT), balance scorecar (balanserae strkort) samt empowerment. Dessa beskrivs som relativt snabbt övergåene trener av kritikerna, vilka även ifrågasätter om et ens är möjligt för organisationer att lära, å många menar att et enast är möjligt att lära på inivinivå. Lärane organisationer beskrivs och försvaras av Österberg (2009:28) och kan tolkas me hjälp av fra olika snsätt: lärane i arbetet, klimat för lärane, lärane struktur samt organisatoriskt lärane. Trots en ra olika moeller och snsätt är et som regel svårt att hitta en moell som passar alla, och varje organisation måste hitta en unik lösning av et lärane som lämpligast passar en specifika organisationen. (Örtenbla, 2009:13ff) Det råer viss mstik och stor komplexitet över begreppet lärane organisationer och organisatoriskt lärane, vilket Argote (2005:43) önskar tliggöra. Ett första steg i rätt riktning beskrivs av Frieman et al genom att skilja mellan organisatoriskt och iniviuellt lärane. Organisationer kan likt inivier lära av tiigare erfarenheter samt av anra organisationer (Argote, 2005:44) vilket viare motsäger kritikernas röster om att organisationer inte är kapabla att lära. Backlun et al (2001:21) beskriver lärane organisationer som en integration mellan arbete och lärane, är arbetet står för prouktionen av proukter, och lärane representerar utveckling av kunskap och kompetens samt anra mänskliga resurser så som personliga sociala och emotionell behov. Sftet me etta är att tillgoose iniviers behov som slutligen avser gnna organisationens verksamhet. Inom tjänstesektorn skulle etta kunna vara av stor vikt å personalen vanligen har aglig kunkontakt, och på så sätt representerar företaget. Dock är et viktigt att poängtera att lärane inte allti är positivt för inivien och organisationen, å lärane även kan minska motivationen och öka passiviteten hos inivien, vilket strker Örtenblas resonemang om att lärane måste anpassas efter varje organisation. Att företag måste utveckla kunskap och kompetens är iag en növänighet för att klara av konkurrens, och etta sker vanligast genom att människor kontinuerligt lär av själva arbetet samt genom interaktionen me ess omgivning. För att kunna behärska en såan utveckling är et från företagets perspektiv mcket viktigt att anpassa sig efter föränringar och att arbeta me gemensamma förutsättningar. (Backlun et al, 2001:69) 16
3.5 Lärstilar. Lärane är en livslång process som påverkas av en mäng olika faktorer, äriblan: tiigare erfarenheter, inverkan av chefer och kollegor, belöningar samt personliga lärstilar. Benämningen lärstilar beskriver och står för e attiter och beteenen som avgör hur vi helst lär oss, och är ofta något som inivien själv är omeveten om. Genom att ha kunskap om lärstilar och preferenser för essa kan inivien uppnå en mer allsiig och effektiv inlärning. (Hone & Mumfor, 2005:8ff). Hone och Mumfor (2005:12) har tillsammans utformat en lärckel i fra staier som sftar till att beskriva en oavbrutna processen av lärane. Ckelns staier stöjer varanra, och et går bra att börja vi vilket som helst av essa, me et slutliga målet att öka mevetenheten om iniviers lärstilspreferenser. Viare beskriver Hone och Mumfor (2005:12-15) fra olika lärstilar att applicera vi e olika staierna, karaktärerna för essa är aktiv, reflekterane, teoretisk eller pragmatisk. Uppleva. Staium 1 (aktiv) Planera. Staium 4 (pragmatisk) Observera. Staium 2 (reflekterane) Dra slutsatser. Staium 3 (teoretisk) Fig. 3 Lärstilar. Egen bearbetning: Hone & Mumfor (2005:12) Den mest signifikanta källan till lärane på en arbetsplats är själva arbetsuppgiften i sig, samt interaktionerna me kollegor och kuner. För tjänstesektorn (och framför allt hotell) gäller att e agliga mötena mellan personal och gäst måste fungera. Detta lärane kan ske mer eller minre omevetet eller me hjälp av speciellt utformae program för lärane, likt Hone och Mumfors moell om lärckeln. Genom att implementera program för lärane kan organisationer öka e anställas prestationer, kvaliteter, lojalitet samt personliga utveckling. Dessa program skulle kunna utformas via mer utmanane arbetsuppgifter me större ansvar, förbättrae relationer och arbetsmiljö samt me ökat stö och kontinuerlig feeback från båe kollegor och chefer. (Berings & Poell, 2008:418) Likt Hone och Mumfor förklarar Bering och Powell (2008:419) att lärane beror på iniviuella faktorer, och en öka mevetenhet om essa möjliggör förbättringar och anpassningsmöjligheter till iniviers lärane. Dock råer viss okunskap inom ämnet, å e flesta teorier är utformae för utbilningssammanhang och saknar inriktning mot företag. 17
3.6 Learskap. Definitionerna på learskap är många och et finns en uppsjö av litteratur kring ämnet. Forskare som koncentrerar sig på situationskolan menar att learskapet måste betraktas som en situationsbestäm företeelse. Detta beter att et inte finns några generella rå till learen utan att e krav som ställs på learen avgörs i varierane omstänigheter. (Anersson, 1994: 120) Beroene på etta består en stor el av en senare learskapsforskningen om hur learen ser på sin omgivning och ennes mentala processer i olika situationer. (Anersson, 1994: 121) Vi har ärför valt att titta närmare på situationsanpassat learskap som är növänigt för att åstakomma bra empowerment i företag. (Blanchar et al, 2008: 21) Situationsanpassat learskap är en kraftfull och enkel moell för leare att använa sig av i olika situationer (Blanchar et al, 2008: 25). Denna tp av learskap skapaes för att hjälpa människor att utvecklas och nå sin högsta prestationsnivå genom irektkontakt mellan inivier. För att åstakomma etta skapas överenskommelser mellan en anställes utvecklingsnivå (som kan vara olika uppsatta mål eller varierane projekt) och en learstil som leningen väljer. (Blanchar et al, 2006: 27) I et situationsanpassae learskapet finns et fra grunläggane learstilar kombinerat me fra olika utvecklingsnivåer. Stöjane beteene Hög Låg Stöjane mcket stö och lite instruktion. Delegerane Lite stö och lite instruktion. Coachane Mcket instruktion och mcket stö. Instruerane Mcket instruktion och lite stö. Låg Hög Instruerane beteene Fig. 4 Moell situationsanpassat learskap. Egen bearbetning: Blanchar et al. (2006:28) Sftet me et situationsanpassae learskapet är att skapa en miljö är mearbetarna kan förfltta sig fritt mellan e olika utvecklingsnivåerna, från utvecklingsbar till självgåene. Överallt i moellen använs olika sorters learstilar som passar en specifika mearbetaren för just en uppgiften. När mearbetaren är reo för nästa nivå måste även learen änra stil för att följa me en anställes utveckling. Det finns alltså ingen optimal learstil utan en varierar från person till person. (Blanchar et al, 2006: 28) Detta strker Sims Jr genom att påpeka att alla leare har möjlighet att välja sin learstil, om et resulterar i empowerment eller en irekt learstil varierar beroene på situation. (Sims Jr, 2009: 158) Situationsanpassat learskap riktar in sig på personers utveckling, är utvecklingsnivån står i centrum och är beroene av två faktorer, kompetens och engagemang. Kompetens är e färigheter och kunskap som en anställa har me sig till e uppgifter som e ställs inför och birar till stor el hur framgångsrikt slutresultatet blir. De anställa kan få kompetens genom utbilning, arbete och rkeserfarenhet. Yrkeserfarenheten kan e anställa bära me sig från tiigare arbeten och kan vara förmågan att lösa problem, kommunicera och planera. Alla essa färigheter och erfarenheter är viktiga och ofta növäniga för att kunna lösa e uppgifter som anställa ställs inför. (Blanchar et al, 2006: 29) 18
Den anra faktorn engagemang strs av mearbetarens motivation och självförtroene. Båe motivationen och självförtroenet hos e anställa måste vara hög för om någon av essa är låg blir även resultatet liane. För att lösa etta problem kan lening och mearbetare arbeta me olika learstilar. Som exempel kan instruerane vara en bra lösning för att utveckla och höja kompetensen, mean en stöjane learstil kan vara bra för att höja motivationen och engagemanget hos e anställa. (Blanchar et al, 2006: 30) Ett optimalt learskap kan reogöras me hjälp av tre ncklar. Den första nckeln är strategiskt tänkane och hanlane, vilket beter att leningen arbetar me visioner och mål som ett verktg för företagets långsiktiga mål. Det hanlar även om att hitta en strategi som fungerar som strmeel för att nå e mål företaget satt upp. Det är också leningens uppgift att genom engagemang få mearbetarna motiverae att utföra e hanlingar som arbetsuppgifterna kräver. (Nilsson & Gustafsson, 2006: 118-119) Den anra nckeln är kommunikativt förhållningssätt vilket är ett vanligt inslag i en leares varag. Kommunikation sker varje ag mellan lening och mearbetare, båe formellt och informellt. Problem kan uppstå i kommunikationen om inte buskap kommer fram, till exempel om informationen går i många le och hinner änras tills en når en sista inivien av kommunikationskejan. Detta kan meföra att e personer som får informationen sist och något förvräng, kan uppleva sig minre elaktiga och kan äeför inte påverka resultat och frågor i större utsträckning som e anra. (Nilsson & Gustafsson, 2006: 120-121) Den treje och sista nckeln för optimalt learskap är personlig mogna, vilken alrig kan bli fullstänig. Den personliga mognaen kan ta ett helt liv att komma fram till, men ju mer vi lär känna oss själva esto mer ökar förståelsen och möjligheten att föra ialoger me anra människor på ett så bra sätt som möjligt. Ett bra learskap bgger på samhörighet och respekt för anra mearbetare. (Nilsson & Gustafsson, 2006: 123-124) 3.7 Empowerment. Empowerment kan i korta rag sammanfattas som mer makt till anställa. (Sagie & Koslowsk, 2000: 81) I e flesta fall vill båe anställa och lening i företag uppnå gemensamma mål på arbetsplatsen me motivera personal och bra resultat. Genom att använa sig av empowerment på arbetsplatsen kan etta uppnås. (Sagie & Koslowsk, 2000: 81) Personal som känner sig elaktiga har högre motivation, vilket i sin tur leer till bättre resultat och effektivitet. (Drake, 2007: 72) Faktum är att et skapar ett strategiskt övertag som leningen söker och ger samtiigt anställa möjlighet att utvecklas. Empowerment hjälper även leningen att utnttja mearbetarnas färigheter, kunskaper och motivation som förhoppningsvis leer till bättre resultat. Denna tp av learskap leer till att mearbetarna får mer ansvar och högre förväntningar på sig, vilket kan vara båe positivt och negativt. (Blanchar et al, 2008: 13-14 Empowerment är inget snällt learskap som många tror, mearbetarna får ett stort ansvar för et slutgiltiga resultatet istället för att leningen ansvarar för allt. Den viktiga elen i empowerment är inte att ge anställa befogenhet att fatta viktiga affärsmässiga beslut utan att frigöra kunskap, erfarenheter och motivationskrafter som e anställa kan ha men som inte tas tillvara på. (Blanchar et al, 2008: 13-14) Leningen kan strka e anställas känsla av mebestämmane genom att ge feeback på prestationer och använa sig av 19
belöningssstem till e anställa, vilka kommer at iskuteras senare i etta kapitel. (Drake, 2007: 72) Organisationer tror sig ofta använa sig av empowerment men et är få som arbetar på rätt sätt. I många leningsgrupper tror cheferna att egenmakt och mebestämmane kommer av sig själv men faktum är att empowerment är mcket mer komplicerat. Tiigare unersökningar visar att om inte empowerment genomförs på rätt sätt finns et stor risk att et bara blir moe och att et försvinner me tien. Chefer som förespråkar befogenhet till anställa och frihet på arbetsplatsen, i kombination me att e anställa vill ha mer kontroll över sina beslut och känna sig mer elaktiga i företaget är inte bra. Attiter, relationer, beteenen och rutiner måste änras, båe hos leningen samt personalen för att företaget ska uppnå bra empowerment. (Blanchar et al, 2008: 16-17) Ken Blanchar (1999: 17-18) beskriver tre ncklar som behövs för att skapa bra empowerment i företaget. Informationssprining är en första nckeln till framgång, och beter i korta rag att leningen inte bör starta resan mot bra empowerment me att informera mearbetarna om eras visioner, utan istället informera mearbetarna om företaget. Det har visat sig att när anställa får all information om företaget uppnås en bättre tillit mellan varanra som är viktig för ett bra arbete. Utan information om företaget kan en anställe inte förväntas fatta lika bra beslut som en person me fullstänig information om företaget, men me fullstänig information blir mearbetaren mer ansvarsfull och företagets empowerment får större chans att lckas. Den anra nckeln till fungerane empowerment är fastställane av gränser. Trots att empowerment hanlar om att ge mearbetare mer ansvar och fria tglar måste leningen börja me att fastställa en struktur för företaget me normer och regleringar. Detta brukar beta att leningen sätter gränser för hur mearbetare får agera och hur e ska utföra olika arbetsuppgifter, men inom empowerment hanlar et mer om att visa för mearbetarna inom vilka gränser e kan arbeta självstänigt inom. Detta kan beskrivas som mål för samverkan, regler för beslut och gemensamma visioner. Inom essa områen får ock mearbetarna agera hur e vill. (Blanchar et al, 1999: 18-19) Den treje och sista nckeln som bör finnas är att tillåtelse av självstrane grupper. Denna nckel hanlar mcket om att ersätta en gamla tiens hierarki och ersätta en me självstrane grupper i företaget. Beslut som tas i företaget ska ärför fattas utifrån en mäng information från olika personer. Ett lag me anställa har av naturliga skäl större kunskap än enskila personer och ger essutom stö till varanra att agera självstänigt. Dessa lag ska arbeta självstänigt och genomföra beslut, eftersom etta kräver mcket av mearbetarna måste essa lag få utvecklas uner ti och leningen måste lära sig att samarbeta me essa. (Blanchar et al, 1999: 19) 3.8 Belöningssstem. Ett sätt att effektivisera arbetsplatsen och motivera personalen att prestera bättre kan vara att använa sig av belöningssstem. (Alas, 2007: 29) Leningen bör ock tänka på att belöningssstem inte enbart hanlar om att ge betalt för uppnåa mål. För et första måste leningen ge personalen återkoppling (feeback) på e insatser som e gjort i företaget. Det beter att leningen måste informera va som varit bra och åligt, och ge förslag på va som kan göras annorluna nästa gång. Kritiken ska vara saklig, konstruktiv och rättvis, annars finns risken att sstemet faller. Me belöningssstemetsstemet i åtanke uppnår 20
företaget en större effektivitet och e anställa kan utvecklas och blir på så sätt mer tillfreställa. (Echeverri & Evarsson, 2002: 355) Belöningssstem är i många fall inriktae på fel områen och bore mer hanla om kuntillfresställelse, för om leningen vill uppnå så bra service som möjligt bör e också belöna efter et. För att skapa arbetsgläje och engagemang på arbetsplatsen bör leningen eller cheferna vara elaktiga i et agliga arbetet och informera, engagera personalen och ge belöningar efter e prestationer som är även gnnar företaget. Motivera personal leer till långsiktig framgång. (Drake, 2007: 72) Leningens agliga arbete leer även till stimulera och kunnig personal som i längen kan minska behovet av chefer på lång sikt. (Echeverri & Evarsson, 2002: 355) 3.9 Feeback. Det finns en mäng olika vägar för leningen att gå för att få rätt mäng feeback av eras anställa. Det mesta hanlar ock om go kommunikation istället för att enbart lita och använa sig av Human Resources Management (HRM). Det finns många sätt för leningen att få rea på va eras anställa tcker om eras chefer, arbetsuppgifter, arbetskamrater, arbetsmiljö och förväntningar. (Blunel & Ippolito, 2008: 49) 360 graers utvärering har blivit populär blan organisationer på grun av att en i minre utsträckning än liknane moeller leer till problem. 360 graers utvärering är en uppskattning basera på feeback från olika unersökningar om e anställa, mellanchefer, eras egna uppfattningar och iblan externa unersökningar från kuner. Den här sortens omfattane unersökningar täcker alla områen på arbetsplatsen och blir på så sätt ett värefullt reskap för organisationen. Den blir också pålitlig och övertgane när en ska presenteras för e anställa. Den här tpen av unersökning kan även skapa en mer öppen kommunikation på arbetsplatsen, någonting som kan vara viktigt för netablerae företag. (Blunel & Ippolito, 2008: 150-151) Unersökningen innehåller fra viktiga kommunikationskanaler som tillsammans bilar 360 graers utvärering. (Blunel & Ippolito, 2008: 149) Arbetstillfresställelse är en första av e fra unersökningarna som tar rea på i vilken gra e anställa trivs på sin arbetsplats. Unersökningen görs ofta av en konsultfirma, för att e anställa ska förbli anonma och känna att e kan vara så ärliga som möjligt. Unersökningen kan båe vara kvalitativ och kvantitativ för att ta rea på specifika problem på arbetsplatsen eller anställas attiter gentemot sitt arbete. Data analseras sean av konslutfirman som ärefter presenterar resultaten för leningen och e anställa. Den här sortens unersökningar ger en övergripane sn på e anställas arbetstillfresställelse på olika avelningar och i organisationen. Leningen bör ha i åtanke att information kan försvinna uner unersöknings gång och ärme inte visa ett resultat me fullstänig trovärighet. (Blunel & Ippolito, 2008: 149) De anställas väreringar uner en längre ti är en anra unersökningen som leningen bör genomföra för att få maximal feeback. Me etta menas att e anställa bör ställas till svars anonmt om e gillar att arbeta för organisationen, om e är oroliga inför framtien och vice versa. De anställa bör även få svara på uppföljningsfrågor angåene projekt e eltagit i eller om e blivit förflttae till anra avelningar eller helt enkelt är na. Genom att utforma frågor likt essa får lenigen rea på om eras anställas väreringar änras över ti och va et i så fall kan bero på. Den här sortens frågor kan även innefatta utväreringar och uppföljning av kuner, som till exempel om försäljningssiffror för en proukt eller tjänst 21
sjunker, varför sjunker em och va kan e göra för att förhinra et? Alla essa frågor tar rea på och visar leningen olika trener av hänelser inom organisationen uner en viss ti. (Blunel & Ippolito, 2008: 149-150) Va som också är en viktig el av feeback är e svar leningen får när e ska rekrtera na mearbetare. Det är viktigt för leningen att veta hur arbetsmarknaen ser ut för eras bransch, genom att mäta hur många, vem och vilka specialiteter e sökane har. Till exempel är marknaen för företaget attraktivt, vilket kan baseras på antalet ansökningar om arbete. Ett annat mätinstrument kan vara utbilning och specialiteter på e sökane, vill människor arbeta inom just eras bransch? Genom att föra statistik på platsansökningar kan organisationen även förhinra att någon ansvarig iskriminerar något av könen eller någon me annan etniskbakgrun. (Blunel & Ippolito, 2008: 150) Den fjäre och sista elen av moellen är jungeltelegrafen, även kalla wor-of-mouth. Detta är ingen formell unersökning, utan mer ett sätt att lssna som kan ge en bästa och mest använbara informationen från e anställa. Åsikter och tankar kommer i första han fram genom samtal personer emellan i korrioren, matsalen och på fritien. Leningen kan ock ha problem att ta informationen om et når em, å informationen kan vara falsk, flktig och inkonsekvent. Den här sortens information är mer vänlig när mearbetare tcker att någonting är åligt eller om e upplever sig hotae, som till exempel vi neskärningar. Rkten kan ärför komma fram, men försvinna lika snabbt. Det gäller ärför för leningen att sortera informationen och ta till sig et som är viktigt, för informationen kan i vissa fall ge en bra inblick i e anställas varag och problem. (Blunel & Ippolito, 2008: 150) 22
4. Genomförane. I etta kapitel avser vi att reogöra för läsaren om vårt praktiska tillvägagångssätt. Vi kommer att förklara och motivera vårt urval och bortfall, samt våra förbereelser och etiska ställningstaganen. Detta avsnitt förklarar empirins gruner och sftar till att ge läsaren en inblick i genomföranet av vår stuie. 23
4.1 Val av enkätstuie. Me vår hotell- och restaurangmanagementutbilning i åtanke var valet av unersökningsområe självklart. Vi var båa två intresserae av att genomföra en stuie på ett hotell, och gärna me inriktning mot intern marknasföring. Genom kontakter på restauranghögskolan på Umeå Universitet fick vi information om hotellet i Stockholm som vi sean tog kontakt me. Hotellet känes båe intressant och relevant att arbeta tillsammans me, beträffane våra egna önskemål men även hotellets. När vi tog kontakt me hotellet fick vi prata me en ansvarig person på chefsposition, tillsammans me enne tog vi ett gemensamt beslut som innefattae ett praktiskt problem som resulterae i e frågor vi ville stuera, i sfte att hjälpa hotellet me e viktiga områena som e själva tiigare funerat över. Det visae sig att hotellet ville ha en mer jupgåene unersökning om personalens arbetstillfresställelse, å e fanns vissa punkter som varit svårtolkae i eras egna årliga klimatanals. Det var speciellt två frågor som e tckte var extra viktiga att lfta fram, essa hanlae om personlig utveckling och lenings förmåga att ta han om personalen. Vi vale ärför att utgå från essa frågor uner enna uppsats gång. Nean presenteras en närmare reovisning över en praktiska metoens tillvägagångssätt. 4.2 Förbereelser och atabilning. Vi vetenskapliga unersökningar är kravet att resultaten för stuien måste vara generaliserbara, och berör såväl en teoretiska och empiriska elen. Empiriskt arbete är en process är verkliga objekt eller företeelser unersöks, och forrar teoretiska antaganen som utgångspunkt. (Wallén, 1996:63) Att möjliggöra genomföranet av en unersökning kräver att e inivier som ska ingå i stuien bestäms, samt att teknik och tisplan för etta planeras. Då vårt huvusfte me enna uppsats är att konkretisera lösningar för öka arbetstillfresställelse på vårt unersökningsobjekt har vi samlat information från litteraturen om hur enkätstuier lämpligast genomförs. Me hjälp av enkätstuier kan forskaren ges en inblick i otliga eller annorluna förhållanen som råer inom unersökningsgruppen (Olsson & Sörensen 2007:86) vilket varit vår utgångspunkt för uppsatsen och stuien. Utifrån e frågor i hotellets klimatanals som resulterat i e sämsta svaren för hotellets räkning, har vi utformat tterligare frågor me sfte att öka förståelsen för va problemfrågorna faktiskt innebär. Frågorna utformaes efter e teoriområen (Patel & Davison, 2003:65) vi behanlat i et föregåene kapitlet, och laes upp som elfrågor i ett frågeformulär om 40 påståenen, me fasta svarsalternativ. Att formulera frågor me färiga svarsalternativ är av strukturerane karaktär (Patel & Davison, 2003:61) vilket också önskaes av vår kontaktperson. Vi iskuterae tillsammans huruvia öppna frågor skulle vara givane, men kom snart fram till att et fanns en risk att ge oss fel information. Viare talae vi även om att risken för eventuella missförstån vi tolkning av öppna frågor, vilket tterligare birog till valet att inte inkluera frågor av enna karaktär. Då en enkätstuie inte ger några möjligheter till kompletteringar har vi arbetat noggrant me att täcka in problemets olika elområen me noggrant formulerae frågor, är samtliga områen iskuterats i teoriavsnittet. Vanligast vi utformningen av en enkät är att inlea me neutrala frågor (Patel & Davison, 2003:64) vilket i vårt fall beröre iniviernas personliga utveckling. Viare fortsatte vi me frågor 24
av något känsligare karaktär som beröre responenternas sn på ess chefer, och avslutae likt Patel & Davisons (2003:64) rekommenationer me en neutral och frivillig fråga om vilken avelning e arbetar på. Enkäten gavs ut genom ett besök på hotellets personalmatsal som en s.k. gruppenkät (Dahmström, 2005:86) som vanligen genomförs på upprag av en utomståene arbetsgivare. Me informationskrav menas att försökspersonerna ska få information om unersökningens sfte, och en ska vara begriplig och ha samtcke. (Olsson & Sörensen, 2008:55) Tillsammans me vår kontaktperson informeraes personalen om sftet me enkäten samt uppmuntraes att elta, etta skee via hotellets intranät. Personalmatsalen verkae som ett lämpligt ställe att genomföra stuien på, å i princip samtliga anställa äter är en gång uner varje arbetspass. Matsalen sköts av en heltistjänst och är sålees en trivsam plats för e anställa. Det är även viktigt att informera om att unersökningen är frivillig samt en förväntae nttan av unersökningen. (Olsson & Sörensen, 2008:56) För att unvika missförstån och snabbt kunna besvara eventuella frågor från responenterna, vale vi att stanna kvar på hotellet hela agen. Va gäller gruppenkäter är et viktigt att ge tillräckligt me ti för att minimera mätfel och bortfall (Dahmström, 2005:87), varpå vi informerae responenterna om att e inte behöve flla i en uner sin rast, utan att e kune lämna in enkäten till oss när e hae tillfälle. Rent estetiskt utformaes hela enkäten enhetligt, är svarsalternativen angavs horisontellt. För att unerlätta för responenterna vale vi även att ha lite luft mellan frågorna för att en inte skulle uppfattas för tät och tiskrävane. (Brman & Bell, 2005:168) 4.3 Urval av responenter. Enkäten elaes ut uner två agar i maj, vilket innebär att enast e personer som arbetae uner e två agarna hae möjlighet att flla i enkäten. De personer som p.g.a. tillfälle finns till hans för en forskare kallas bekvämlighetsurval. (Brman & Bell, 2005:124) Ett problem me enna tp av urvalsstrategi är att resultaten blir omöjliga att generalisera, å et kan bli svårt att avgöra vilken population etta blir representativt för. (Brman & Bell, 2005:126) Populationen i vårt fall är hotellets heltisanställa, anleningen till att vi vale att enbart ta me e heltisanställa i vår enkät var för att vår kontaktperson på hotellet ansåg extrapersonal och eltisanställa som minre representativa för unersökningen. Att majoriteten av responenterna rean gallrats bort av vår kontaktperson, och att vårt bortfall trots omstänigheterna blev relativt lågt, anser vi responenterna som representativa för företaget. De heltisanställa uppskattas i agsläget till 90 personer och arbetar på ett antal olika avelningar i hotellets verksamhet. Vår urvalsram blev ärför e anställa som arbetae uner onsag och torsag vecka 19, 2009. Vi kune inte bestämma urvalets storlek i förväg å vi inte fick ta el av personallistor av hotellet, men genom att göra urvalet på plats i personalmatsalen tror vi att e flesta heltisanställa som arbetae uner e agarna eltog. 4.4 Databearbetning och bortfall. Vår enkät som enbart består av slutna frågor har många förelar, bl.a. är svaren lätta att bearbeta och jämföra. (Brman & Bell, 2005:178) Efter unersökningen på hotellet avslutats numrerae vi alla enkäter för att unerlätta inmatningen samt eventuella felsökningar i et 25
statistiska atabearbetningsprogrammet SPSS. Me hjälp av programmet kune vi sammanställa ata och genom en få fram grafer och iagram för en lättare överskålig bil över responenternas svar. Då samtliga påståenen i enkäten besvaraes efter en skala från ett till tio koaes siffrorna om till en tregraig skala för att unerlätta vi inmatningen. Svarsalternativ 1-3 blev (1), 4-7 blev (2) och 8-10 blev (3), samtiigt som et blev lättare att föra in ata så kategoriserae vi också svaren i kolumner efter en tregraiga skalan (1) = instämmer inte alls, (2) = instämmer elvis och (3) = instämmer helt. Vi atainsamlingen bör forskaren vara bere på att inte få svar från samtliga responenter, etta brukar kallas externt bortfall och bör inte vara för omfattane. Det finns även risk för att några responenter inte svarar på samtliga frågor i unersökningen vilket innebär ett internt bortfall. (Wallén, 1996:63) Eftersom korta enkäter visar ett lägre bortfall än längre och mer omfattane enkäter såg vi till att göra en så kort enkät som möjligt. Va som är en kort eller lång enkät är en ock beömningsfråga och ärför är et svårt för oss att veta hur enkäten uppleves av våra responenter. Det är även svårt att veta hur viktiga enskila frågor upplevs av responenten, vår ambition har varit att alla frågor ska vara lika viktiga för et slutgiltiga resultatet och ärför ska inte frågorna ha någon betelse i eventuella interna bortfall. Vi kune efter unersökningen konstatera att vi inte hae några interna bortfall, vilket var vår ambition i ett initialt skee. För att minska et externa bortfallet numrerae vi inte frågorna från 1 till 42, istället elae vi in frågorna i nio kategorier efter e teoriområen vi valt ut i tiigare kapitel, och organiserae sean em som bokstäver för att lämna intrcket av en kortare enkät. (Brman & Bell, 2005:165) Efter vi fått tillbaka samtliga iflla enkäter kune vi konstatera att et externa bortfallet uppgick till cirka 35 %. Detta beror troligtvis på att alla e 90 heltisanställa inte befann sig på arbetsplatsen just e agarna vi var på hotellet och gjore unersökningen. På grun av att vi genomföre unersökningen i personalens gemensamma matsal uner ett antal timmar uner lunchti förmoar vi att alla som arbetae uner agen eltog i unersökningen. 4.5 Etik. Me forskningsprocessen följer flera etiska problematiseringar som bl.a. berör e inblanaes integritet och eventuella skaliga följer. (Wallén, 1996:129) Då vår kontaktperson för hotellet sitter på en leane position ba vi enne ta ställning till graen av önska anonmitet. Att responenterna skulle få vara anonma var rean från början en självklarhet, och efter iskussion förts om insn av bl.a. konkurrenter tog vi ett gemensamt beslut om att även ge hotellet full anonmitet i uppsatsen, vilken även rekommeneras av Brman och Bell (2005:356). Trots visa öppenhet från hotellet har vi full förståelse för önskemålet om anonmitet å stuien omfattar interna faktorer som kan vara känsliga för insn. För att ge unersökningsgruppen information om vår stuie vale vi att formulera en kort inlening i formuläret innan frågorna, är vi presenterae vårt sfte me stuien. Oavsett om informationen för stuien hämtas av responenterna eller om e lämnar e själva är et mcket viktigt att eras iniviuella integritet respekteras, och alla uppgifter måste behanlas konfientiellt. (Patel & Davison, 2003:51) Detta har vi tagit hänsn till å vi garanterat samtliga responenter full anonmitet. Den ena frågan som skulle kunna lea till ientifikation är en om vilken avelning e jobbar på. Anleningen till att vi valt att ha me en frågan är för att kunna se eventuella samban mellan e olika avelningarna, men me hänsn till integritetskravet vale vi att informera responenterna om att uppgiften var frivillig att lämna. Dock finns et inte någon irekt koppling mellan etik och krav på kvalitet 26
i forskningen. (Wallén, 1996:129) Vi vill slutligen poängtera att e sften vi eklarerat för företaget är e ena avsikter vi haft me uppsatsen. 4.6 Kritik av primärkällor. Det finns vissa nackelar me att ge ut gruppenkäter, vilka bl.a. är påverkan från chef eller övriga kollegor som en form av grupptrck. Chefen kan me orval och tonfall enera engagera eller få personalen att ta avstån från enkäten, etta kan ske båe mevetet och omevetet. (Dahmström, 2005:87) Vår kontaktperson var noggrann me att meela personalen om stuien och uppmuntrae em att elta. Detta tror vi kan ha biragit till att så många svarae och att e som gjore et var engagerae och positiva till sitt eltagane, vilket bekräftaes av noll interna bortfall som tiigare beskrivits. Vi har viare iskuterat över att responenterna kan ha påverkat och påverkats av varanra, å e flle i enkäten tillsammans i personalmatsalen. Dock tror vi att en risken minimeraes å samtliga var fullt mevetna om ess totala anonmitet. Det kan även ha varit något av ett stressmoment för em å e ombas flla i enkäten uner eras lunchrast, me risk att e inte skulle läsa alla påståenen fullstänigt och besvara em helhjärtat. Detta försökte vi också unkomma genom att ge alla responenter en ti e behöve, och lovae em att et gick bra att lämna in en nästkommane agen. Trots många förelar me att ha slutna frågor i en unersökningsenkät finns även vissa nackelar. Det kan t.ex. vara så att or och begrepp kan uppfattas olika av olika responenter (Brman & Bell, 2005:181), å teoretiska begrepp översattes till enkätfrågor via en s.k. operationalisering. (Patel & Davison, 2003:52) Viare förklarar Brman och Bell (2005:181) att et finns risk att responenternas engagemang blir av bristane karaktär om e känner att något av e färiga svarsalternativen inte passar in på em. Detta har vi eliminerat genom att inte använa oss av alternativ, utan samtliga frågor utformaes som påståenen (utom en sista) som skulle besvaras genom en tiograig skala om hur väl e stämmer in på inivien. 27
5. Kunskap gruna på verkligheten. I etta kapitel kommer vi att reogöra för våra empiriska resultat, genom att presentera svaren från enkätstuien. Kapitlet avser enast att reovisa statistiska resultat, och vi kommer inte att analsera svaren eller koppla em till teorierna. Sftet me kapitlet är att ge läsaren samt vår uppragsgivare en överblick över stuiens resultat. Totalt besvaraes enkätstuien av 59 responenter, som alla är heltisanställa på hotellet. Samtliga enkäter är fullstäniga, me etta menar vi att inga enstaka frågor lämnats obesvarae. 28
5.1 Lärane organisationer. Enkätstuien inlees me frågor i ankntning till teoriavsnittet om lärane. Responenterna ställes fra frågor inom områet och nean följer en sammanställning av resultaten. och arbetsuppgifterna. Första frågan hanlar om huruvia e anställa ges möjlighet att utveckla sin kompetens på arbetet. Hälften av responenterna svarae att e instämmer helt, och närmare 20 % instämmer inte alls. Resultatet ter sålees på att majoriteten verkar nöja me en personliga utveckling som följer av arbetet Viare ställe vi frågan om responenterna kune hålla me om att arbetet utvecklar eras kunskaper. I förhållane till föregåene fråga kan vi se att et är färre som inte alls instämmer, och fler som instämmer helt. Detta beter alltså att fler personer tcker att e kan utveckla sina kunskaper på arbetet, än e som även känner att e utvecklar sin kompetens. Följane fråga kan relateras till en ovan, och berör personalens uppfattning om att självstänigt kunna påverka planeringen av sitt arbete. Av iagrammet kan vi utläsa att 56 % instämmer helt, 37 % instämmer elvis och 7 % instämmer inte alls. I sfte att se om hänsn till personliga behov samt påverkan av et egna Då lärane är något som rimligtvis bör anpassas efter inivien, vale vi att unersöka i vilken utsträckning e anställa på hotellet anser att eras personliga behov beaktas. Resultatet visar att lite rgt hälften av responenterna helt instämmer om att eras personliga behov visas hänsn, ca 40 % instämmer elvis och 10 % anser att så inte alls är fallet. 29
arbetet har något samban har vi nean sammanställt essa två frågor i en korstabell. Resultatet av e båa frågorna visar att samtliga som anser att e kan påverka sitt arbete tillräckligt också anser helt eller elvis att e visas hänsn till personliga behov. De som inte alls håller me om att e kan påverka arbetet anser sålees att e inte alls eller elvis att eras personliga behov visas hänsn. 5.2 Lärstilar. Vilken tp av lärstil e anställa förerar på sin arbetsplats är väligt varierane. Genom en ra frågor hoppas vi kunna reogöra för va e anställa har för uppfattning om hotellet. Ett antal cirkel och stapeliagram kommer att reovisa e viktigaste resultaten. Att fråga om va personalen tcker om eras arbetsuppgifter tror vi kan ge en bra övergripane bil över va e anställa känner för sitt arbete. Det visae sig att hälften av e tillfrågae på hotellet är nöja me sina arbetsuppgifter, means enbart 17 % av personalstrkan är irekt missnöja me em. För att ta rea på va som gör personalen så nöja me sina arbetsuppgifter, hanlae nästkommane fråga om kollegor. Majoriteten som besto av hela 83 %, svarae att e har go kontakt me sina arbetskollegor, 15 % av e anställa svarae varken eller och bara en person (2 %) svarae att kontakten inte är go. Av resultatet att öma kan kollegorna vara en biragane orsak till att så många är nöja me sina arbetsuppgifter. Viare frågae vi om e anställa tcker att arbetsklimatet är trivsamt. Även här svarae enbart en av tillfrågae att enne är missnöj, mean hela 70 % svarae att e tcker arbetsklimatet är trivsamt. Nästa fråga gav också positiva resultat för hotellet. På frågan om personalens lojalitet till hotellet visae et sig att hela 80 % är överrens om att e känner lojalitet gentemot sin arbetsgivare. Bara två personer (3 %) svarae att e inte instämmer, och 17 % svarae att e instämmer elvis. För att kontrollera om e anställa verkligen är så lojala som e påstår i enkäten har vi valt att sammanställa frågan mot en av våra övriga frågor. Frågan hanlae om personalen tror att e kommer att arbeta kvar på hotellet om tre år. Jämförelsen visae att en stor el av personalen inte tror sig jobba kvar på hotellet om tre år, samtiigt påstår e sig vara lojala mot företaget. Svaren på essa frågor går ärför isär och kommer att analseras viare. 30
De positiva svarsresultaten fortsatte även på frågan som berör hur stolta e anställa känner sig över att arbeta på företaget. Ingen anställ på hotellet svarae instämmer inte på frågan vilket även et ter på att personalen är nöja att arbeta på hotellet. 47 personer (88 %) svarae att e känner sig stolta över att arbeta för hotellet. Siffrorna som pekar på att stora elar av personalstrkan tror sig ha lämnat hotellet inom tre år blir ärför än mer intressanta. Vi vale sean att fokusera på huruvia personalen anser sig vara informerae om företagets väreringar, för att ta rea på om personalen vet va hotellet står för och va e arbetar för. 78 % svarae att e instämmer helt och 22 % instämmer elvis, även på en här frågan svarae ingen av personalen att e inte instämmer alls. För att förtliga svaren från föregåene fråga vale vi att ta me frågan rörane elaktighet i utformningen av avelnings mål. Det visae sig att e negativa svarsfrekvenserna var något högre än e tiigare frågorna, 9 % svarae att e inte anser sig vara elaktiga och 30 % svarae instämmer elvis, och sålees 61 % svarae att e instämmer helt. Den sista frågan om lärstilar hanlae om personalens hjälpmeel. 47 % svarae att e instämmer elvis på frågan, 5 % svarae instämmer inte alls, vilket resulterar i att minre än hälften av personalen anser sig helt nöja me eras hjälpmeel. 5.3 Klagomålshantering. De anställa på hotellet svarae även två frågor om klagomålshantering. Att som anställ ha kunskaper och befogenheter att hantera missnöja gäster gnnar såväl kunerna som organisationen genom att personalen motiveras till arbetsuppgiften. Detta är även en faktor som är biragane till en totala arbetstillfresställelsen, varpå vi avsåg ta rea på om så var fallet inom enna organisation. Svaren från enkäten reovisar vi nean me hjälp av två cirkeliagram. Resultatet visar att majoriteten instämmer helt om huruvia e känner till hur e ska hantera en eventuellt missnöj gäst. Enast ett fåtal om fem personer (9 %) instämmer inte alls på påståenet. För att få perspektiv på enna fråga unrae vi även över huruvia e anställa känner att e har befogenheter om e skulle ställas inför en situation me en missnöj gäst. Resultatet följer på nästkommane sia: 31
Det vi kan utläsa av etta svar är att varannan anställ instämmer elvis och 12 % instämmer inte alls beträffane befogenheter för kompensation. Sambanet mellan essa två frågor kan vara intressant för nästkommane kapitel, och nean avser vi kontrollera om et finns något samban mellan en totala trivseln och befogenheter att hantera missnöja gäster. Nean presenterar vi unerlag för en iskussion om huruvia en totala trivseln kan relateras till gapet mellan befogenheter att hantera klagomål och en totala trivseln på arbetsplatsen. Resultatet visar en stor sprining, och trots att merparten av e som är nöja eller mcket nöja me sin arbetsplats anser att e har befogenheter att hantera klagomål, är et närmare var femte anställ som inte instämmer eller elvis instämmer om att e har tillräckligt me befogenheter. Denna tabell meför sålees vissa svårigheter att utläsa ett tligt samban från. 5.4 Learskap. Detta avsnitt har vi som mål att unersöka hur personalen på hotellet upplever eras närmaste chefer och om et kan visa några samban me öka eller försämra trivsel. Vi ställe frågan om personalen ansåg sin närmaste chef som coachane och fick resultatet att 59 % instämmer helt, 27 % instämmer elvis, och 14 % instämmer inte alls. Vi fortsatte att ställa frågor om personalens närmaste chef för att försöka hitta några eventuella samban. Därför hanlar nästföljane fråga om e anställa upplever sin chef som elegerane, vilket visae sig resultera i liknane siffror som frågan om coachane chefer. Hela 62 % anser eras närmaste chef som elegerane, means 10 % inte instämmer alls. Den treje frågan om learskap visae sig återigen resultera i liknane siffror som e ovan. Även här instäme 62 % helt på frågan om eras chef är stöjane. De personer som svarae instämmer elvis räknaes till nästan en trejeel, vilket resulterar i att e personer som svarat instämmer inte alls är 9 %. 32
Den sista frågan om learskap kan uppvisa en brist i learskapet på grun av att hälften av e anställa anser sin närmaste chef vara instruerane. Detta kan tckas anmärkningsvärt å en större anel av personalen tcker att sin närmaste chef är elegerane. Att e anställa anser sin chef vara minre instruerane än elegerane tror vi kan härleas till en bristane kommunikation mellan chef och anställ. Vi har ärför valt att ställa en frågan mot påståenet om hur e anställe ser på sin kommunikation me sin närmaste chef. Tabellen visar att majoriteten av e som helt instämmer att kommunikationen me närmaste chefen är go, är esamma som svarat att e anser sin chef vara instruerane. De som inte alls anser sig ha go kommunikation me chefen, anser sålees att enne inte agerar instruerane. 5.5 Empowerment. I etta avsnitt reovisas ata från e frågor som rör empowerment. Här söker vi samban och avvikelser i motivation, ansvar och befogenhet hos e anställa. Den första frågan hanlae om e anställa och om e tcker att leningen tar till vara på eras kunskaper och färigheter. Närmare hälften instämmer helt och är sålees nöja me leningens sätt att tillvarata eras kompetens. 8 % svarae att hotellet inte alls tar vara på personalens kompetens, mean resten av personalen om 46 % instämmer elvis på frågan. Att så många ur personalen svarae att e instämmer elvis visar att et finns kompetens inom hotellet som organisationen lämnar outnttja, enligt e anställa. Viare fick e anställa svara på frågan om e tcker att eras arbetsuppgifter motiverar em. Majoriteten (49 %) svarae att e elvis motiveras. 8 % anser sig inte alls motiverae på arbetsplatsen, mean e 42 % anser sig motiverae. Intressant är att så många som varannan av personalen svarae att eras arbetsuppgifter elvis motiverar em. Me enna information vale vi att ställa frågan mot hur e anställa ser på sin arbetsplats som helhet, för att se om motivation och hur nöja e är på arbetsplatsen har något samban. Diagrammet på följane sia visar att e personer som svarat att e är mcket nöja me sin arbetsplats som helhet har svarat att e är motiverae och instämmer helt eller elvis på motivationsfrågan. Majoriteten av e personer som svarat att e är nöja 33
på sin arbetsplats har svarat att e instämmer elvis på motivationsfrågan, och e som är missnöja eller tcker varken eller har svarat instämmer inte alls eller instämmer elvis på motivationsfrågan. Detta visar att ju mer motivera en anställ är på arbetsplatsen, ju mer nöj är personen på sin arbetsplats som helhet. Vi har även valt att stuera om personalen skulle vilja ha mer personligt ansvar på sin arbetsplats. Varannan anställ på hotellet svarae att e skulle vilja ha mer ansvar och enbart tre personer (5 %) svarae att e inte instämmer. Resultaten visar tligt att personalen skulle vilja ha mer ansvar. På frågan om e anställa anser sig ha en bra inblick i hotellets verksamhet svarae 60 % patt e instämmer helt, 3 % svarae att e inte har någon inblick i hotellet. 37 % återstår som sålees ansåg sig elvis ha en bra inblick i verksamheten. För att ta rea på mer om leningen och va e anställa har för uppfattning om em ställe vi frågan om huruvia e anställa begränsas av företagets normer och regler. 41 % svarae att e inte hämmas av några normer eller regler på hotellet. 22 % svarae att e hämmas, mean 37 % personer kune instämma elvis. På grun av en stora anelen av personalen som anser sig hämmae eller elvis hämmae vale vi att ställa frågan mot svaren på frågan om personalen har befogenheter att kompensera en missnöj gäst, från avsnittet om klagomålshantering. Det visae sig att spriningen var stor och e personer som svarae att e har befogenhet att kompensera en missnöj gäst, begränsas helt eller elvis av företagets normer och regler. De personer som svarat att e inte har någon befogenhet att kompensera en missnöj gäst svarae konstigt nog att e inte begränsas av företagets normer och regler. På en sista frågan för empowerment frågae vi om personalen skulle vilja arbeta mer självstänigt. Det visae et sig att et råer 34
elae meningar om etta, 37 % personer svarae att e instämmer helt, 32 % instämmer elvis och 31 % instämmer inte alls. Frågan splittrar e anställa vilket är intressant. Vi förutsätter att e personer som svarat att e önskar arbeta mer självstänigt kan känna sig hämmae av någon eller något. Därför har vi valt att ställa frågan mot en föregåene frågan om regler och normer för att stuera om et är såana saker i hotellets verksamhet som hinrar e anställa från att arbeta mer självstänigt eller inte. Ett tligt samban vi kan finna i et jämförane iagrammet är att e personer som anser sig begränsas av företagets regler och normer vill arbeta mer självstänigt på hotellet. Däremot e som inte önskar att arbeta självstänigt anser sig heller inte begränsae av några regler på sin avelning. 5.6 Feeback. I enkäten ställes tio påståenen irekt anknutna från teoriiskussionen om feeback, är e flesta berör e anställas uppfattning om kommunikation och feeback från chefer och lening. Nean presenteras resultat av jämförane karaktär: Va gäller återkopplingen från närmaste chefen är mer än hälften av responenterna nöja. Vi finner att enast 9 % inte håller me, 37 % instämmer elvis vilket sålees lämnar 54 % som instämmer helt. Va etta kan bero på kommer vi att beröra i nästa kapitel. Frågan om återkopplingen från leningen visar äremot att en av fem inte instämmer (22 %), och rgt hälften instämmer elvis (54 %) om att en är tillräcklig. Det är sålees 24 % som instämmer helt att återkopplingen är tillräcklig. Viare ställe vi frågan om e anställa tcker att e blir rättvist beöma för sitt arbete. Resultatet visar att närmare hälften av responenterna (47 %) instämmer helt. En liten skara på 7 % av e resterane svarae att e inte alls instämmer och 46 % instämmer elvis. Va gäller engagemanget från e närmaste cheferna svarae majoriteten av responenterna att e tcker att nivån är tillräcklig. Ungefär var 35
tione (12 %) är inte nöja me närmaste chefens engagemang, vilket lämnar 37 % som instämmer elvis. Viare kan vi se att var fjäre (25 %) har svarat att e tror sig prestera bättre om ess närmaste chef skulle vara mer elaktig. Denna faktor skulle kunna beta att e anställa önskar mer feeback och återkoppling från sina chefer. Om et finns önskemål att ha fler formella respektive informella samtal kommer vi att beröra i en senare fråga. Sammanställningen av frågan om e anställa är nöja me en information eller feeback e får för sina arbetsprestationer, visar att rgt hälften (56 %) instämmer helt. Det lämnar sålees enast 10 % av e anställa som inte instämmer, och 34 % som instämmer elvis. Beträffane kommunikationen på arbetsplatsen kan vi rent generellt konstatera att responenterna är nöja. Nean presenterar vi e tre cirkeliagram som berör e anställas kommunikation me mearbetare, närmaste chef samt leningen. Som iagrammet visar svarar en tlig majoritet på 81 % av e anställa att e helt instämmer att e har go kommunikation me sina kollegor. Det är förstås eftersträvansvärt me en fungerane kommunikation inom organisationen varpå vi vill visa hur resultaten ser ut på övriga nivåer. Kommunikationen mellan e anställa och ess närmaste chef uppvisar även em goa siffror. Enast fra personer (7 %) instämmer inte alls på påståenet om go kommunikation och 22 % instämmer elvis. Om etta kan ha något samban me tillfresställane återkoppling från närmaste chefen återkommer vi till i nästa avsnitt. 36
Även på frågan om go kommunikation me leningen, är et enast några få (8 %) som svarat att e inte instämmer. Däremot kan vi se att et är betligt färre som instämmer helt än e tiigare kommunikationsfrågorna som berör båe mearbetare och närmaste chefen (39 % mot föregåene fråga på 71 %). Sammanfattningsvis kan vi tillägga att kommunikationen på hotellet generellt sett verkar go. 5.7 Övriga frågor. De enkätfrågor som ligger uner rubriken övrigt består av frågor som är av såan karaktär att vi inte irekt kunnat härlea em till våra teoriiskussioners olika ämnesrubriker. Frågorna är nära relaterae till samtliga områen vi berört i teoriavsnittet och irekt relevanta för vår unersökning. Nean följer en kortare resultatsammanställning av e övriga frågorna. På frågan om et är troligt att responenten arbetar kvar på arbetsplatsen om tre år svarae majoriteten på 46 % att e instämmer elvis. 34 % svarae att et inte är troligt att e kommer att arbeta kvar, och en minsta elen om 20 % svarae att et är fullt troligt att e stannar. Denna fråga var en av e få är responenterna var relativt många till antalet att inte instämma. För att få perspektiv på enna fråga har vi valt att ställa en tillsammans me en totala trivseln. Tabellen visar att majoriteten av e som är nöja me sin arbetsplats även svarat att e troligtvis inte kommer att arbeta kvar på hotellet om tre år. Även en stor el av personalen som anser sig mcket nöja har svarat att et är troligt att e inte kommer att stanna kvar. Me hänsn till råane värlsekonomi och arbetsmarknassituation vale vi att genom efterföljane fråga ta rea på om e anställa var oroliga inför framtien beträffane eras arbete. Det skulle visa sig att närmare hälften (49 %) inte alls är oroliga, mean 14 % kune instämma helt. Resultatet visar att et är betligt 37
fler som inte tror att e kommer att arbeta kvar om tre år än e som är oroliga inför framtien, ock saknar vi en kanske lämplig följfråga om e tror att e inte kommer arbeta kvar för att e är oroliga inför framtien, eller om beslutet att inte arbeta kvar ligger hos responenterna själva. Viare i enkäten berör vi frågan om e anställa är nöja me graen av välbehövlig information e får. Här har majoriteten responenterna på 58 % svarat att e instämmer helt, vilket uppvisar goa resultat. Enast två (3 %) personer svarar att e inte instämmer alls och 39 % av e anställa instämmer elvis, vilket får anses som ett relativt bra svarsresultat för hotellet. Efterföljane fråga tar upp huruvia relationen me närmaste chefen är bra. Resultatet uppvisar återigen goa resultat me 68 % som instämmer helt och enast 5 % instämmer inte alls. Detta kan relateras till frågan om e anställa önskar mer kontakt me cheferna uner mer informella omstänigheter, vilka enast åtta personer (14 %) önskar. Däremot svarar närmare var treje (32 %) att e önskar mer kontakt me cheferna uner mer formella omstänigheter. 5.8 Helhetsperspektivet. Som näst sista fråga i enkäten unrar vi över hur e anställa ser på sin arbetsplats som helhet. Enast en person (2 %) uttrckte sig som missnöj, mean närmare hälften (47 %) svarae att e var nöja. Även en stor skala om närmare 40 % uttrckte sig som mcket nöja vilket tore vara anleningen till e generellt positiva svaren vi sett genom hela stuien. Dock vill vi i et senare kapitlet iskutera hur et kommer sig att mer än var tione (12 %) av responenterna väljer att svara varken eller. Slutligen så väljer vi att för reovisningens skull visa ett iagram över svarsförelningen mellan e olika avelningarna. Eftersom uppgiften var frivillig ser vi att en överlägset största kategorin, är e som vale att lämna frågan blank. Va etta kan bero på kommer vi att iskutera viare i nästa kapitel. 38
6. Tolkning av teori och verklighet. I etta kapitel analseras och iskuteras empirin från föregåene avsnitt. Vi avser me etta kapitel att reogöra för läsaren över våra tankegångar som resultatsammanställningen mefört. Vi kommer i iskussionen att analsera e empiriska resultaten utifrån e teoretiska referensramarna i sfte att presentera våra återkopplingar för läsaren samt vår uppragsgivare. 39
6.1 Lärane organisationer. Det finns många olika tper av lärane inom organisationer vilka måste anpassas efter varje specifikt företag. Likväl som inivier kan även organisationer lära av erfarenheter samt av anra företag. (Argote, 2005:44) Genom att ta hänsn till inivierna inom organisationen och ess behov, kan organisationer lära sig att växa sig starkare och få ut så mcket som möjligt av e anställa. Genom att iskutera områen för kunskap och kompetens kan företaget öka sin konkurrenskraft. (Örtenbla, 2009:13ff) Utvecklar hotellets anställa sina kunskaper och kompetens? Närmare hälften av responenterna instämmer helt om att eras arbete utvecklar eras kompetens, vilket troligtvis ökar eras motivation och välbefinnane inför arbetsuppgifterna. Dock håller rgt var tione anställ inte me om etta varpå vi tror att ökat ansvar och större variation mellan arbetsuppgifterna skulle öka essa iniviers uppfattning om personlig kompetensutveckling. Efterföljane påståene berör personalens möjlighet att utveckla sina kunskaper, vi ser att fler responenter har svarat att e instämmer helt vilket ter på att kunskapsutvecklingen sker i större utsträckning än kompetensutvecklingen. De slutsatser vi kan ra av essa är att utvecklingen av problemlösning och mer praktiska färigheter, sker i lägre gra än en mer teoribaserae utvecklingen. Då lärane och utveckling stänigt sker finns vissa kriterier organisationer kan arbeta me, vilka bl.a. är att kontinuerligt anpassa sig efter föränringar samt att se till att alla inom företaget arbetar efter gemensamma förutsättningar. Dock menar teorin att lärane även kan minska motivationen och öka passiviteten varpå et återigen är otroligt viktigt att anpassa läranet efter inivien. (Backlun et al, 2001:69) I förlängningen så tror vi att et är viktigare att sträva efter att utveckla iniviernas kompetenser, vilket skulle innebära en öka problemlösningsförmåga, vilket i sin tur skulle kunna upplevas som ett större ansvarstagane, vilket vi tror skulle resultera i en tterligare öka kunskapsutveckling. Visar hotellet hänsn till personliga behov och självstänigt arbete? Personliga och emotionella behov är faktorer som bör gå han i han för att optimera iniviens och slutligen organisationens lärane (Backlun et al 2001:21). Genom att självstänigt kunna påverka planeringen av sitt arbete skulle rimligtvis kunna relateras till huruvia företaget visar hänsn till personliga behov. Sambanet mellan essa frågor ställes upp i en korstabell (se tabell si. 30) och visar att e relativt få till antalet som inte alls håller me om att e tillräckligt självstänigt kan planera sitt arbete, också är e som inte tcker att hotellet visar hänsn till eras personliga behov. Återigen tror vi att ett större personligt ansvar skulle kunna föränra e som har en negativ uppfattning. Trots att e flesta responenter lämnat positiva svar, vilket ger mcket goa omömen till organisationen som helhet, anser vi att et är viktigt att hotellets leane personal engagerar sig i e inivier som är förhållanevis missnöja me essa frågor. För att ringa in essa krävs naturligtvis en öppenhet och tillit från personalens sia för att kunna göra sina röster höra. Detta kan givetvis inte uppnås genom anonma enkätunersökningar, men fungerar som en el i leet att uppmärksamma eventuella problem. 6.2 Lärstilar. Många faktorer påverkar lärane på en arbetsplats, och e mest betelsefulla är arbetsuppgiften i sig samt interaktionen me kollegor och kuner. För att stimulera lärane 40
bör organisationen, i etta fall hotellet, implementera program för lärane. Dessa program skulle kunna påverka personlig utveckling, lojalitet samt förhöja arbetsprestationer. (Berings & Poell, 2008:418) Hur förhåller sig personalen till organisationen? Som övergripane fråga om hotellens personal är nöja me sina arbetsuppgifter svarae hälften att e instämmer helt, vilket vi återigen anser visar att personalen är nöja. Dock finns et ett fåtal som inte instämmer, och för em kanske et skulle vara nttigt att få prova på anra positioner på hotellet. Som nämnts ovan så spelar interaktionen mellan mearbetare en viktig roll för iniviens lärane. Svarsfrekvenserna speglar återigen goa resultat å enbart en person inte alls kune instämma. Stämningen på arbetsplatsen måste sägas vara mcket go, och frågan lämnar inte mcket mer att önska. Viare verkar även e allra flesta mcket nöja me arbetsklimatet på hotellet, vilket vi tror påverkas av en goa kontakten som finns mellan kollegorna. Områen som irekt eller inirekt påverkas av lärane är bl.a. lojalitet. Enkätstuien visar att fra av fem instämmer helt på att e är lojala mot företaget. Intressant för enna faktor är att trots lojalitet till företaget, svarar enast 20 % att et är troligt att e arbetar kvar på hotellet om tre år. Vi förstår att lojalitet inte enbart hanlar om viljan att stanna kvar på en arbetsplats, ock anser vi att frågorna tar sig en märklig vännig och svaren förhåller sig till varanra på ett oväntat sätt. Det sambanet vi kan utläsa av korstabellen (se tabell si. 30) är att alla utom en av e som instämmer helt på att e troligtvis kommer att arbetar kvar, även svarat att e instämmer helt på lojalitetsfrågan. Trots att hotellet har många lojala röster så väljer många att svara att e inte är troligt att e kommer att arbeta kvar. Vi tror att etta kan ha mcket att göra me att hotell- och restaurangbranschen har relativt hög omsättning på personal. Viare tror vi även att vi skulle kunna finna vissa samban mellan olika avelningar, är positioner me minre ansvar troligtvis är e som tror att e inte kommer att arbeta kvar. Detta behöver i sig inte beta att e som svarat att e är lojala inte svarat ärligt, utan snarare att lojalitet növänigtvis inte måste mätas av iniviens önskan att arbeta kvar på samma arbetsplats. Ett annat sätt att mäta lojalitet kan beröra en stolthet personalen känner inför sin arbetsplats. Ingen av e anställa på hotellets svarae att e inte instämmer, och hela fra av fem svarae att e instämmer helt. Återigen kan etta kopplas samman me frågan om personalen tror att e kommer att arbeta kvar, men är troligtvis inte heller en trovärig faktor som skulle verka avgörane i ett beslut att stanna kvar på företaget. Att känna till företagets väreringar är viktigt för att som tiigare nämnt kunna arbeta efter gemensamma förutsättningar. Svaren från enkäten visar att antalet som helt instämmer är överlägset representativa, och återigen är et ingen som svarat att e inte instämmer. Detta bore beta att majoriteten av hotellets personal arbetar från en gemensam väregrun, vilket i sin tur tore innebära en öka trgghet på arbetsplatsen. Viare visar enkätsvaren att majoriteten av personalen anser sig vara elaktiga i respektive avelnings mål. Återigen blir vi varse om att hotellet värnar om sina anställa i avseene att göra em elaktiga. Vi tror att många faktorer påverkas av elaktighet och go känneom om verksamheten, och bl.a. så tror vi att etta är biragane faktorer till säkerhet i sin rkesroll samt har en positiv inverkan på kommunikationen på arbetsplatsen. 41
Kan materiella hjälpmeel påverka trivseln på hotellet? Det finns tterligare en faktor som irekt eller inirekt berör iniviens lärane, nämligen en fsiska utrustningen e har till sitt förfogane. Anmärkningsvärt på frågan om personalen är nöja me sina materiella hjälpmeel är att vi för fösta gången ser relativt låga siffror av e som instämmer helt. Då enna fråga saknar följfrågor stöter vi på vissa problem å vi önskar ta rea på ess bakomliggane orsaker. Eftersom responenterna troligtvis inte kan ha missuppfattat frågan å vi förtligat en me exempel så som atorer, förutsätter vi att e varit införståa om frågans innebör. Rent konkret så tore svaren beta att e anställa önskar mer hjälpmeel i form av teknisk utrustning, och kanske skulle frågan även kunna innebära att e vill ha egna utrmmen, så som ett skrivbor, ett kontor eller likt. Dock så verkar inte enna faktor spela så stor roll i ett större perspektiv, eftersom en totala trivseln på hotellet är förhållanevis hög. Vi tror änå att et kan vara värt att tillfråga personalen om e saknar något materiellt, och kanske skulle en investering av såan karaktär kunna bira till öka arbetstillfresställelse. Att ha väl fungerane och änamålsenliga hjälpmeel kan troligtvis spela större roll än va vi själva tror, och en föränring i postiv riktning märks sällan innan en beprövats. 6.3 Klagomålshantering. Genom en kunorientera klagomålshantering kan relationer mellan företag och kun stärkas, vilket även är en biragane faktor för arbetstillfresställelse och lojalitet. Att kunna ta emot klagomål är en sak, ock är et betligt viktigare att ha kompetens och befogenheter att hantera em. (Echeverri & Ewarsson, 2002: 484) Hur ser personalen på eras möjligheter att hantera klagomål? Då närmare hälften av responenterna helt instämmer på påståenet om att e har kunskap att hantera gäster som klagar, är samtliga övriga utom fem personer instämmer elvis, tore etta beta att hotellet är kunorienterae samt lägger vikt vi att informera personalen om hur e ska bemöta missnöja gäster. Enligt teorin är etta en mcket viktig el för att på så sätt kunna utveckla sin tjänstekvalitet och genom etta även få nöjare kuner. Dock är et mcket viktigt att alla inom organisationen har befogenheter att hantera klagomålen för att känna sig motiverae, och etta kan ses som ett le i en totala arbetstillfresställelsen. (Echeverri & Ewarsson, 2002: 483) På följfrågan om befogenheter att kompensera missnöja gäster svarae rgt hälften att e inte alls eller elvis instämmer. I förhållane till föregåene fråga så visar etta resultat på ett minre bra förhållane mellan essa två variabler. Enligt teorin så är et optimalt att alla ska ha befogenheter att hantera situationer me klagomål, vilket i etta fall inte uppflls. Detta skulle kunna åtgäras genom att chefer och lening stöttar och belönar personalen, för att på så vis öka eras motivation vilket i förlängningen skulle resultera i lojalitet mot företaget. (Ashill et al., 2008:438) Uppflla krav leer inte bara till öka arbetstillfresställelse, me hjälp av en fungerane klagomålshantering blir även kunerna mer nöja och lojala. I korstabellen (se tabell si. 32) visas e två variablerna för befogenheter att hantera klagomål samt en totala trivseln på arbetsplatsen. Resultaten av enna tabell uppvisar en viss sprining, men vi kan änå se att merparten av e som är nöja eller mcket nöja 42
också instämmer helt att e har befogenheter att behanla klagomål. I enlighet me teorin så finns alltså ett samban mellan trivsel och klagomålshantering. Som en el i helhetsperspektivet om arbetstillfresställelse tror vi att tligare stö och uppmuntran från närmaste chefen, och kanske även leningen, skulle öka svarsfrekvensen på e som instämmer helt angåene befogenheter, samt skapa en större balans mellan kunskap och befogenheter beträffane klagomålshantering, 6.4 Learskap. Som vi tiigare reogjort i teoriavsnittet finns et fra grunläggane learstilar kombinerat me fra utvecklingsnivåer i et situationsanpassae learskapet. I teorimoellen använs olika sorters learstilar som är tänkt ska passa en specifika mearbetaren. (Blanchar et al., 2008: 25) Hur ser personalen på learskapet inom hotellet? Stöjane är en första learskapsstilen som fick stort genomslag i vår enkät. De visae sig att personalen anser hotellets chefer som väligt stöjane, vilket är positivt å stöjane anses vara en viktig el av learskapet. Den anra learskapsstilen som är coachane fick liknane svarsfrekvenser som stöjane. Me enkätresultaten och moellen i åtanke ser vi ett samban i essa frågor. Me mcket stö och coachane från sin närmaste chef får hotellets anställa en chef som ger stö, visar omtanke och coachar fram personalen vilket är urtpen av ett situationsanpassat learskap. Vi tror att etta learskap är bra för båe na och gamla mearbetare, å situationsanpassat learskap lämpar sig för en mäng olika situationer. (Blanchar et al., 2008:25) Den treje learskapsstilen som vi iskuterat kring är elegerane och fick även en stort genomslag i enkäten. Majoriteten svarae även här att e anser sin chef elegerane vilket båe kan vara positivt och negativt beroene på hur learskapet ser ut i övrigt. För att en elegerane learskapsstil ska upplevas som positiv bör chefen även vara instruerane (se Fig.2, si. 18) som är en fjäre learskapsstilen. I et här fallet verkar et råa elae meningar å enkätsvaren visae att en minre skala mearbetare anser sin chef vara instruerane än elegerane. För att komma unerfun me va et kan bero på har vi tittae närmare på hur kommunikationen mellan personal och eras närmaste chef ser ut. Det visae sig att majoriteten ansåg sig ha en bra kommunikation me sin chef, et anmärkningsvära var ock att e personer som ansåg sin chef som elvis instruerane även hae svarat att eras kommunikation me sin närmaste chef bara är elvis bra (se tabell si. 33). Problemet vi ser är att ålig kommunikation mellan anställ och chef kan vara en biragane orsak till att personer anser sin chef vara mer elegerane än instruerane, vilket birar till ett lågt instruerane beteene (Blanchar et al, 2006: 29). Situationsanpassat learskap är növänigt för att åstakomma bra empowerment i företag. Tpen situationsanpassat learskap skapaes för att utveckla människor till en högre prestationsnivå genom irekt kontakt me inivien. (Blanchar et al, 2008: 21) Vi har tiigare av resultatelen fått rea på att e anställa tcker att e har möjlighet att utveckla sin kompetens och kunskap på hotellet som också strker tesen om att e situationsanpassae learskapet fungerar i stora rag på hotellet, å kompetens och kunskap är en förutsättning för att learskapet ska fungera. (Blanchar et al, 2006: 29) Anra faktorer som spelar in är motivation och självförtroene. För att skapa motivation och självförtroene kan chefen använa sig av olika learskapsstilar beroene på vilken anställ enne har att göra me. Därför ser vi et som positivt att alla e fra learskapsstilarna är representerae och att majoriteten av e anställa anser sig nöja enligt enkätsvaren. 43
Motivation kan även åstakommas genom belöningssstem, som är ett sätt att effektivisera arbetsplatsen. (Alas, 2007:29) Hälften av responenterna anser att e blir rättvist beöma för sina prestationer, vilket lämnar resterane hälft som instämmer elvis eller inte alls. Detta skulle kunna innebära att cheferna ökat engagemang och feeback, belöna personalen efter e prestationer som är gnnsamma för hotellets räkning. Learskapet kan tvärr alrig bli optimalt, men för att nå en så hög gra som möjligt finns et tre ncklar som en chef bör tänka på. Den första nckeln innebär mål och visioner uppflls å en stor el av responenterna svarae att e motiveras av sina arbetsuppgifter. (Nilsson & Gustafsson, 2006: 118-119) Kommunikationen som är en anra nckeln uppflls även en å majoriteten svarae att e har go kommunikation me sin närmaste chef. Dessa två områen kommer att beröras mer ingåene i nästkommane avsnitt om empowerment. Den sista nckeln som är personlig mogna hos e anställa är svår att analsera utifrån en information vi har samlat in, och vi har ärför valt att inte göra någon närmare anals i enna uppsats. 6.5 Empowerment. Empowerment kan kort sammanfattas som mer makt till e anställa (Sagie & Koslowsk, 2000: 81) samtiigt som leningen frigör kunskap, erfarenheter och motivationskrafter hos personalen som annars inte använs. Det krävs tre ncklar för att skapa ett bra empowerment, en första nckeln är informationssprining och innefattar information om arbetsuppgifter, mål, regler och normer för hotellet. (Blanchar et al, 2008: 13-14) Använer hotellet sig av empowerment på rätt sätt? Vi kan från våra responenters enkätsvar utläsa att hotellets informationssprining är go å personalen anser sig väl informerae om hotellets väreringar. Anleningen till etta kan vara att personalen får vara me i utformningen av avelningens mål, etta strker vi genom enkätsvaren från avsnittet om empowerment. De positiva siffrorna gör att vi tror e anställa känner sig elaktiga i hotellets verksamhet, och på så sätt ökar även motivationen och tilliten hos e anställa. (Drake, 2007: 72) Att motivationen hos e anställa är hög är vi mevetna om å bara en liten el av personalen svarae negativt på frågan huruvia e känner sig motiverae eller inte på sin arbetsplats. Hälften av personalen (49 %) svarae ock att e instämmer elvis på frågan, vilket vi tolkar som att et finns något på arbetsplatsen som kune förbättras för att få en större el av personalen mer motiverae. Av svaren i enkäten att öma så avgör motivation hos e anställa av hur hög gra personalen är nöja me sitt arbete. Nästa el vi valt att iskutera närmare på fastställane av gränser på hotellet, som även är en anra nckeln i empowerment. När mearbetare får mer ansvar och fria tglar av eras chefer måste et även sättas gränser för hur självstänigt personalen tillåts att arbeta. (Blanchar et al, 1999: 18-19) Va som är intressant är om personalen hämmas i sitt arbete på grun av essa normer och regler och hur et kan lösas. Av svarsenkäterna att öma kan et mcket väl vara så att vissa personer känner sig hämmae. Personalen var nämligen splittra i frågan och vi vale att titta närmare på om et kune ha något me arbetet mot kunerna att göra. Det visae sig ock att et inte i så stor utsträckning hanlae om begränsningar när en kun skulle kompenseras, å majoriteten ansåg att e hae befogenhet att kompensera en missnöj gäst. En enkel anlening som vi ser et kan vara att mer än var treje av personalstrkan önskar att arbeta mer självstänigt, och kan på grun av et svarat att e hämmas utav regler och normer på eras avelning. Ett tligt samban vi kune utläsa från sambanstabellen på sia 35, var att e personer som önskar att arbeta mer 44
självstänigt på hotellet även känner sig begränsae av e regler och normer som hotellet satt upp. Vi tror att personer som har en önskan om att arbeta mer självstänigt kan uppleva sig begränsae på grun av att e vill utföra arbetsuppgifter och eller enklare uppgifter i tjänsten som e inte har befogenhet till. Vi tror att hotellet bör släppa fram essa personer och låta em utvecklas för eras arbetstillfresställelses skull. Personer som hämmas på sin arbetsplats har en tenens att förlora motivation som tiigare tagits upp i analsen. De personer som svarat att e inte har någon önskan om att arbeta självstänigt tcker heller inte att e begränsas, vilket strker påståenet om e som vill arbeta självstänigt. Vi tror att et är först när personalen känner sig unerstimulerae av sina arbetsuppgifter på grun av låg självstänighet, som personer kan känna sig hämmae av saker som i etta fall. Den sista elen i empowerment berör självstrane grupper vilket hanlar mcket om att ersätta en gamla hierarkin me självstänigt arbete i grupp. (Blanchar et al, 1999: 19) På hotellet vill en stor el av personalen arbeta mer självstänigt som vi tagit upp ovan. Va som är intressant i sammanhanget är att personalen även skulle vilja ha mer personligt ansvar på sin avelning. Enast en liten el av responenterna svarae att e inte vill ha mer ansvar vilket ter på att cheferna på respektive avelning inte ger personalen et ansvar e skulle vilja ha. Mer ansvar och självstänigt arbete leer ock till mer ansvar och högre krav, och frågan är om e anställa är mevetna om etta när et svarat på frågorna, vilket vi enbart kan spekulera om. Att arbeta självstänigt kan båe vara positivt och negativt. Det primära inom empowerment ska inte vara att släppa på regler och normer, utan att frigöra kunskaper och motivationskrafter till e anställa, vilket vi tror hotellet skulle kunna göra i större utsträckning av resultatet i enkäten att öma. 6.6 Feeback. Feeback hanlar till stora elar om go kommunikation mellan två eller flera parter. (Blunel & Ippolito, 2008:149) Vi har valt att analsera hotellets feeback från chefer och lening till anställa genom en 360 graers utvärering. Hur fungerar hotellets feeback? Utväreringen har till uppgift att hitta var kommunikationen brister på hotellet, och för att ta rea på hotellets arbetstillfresställelse me tngpunkt på kommunikation och feeback har vi valt att titta närmare på huruvia personalen är nöj me kommunikationen på hotellet och vilka väreringar e har över en längre ti, från steg ett till tre i 360 graers utvärering. Personalen visae sig vara väligt splittrae i frågan om e skulle prestera bättre me en mer aktiv och elaktig chef. Däremot är personalen väligt måna om en bra kommunikation vilket motsäger sig en aning å e inte vill ha en mer elaktig chef. Kanske tcker responenterna att en elaktig chef är något negativt mean e tcker att kommunikation är något positivt. Va som strker påståenet är att personalen på frågan om e får tillräcklig återkoppling från eras närmaste chef svarae att e är mcket nöja eller nöja. Vi tror att etta ter på att personalens närmaste chefer i agsläget gör ett bra jobb och är tillräckligt elaktiga som et är, är utav är personalen nöja me eras kommunikation och återkoppling av chefen. Däremot är personalen betligt mer tveksam till leningens sätt att kommunicera me e anställa. Enast 24 % av personalstrkan anser sig nöja me leningens sätt att återkoppla eras arbete, vilket tore beta att e har en betligt sämre uppfattning om leningen än om eras närmaste chefer. Naturligtvis är et svårare om inte omöjligt för leningen på 45
hotellet att ha samma kontakt me personalen som eras närmaste chef. Däremot kan et vara negativt om personalen inte är nöja me kontakten mellan em och leningen. Så verkar ock inte vara fallet å majoriteten av personalen anser sig nöja me kommunikationen till leningen. Vi tror att resultaten om återkoppling blev sämre än e anra på grun av att leningen kommunicerar me mellanchefer som i sin tur förmelar information viare till e anställa, och på så sätt får e anställa alrig återkoppling från leningen irekt. Då många ur personalen svarat att e får information om eras arbetsprestationer av sin närmaste chef strker et vår iskussion om att informationen på hotellet går i olika le inom hotellet, och är anleningen till responenternas svar. Kommunikationen mellan e anställa fungerar väligt bra av svaren från enkäten at öma. Majoriteten av personalen på hotellet tckte att kommunikationen mellan varanra fungerar väligt bra, vilket också strks i frågan om personalen anser sig ha en go kontakt me sina kollegor, är en stor majoritet svarae att e hae en mcket go kontakt. Där utav rar vi slutsatsen att ingen på arbetsplatsen vantrivs, vilket också märks å mer än tre av fra anser sig nöja eller mcket nöja på sin arbetsplats. Den sista elen i utväreringen som vi kopplar till kommunikation på hotellet är en så kallae jungeltelegrafen. De anställa önskar ingen mer informell kommunikation me sina chefer vilket vi tror beror på att en rean fungerar som en ska. Det grunar vi på et som skrivits ovan om go kontakt me sin närmaste chef. Mellan e anställa verkar ingen annan kommunikation heller efterfrågas å en stor majoritet på hotellet är mcket nöja me kontakten till sina kollegor. 6.7 Anals av övriga frågor. De övriga frågorna sftar till att ge större jup till unersökningen i form av frågor som vi valt att korrelera me anra frågor i enkäten. Nean följer en sammanfattning av hur vi iskuterat kring sambanen mellan em. Finns et något samban mellan personalens totala trivsel och sannolikheten att e arbetar kvar på hotellet i framtien? Va vi kan utläsa av korstabellen (se tabell si. 37) är att majoriteten ( 48 %) av e som anser sig vara mcket nöja på arbetsplatsen instämmer elvis om att et är troligt att e kommer att arbeta kvar på hotellet om tre år. Merparten av e som är nöja på hotellet tror sig inte alls arbeta kvar i framtien. Detta tror vi, som vi även nämnt tiigare, kan ha att göra me att et är relativt många unga människor arbetar inom hotell- och restaurangbranschen samt att personalomsättningen generellt sett är hög. Sean tror vi även att iniviernas personliga målsättning kan förklara att svarsförelningen ser ut som en gör. Personer som är rivna kanske i tanken inte ser sig själv arbeta kvar på samma arbetsplats en längre ti, utan vill bta uppgifter och/eller arbetsgivare över tien. De som tror att e kommer att arbeta kvar representeras av allt från e som är mcket nöja till personer som inte har någon åsikt, vilket eventuellt också kan förklaras av iniviens mål. Trgghet att ha ett arbete, speciellt uner råane arbetsmarknassituation kan även ha en inverkan på svarsfrekvensen, vilket leer in oss på nästa fråga om eventuell framtisoro. Om vi sammanställer resultaten av e som inte instämmer och elvis instämmer om båe framtisoro samt tron om att arbeta kvar, ser vi att e är betligt fler till antalet som inte tror att e kommer att arbeta kvar, än e som är oroliga inför framtien. Såhär i efterhan önskar vi att vi hae formulerat en följfråga i stil me om e som inte tror att e kommer att arbeta kvar beror på eget val eller annan orsak. Eftersom svarsfrekvenserna ser relativt olika ut för e båa frågorna, kan vi inte irekt anta att är finns något samban. 46
Är relationen me närmaste chefen tillfresställane? Personalen på hotellet verkar nöja me relationen till sin närmaste chef, vilket 68 % anställa bekräftar via enkäten. Vi anser att etta är en mcket viktig och biragane faktor till en totala arbetstillfresställelsen. Att känna trgghet och förtroene till sin chef tror vi även kan spegla personalens förmåga att ta egna initiativ, och en stöttane chef bör uppmuntra till eget ansvar. Viare frågae vi över huruvia hotellets personal önskar mer kontakt me cheferna uner mer informella omstänigheter, vilket önskaes av åtta personer (14 %). Detta kan beta att cheferna håller en lagom nivå vi informella sammanträffanen me personalen, eller att e anställa helt enkelt inte vill hålla samtal uner informella omstänigheter. Här tror vi att et är av vikt att cheferna änå håller på sina roller och inte blir vän me sina unerornae, me risk för bristane respekt och auktoritet. Vi efterfrågae även om personalen skulle önska mer formella möten me cheferna, vilket närmare var treje svarae att e ville. Detta tror vi kan ha att göra me att genom såana sammanträen ges personalen möjlighet att ventilera åsikter, vilket även skulle kunna öka eras infltane. Här anser vi att et är viktigt att cheferna är lhöra inför såana önskemål, för att på så sätt få sina anställa att känna att eras röst är viktig. Dock är et viktigt att personalmöten eller liknane träffar arrangeras på ett såant sätt att personalen uppmuntras att ha åsikter, och kanske t.o.m. förslag på eventuella föränringar och förbättringar. Vi tror även att såana träffar skulle stärka relationen till en närmaste chefen. Hur kommer et sig att 12 % av responenterna har svarat varken eller på frågan om hur e som helhet ser på sin arbetsplats? Trots genomgåene positiva svar i enkätstuien är et ett antal av e anställa som inte har någon åsikt i frågan om helhetsperspektivet. Att etta skulle kunna bero på att e inte kan ientifiera sig me något av svarsalternativen ser vi som föga troligt. Vi anser att e som inte har någon åsikt troligtvis inte är speciellt intresserae att påverka sina arbetsuppgifter, eftersom et ter på bristane engagemang. En person som är irekt missnöj gör troligtvis en ansträngning för att förbättra sin arbetssituation, vilket vi även tror att e som är mcket nöja också gör. Att ha en stark åsikt, vare sig en är positiv eller negativ, tror vi ökar viljan att påverka sina arbetsförhållanen. Ur leningens perspektiv så anser vi et viktigt att fånga upp essa personers åsikter, å em kan bira me snpunkter vi ett eventuellt föränringsarbete. Vi vill ock inte förringa et faktum att enkätstuien genomsras av positiva resultat, och hotellpersonalen som helhet uppvisar en go arbetstillfresställelse. Varför har så många responenter valt att inte svara på frågan om vilken avelning e arbetar på? Trots att e flesta lämnat positiva resultat för hotellets räkning är et änå ett relativt stort antal som inte velat lämna ut uppgiften om vilken avelning e arbetar på. Om etta enbart beror på att frågan var frivillig vet vi inte, men vi tror att et änå kan ha att göra me att möjligheten (eller risken) att bli ientifiera. Att uttrcka sina åsikter kan nog vara känsligt för många, speciellt om e rör uppgifter en person annars inte skulle ttra. Avsaknaen av enna information har sålees inneburit att vi inte iskuterat om olika avelningar, å essa inte skulle anses representativa för stuien. 47
7. Förslag till hotellet. I etta avsnitt reogör vi för e slutsatser empirin och analsen lett oss fram till. Här presenterar vi även e rekommenationer vi har för hotellet, i form av konkreta lösningsförslag på tiigare problemformulering. Sftet me kapitlet är att konkretisera uppsatsens huvusfte för läsaren samt vår uppragsgivare. 48
Stuiens praktiska problem: Vilka åtgärer kan leningen vi vårt uppragshotell vita för att förbättra arbetstillfresställelsen hos e anställa? Vi ser en tlig tenens att personalen på hotellet vill utveckla sin kunskap och kompetens. Som et ser ut i agsläget anser vi att hotellet ger e anställa möjligheter till etta, men vi tror också att stora elar av personalen skulle kunna utveckla sin kompetens ännu mer. För att åstakomma etta tror vi framförallt att e närmaste cheferna måste inrikta sig mer på inivien för att se till va e enskila personerna på hotellet har för mål och sfte me sin anställning. Vissa inivier kan ock påverkas negativt av etta, som t.ex. för högt uppsatta mål och stress. Därför tror vi att en lösning kan vara att införa fler och mer jupgåene mearbetarsamtal är e anställa kan uttrcka sina personliga åsikter. Mearbetarsamtalen bör inte vara stra av några strikta frågeformulär från chefen, utan vara mer fokuserae på va inivien vill lfta fram och få svar på. Vi tror att etta sätt kan få chefen att uppmärksamma små saker om varje person och på så sätt arbeta mer inivianpassat. Av enkätunersökningen att öma ser vi helt klart att viljan att utvecklas blan e anställa finns, vilket vi tcker är en av e viktigaste elarna på vägen mot en bättre arbetstillfresställelse, me förutsättning att hotellets lening och chefer ser till att uppflla eras anställas önskningar. En annan viktig el för att öka arbetstillfresställelsen tror vi kan vara arbetsrotation. Som vi iskuterat ovan märker vi att majoriteten av e anställa vill utveckla sina kunskaper och sin kompetens, men för att i praktiken lckas åstakomma etta behövs föränringar i arbetet. Vi tror ärför att en lösning på problemet kan vara just arbetsrotation inom e olika avelningarna. Som på alla arbeten behöver personalen variation i sitt arbete, å ensiigt arbete leer varken till bättre prestationer eller högre motivation. Arbetsrotation behöver ock inte beta ramatiska föränringar i arbetet, vi tror att bte av arbetsstationer, arbetstier och ansvarsområen i till exempel restaurangelen kan vara nog så bra och viktigt. Va hotellet måste ta hänsn till vi föränringar som essa är att vissa personer kanske inte vill bta sitt morgonskift mot ett kvällsskift. Därför måste inivierna själva få vara me och bestämma om e vill genomföra små föränringar i sitt arbete. Genom att göra etta tror vi att e anställa får öka förståelse för organisationen samt blir mer insatta i va eras kollegor gör på sitt arbete. På e mer aministrativa avelningarna kan et naturligtvis vara svårare att rotera på respektive arbetsuppgifter, men vi tror att et även är går att rotera arbetsuppgifter i minre gra. Även här är et viktigt att välja ut e personer som verkligen vill lära sig mer och vara en elaktiga vi ett utbte av arbetsuppgifter. Personer som inte är intresserae av föränringar ska få möjlighet att arbeta som vanligt, att tvingas till föränringar kan lea till missnöje, stress och ålig motivation. Vi är mevetna om att en föränring i arbetet kan vara väligt tiskrävane och innebära höga kostnaer, men vi tror ock att et kan vara oerhört viktigt att sätta sig in i anras arbetsuppgifter på samma avelning för att få en bättre inblick i kollegornas och avelningens verksamhet. Att lösningen är tis- och kostnaskrävane tror vi inte ska ha någon större betelse å hotellet på sikt får tillbaka pengarna i allsiiga och kompetenta mearbetare som även kan vikariera på anra arbetsuppgifter om et skulle behövas. Vi tror även att arbetsrotationen som vi föreslagit ovan skulle kunna lea till mer motivera personal. Även om enkätsvaren visae att personalen i stora rag känner sig motiverae av sina arbetsuppgifter tror vi att motivationen skulle kunna öka om e anställas närmaste chefer tillsammans me leningen kune hitta ett sätt att stimulera em tterligare. 49
Vi tror att strävan efter att utveckla e anställas kunskap och kompetens kan vara ett sätt, men vi tror även att en varierane och personligt inrikta learskapsstil kan vara en motivationskälla. Det situationsanpassae learskapet som vi tagit upp tiigare i vår teori är en bra lösning å en fokuserar på inivien och enstaka situationer istället för helheten. Genom att fokusera på inivien kan cheferna ge coachning, instruera, elegera och uppmuntra inivien beroene på när han eller hon behöver et. Alla personer fungerar och reagerar olika beroene på vilket learskap et ställs inför, och eftersom hotellet innehåller en ra olika avelningar me personal och chefer rar vi slutsatsen att ett situationsanpassat learskap är optimalt på grun av alla personligheter me varierane åler och erfarenhet som finns på hotellet. I enkäten visae et sig att personalen ansåg sig minre instruerae än elegerane vilket vi inte förespråkar. Vi vill mena att en chef som är elegerane måste instruera lika ofta om va som ska göras för att skapa jämvikt i learskapet. Vi tror även att kombinationen stöjane och coachane gör e anställa mer motiverae. Ett annat sätt att öka motivationen på hotellet tror vi är belöningssstem. Många företag har iniviuella belöningssstem som har en tenens att skapa osämja och egoism blan personalen. Vi tror istället på ett mer grupporienterat belöningssstem som har till uppgift att skapa vinnarkänsla, samarbete och arbete mot gemensamma mål. Belöningen behöver inte allti vara något som blir ekonomiskt kännbart för hotellet, små saker kan vara minst lika effektiva för att skapa framgångsrika team. Dessa aktiviteter får inte missbrukas och använas för ofta å vi själva har erfarenheter av att e kan framkalla stress och prestationsångest hos vissa. Genom att använa sig av en situationsanpassae learskapsstilen tror vi även att e anställa kan uppmuntras till att ta fler egna initiativ och beslut. Av svaren från enkätunersökningen att öma så vill e flesta på hotellet ta mer ansvar vilket ter på att personalen vill vara me och påverka samtiigt som vi rar slutsatsen att e flesta har höga mål me sitt arbete. Därför tror vi att e närmaste cheferna bör uppmuntra e anställa till att ta mer initiativ och eget ansvar för att stimulera em att göra bra ifrån sig på arbetsplatsen. Detta kan vara att ge personalen mer ansvar som är tänkt att stimulera em och som gör att e känner sig elaktiga. En annan lösning tror vi kan vara att e anställa får arbeta månas eller kvartalsvis på na positioner på eras avelning är e får vara me och lära samt utveckla sina kunskaper och kompetens likt et vi förklarae ovan i arbetsrotation. Ett såant sstem tror vi inte bara utvecklar e enskila personerna, utan samtiigt hela hotellet som får mer kompetent personal som en följ av etta. Cheferna måste ock läsa av varje inivi för att se huruvia han eller hon vill ta mer ansvar och beslut. Lärane behöver inte allti vara positivt, för mcket lärane kan nämligen orsaka passivitet och bristane motivation. Bättre kompetens på respektive avelning och fler anställa som är insatta i hotellets verksamhet leer in oss på områet om befogenheter. Vi tror nämligen att ju högre kompetens och eget ansvar e anställa får esto mer befogenheter är et möjligt för personalen att få av sina närmaste chefer. Ett tligt exempel finner vi i enkätunersökningen är vi ser att majoriteten av personalen anser sig ha kunskap att hantera en missnöj, men en betligt minre anel anser sig ha befogenheter till agera i en såan situation. Detta tror vi att hotellet enkelt skulle kunna änra på genom att låta e anställa prova på uner en tisperio att ställas inför essa situationer, och på så sätt uppmuntra till eget initiativ som båe vi och e anställa tcker är viktigt. Desto fler anställa me befogenheter att arbeta mer självstänigt tror vi skapar bättre förutsättningar för e anställa att utföra sina arbetsuppgifter. Naturligtvis är et inte självklart för hotellet att enbart släppa eras anställa fria i sina arbetsuppgifter. Det behövs tligt uppsatta regler 50
och normer över hur hotellet ska arbeta och bemöta sina kuner. Regler och normer skapar även en jämn servicekvalitet som är viktig för att alla kuner ska känna sig lika behanlae. Vi tror att hotellet skulle kunna förbättra sina tjänster från kunens perspektiv, genom att agera mer kunorienterat och ta tillvara på e snpunkter e lämnar. Delaktighet är tterligare en faktor som vi tror mcket på, me elaktighet menar vi i stora rag mcket av et vi rean nämnt tiigare så som arbetsrotation, befogenheter och situationsanpassat learskap. I stora rag tcks majoriteten av e anställa vara nöj me elaktigheten på hotellet, vilket är mcket positivt. Eftersom bara ett fåtal av personalen önskar vara mer elaktiga i sitt arbete och tror sig kunna prestera bättre om e fick bli mer elaktiga rar vi slutsatsen att hotellet rean är uktiga på att få all personal elaktiga. En rekommenation som hotellet änå skulle kunna använa sig av för att få ännu mer elaktighet tror vi kan vara fler formella och informella möten mellan anställ och chef. Me formella möten menar vi gemensamma avelningsmöten är e anställa tillsammans me sina chefer får vara me att sätta upp gemensamma mål samt hur e vill arbeta. Genom att vara en elaktiga vi utformningen av arbetsuppgifterna, tror vi att personalen skulle känna sig mer involverae i verksamheten och på så sätt prestera bättre. Informella möten kan vara allt från träffar i fikarummet till personalaktiviteter. Me tanke på hotellets storlek och antalet anställa tror vi att et är extra viktigt att et finns samlingsplatser, som till exempel en gemensam matsal eller fikarum är personal från olika avelningar kan träffas och prata. I agsläget är relationen mellan e anställa mcket bra av enkäterna att öma, vilket vi irekt kan strka genom et intrck vi fick i hotellets gemensamma matsal. Mer informella möten kan vara aktiviteter personalen emellan på fritien som hotellet arrangerar. Detta kan vara utflkter, team-builing eller lagsporter. Att få personalen aktiva tillsammans tror vi skapar mer elaktighet och ett öppnare arbetsklimat på arbetsplatsen. Kommunikationen på hotellet verkar fungera bra av enkäterna att öma. Det finns ock några kommunikationskanaler som skulle kunna förbättras menar vi. Den första elen som vi tcker kan förbättras är återkopplingen på e anställas arbetsprestationer. En lösning på etta kan vara et tiigare nämna situationsanpassae learskapet och en coachning som utövas av chefen. Genom coachning av sin personal tror vi också att personalen får en återkoppling (feeback) som vissa personer eftersöker i enkäten. Vi tcker att återkoppling visar e anställa att chefen brr sig och är intresserae av hur et går på arbetet. Även leningen behöver se till att ta mer kontakt me personalen och informera em om va som häner i företaget. Enast en liten el av personalen anser kommunikationen me leningsgruppen vara bra, men förväntar sig verkligen personalen en bra kommunikation me leningen? Vi tror att personalen mcket hellre har en bra kommunikation me sin närmaste chef. Vi tror ock att fler personalmöten är leningen är involvera skulle kunna vara en bra lösning. Genom etta tror vi att e anställa känner att e har möjlighet att påverka sin egen arbetssituation mer än om e enbart får iskutera me sin närmaste chef. En annan sak som vi tror kan vara bra för e anställas kommunikation är återkommane klimatanalser är personalen får svara anonmt på frågor om eras arbetssituation på respektive avelning. En klimatanals om året som är fallet iag på hotellet känns för lite å många problem kan uppstå och försvinna uner ett år. Naturligtvis är et kostsamt för hotellet att göra analser me tätare mellanrum, men vi tror att fler problem skulle komma upp till tan och kunna lösas på ett tiigare staium än va som är fallet iag. Avslutningsvis vill vi tillägga att enkätstuien rent generellt visae på goa uppfattningar om hotellorganisationen, och arbetsklimatet verkar generellt sett mcket trivsamt. Vi avser inte att förringa e goa resultaten, och som helhet anser vi att hotellet bör vara mcket nöja me resultaten men alla kan väl bli ännu bättre? 51
8. Våra tankar, vårt birag. Vårt vetenskapliga problem gäller generellt för organisationer, och inte enbart för vårt uppragshotell. I etta avsnitt avser vi ärför lämna rekommenationer som skulle kunna tillämpas på anra tjänsteföretag. Sftet me etta kapitel är att besvara vårt vetenskapliga problem. Kvalitetsutveckling. Learskap. Arbetsrotation. Team. Klagomålshantering. ARBETSTILLFREDSSTÄLLELSE. Empowerment. Motivation. Gemensamma mål. Lärane Organisationer. Belöningssstem. Lärstilar. Feeback. Fig. 5 Egen moell för teorier samt vårt birag. 52
Vi har valt ut fra lösningar som vi tror kan bira till förbättra arbetstillfresställelse på många anra företag inom servicesektorn. Dessa har vi kommit fram till uner uppsatsens gång och är något som vi tror skulle vara möjligt att applicera på e flesta företag. Lösningarna måste naturligtvis utvecklas och korrigeras utifrån et specifika företagets problem och på så sätt anpassas efter just eras behov. Viare vill vi påpeka att stuiens resultat troligtvis skulle se helt annorluna ut om en genomföres på att annat företag, varpå analsen och iskussionerna även e skulle ta en annan rikting. Rent generellt kan vi sammanfatta våra iskussioner i fra viktiga punkter: arbetsrotation team gemensamma mål motivation Vi tror att arbetsrotation är en stor biragane faktor till en högre arbetstillfresställelse. Att som anställ få prova på na saker inom företaget är bra båe för motivationen och för engagemanget. Det behöver inte vara några ramatiska föränringar som kostar företagen båe ti och pengar, utan små saker som gör att personalen känner sig elaktiga och viktiga på arbetsplatsen. Dock lär et troligtvis innebära vissa kostnaer att lära upp personalen på olika positioner, men i förlängningen kan et antagligen betraktas som en investering. Dessutom birar arbetsrotationen till mer kunnig och allsiig personal som inte bara är stimulerane för inivien utan också för företaget som får mer kompetent personal. Att forma team på arbetsplatsen är en annan viktig el i arbetet mot högre arbetstillfresställelse. Vi tror att gemensamma luncher och fikaraster är viktigt i en utsträckning et går för att få en gemenskap på arbetsplatsen, för att försöka minska uppelningen mellan olika avelningar som nog inte är ovanligt inom större organisationer. Vi tror även att aktiviteter utanför arbetet kan vara en bra lösning för att skapa sammanhållning, båe arrangerat av leningen men även av e anställa. Hit hör teambilning, fritisaktiviteter och anra evenemang som kan föra samman e anställa. När en organisation har skapat en bra gemenskap på arbetsplatsen är et också lättare att sätta sig ner och forma gemensamma mål som företaget ska sträva mot. Me gemensamt uppsatta mål tror vi att båe personal och chefer känner sig mer elaktiga i et agliga arbetet och på så blir resultaten för företaget bättre. För att få personalen ännu mer resultatinriktae och få em att stäva mot e uppsatta målen tror vi att motivation är viktig. Motivation kan skapas på många olika sätt och vi tror att ett alternativ kan vara att använa sig av belöningssstem. Dessa kan båe vara inivi- och gruppbaserae uner korta och långa perioer. Beroene på företagets utformning kan et iblan vara bättre att använa sig av gruppbaserae belöningssstem för att få en hel avelning att prestera till sitt ttersta. Detta skapar ofta en tävling mellan olika avelningar som båe kan vara positiv och negativ. I hotell- och restaurangbranschen tror vi efinitivt att gruppbaserae belöningssstem är att förera å et teamarbete blir allt viktigare. Dessa rekommenationer tror vi alltså är tillämpbara på en mer generell basis, och inte enbart riktae mot vår uppragsgivare. Vi tror att et är möjligt att genomföra enna stuie på anra organisationer, och essa fra områen är relevanta att inkluera vi iskussioner om arbetstillfresställelse. 53
9. Sanningskriterier. När företagsekonomisk forskning ska beömas finns tre viktiga kriterier: valiitet, replikation samt reliabilitet. Detta kapitel avser att reogöra för läsaren hur vi iskuterat kring essa begrepp. Sftet me etta kapitel är att iskutera stuiens trovärighet samt visa huruvia en skulle kunna överföras på anra organisationer. 54
9.1 Reliabilitet. Reliabilitet är ett krav på mätning som står för att olika mätningar på samma objekt ger samma resultat och kan beskrivas som frihet från slumpmässiga fel. (Wallén, 1996:66) Detta innebär att resultaten från en unersökning skulle bli esamma om unersökningen genomföres på ntt, och är speciellt intressant för en kvantitativa forskningen. (Brman & Bell, 2005:48) Då stuien fokuserar på arbetstillfresställelse är et ör vår el är et sannolikt att resultaten från stuien inte helt skulle överensstämma om en genomföres igen, å vi till misstänker att responenternas svar kan påverkas av aktuella hänelser på arbetsplatsen. Då många frågor berör närmaste chefen och leningen finns risk att en eventuell hänelse i form av en beforran eller en konflikt, skulle kunna påverka responenterna i båe positiv och negativ riktning. Dock så tror vi att arbetsklimatet upplevs relativt konstant av inivien, och vi tror att en upprepning av stuien skulle uppvisa lika eller mcket lika resultat. 9.2 Replikation. För att uppflla kravet om reliabilitet finns ett liknae mått som innebär att unersökningen måste vara möjlig att upprepa.v.s. vara replikerbar. För att etta ska fungera måste hela tillvägagångssättet för stuiens genomförane beskrivas i etalj. (Brman & Bell, 2005:48) Då vi genom hela arbetet varit ärliga och genom beskrivningar av tillvägagångssätt försöka vara båe tliga och etaljrika, tror vi att enna stuie sannolikt ska kunna upprepas viare. 9.3 itet. itet är tterligare ett krav på mätning och hanlar om att mäta et som förväntas mätas samt att inget irrelevant påverkar resultatet, vilket kan beskrivas som frihet från sstematiska fel. (Wallén, 1996:65) Brman och Bell (2005:48) förklarar valiitet (mätningsvaliitet) som et viktigaste forskningskriteriet som utreer huruvia unersökningens slutsatser hör samman eller inte. Intern valiitet hanlar om utformningen av frågor och begrepp verkligen mäter et som efterfrågas, samt om e slutsatser som ras mellan två variabler är hållbara eller inte. (Brman & Bell, 2005:49) Enkätstuiens frågor sftar till att relatera till våra utvala teoriområen, varpå vi efter iskussioner om em formulerat frågor som irekt har samban me e olika teorierna. De frågor som har nära samban har vi sean valt att jämföra för att på så sätt stuera eventuella samban, me sfte att kunna ra slutsatser från em. Vi jämföranet av två frågor stueraes vi först Chi-tvåväret, som är en statistisk signifikansnivå som visar huruvia et verkligen finns ett samban mellan e två variablerna. Våra kriterier för att använa oss av korrelationstabellerna är att e ska ligga på en nivå av 0,05 eller uner, vilket innebär att riken att ra felaktiga slutsatser är en på 20 eller minre. Extern valiitet förklarar om relationen mellan resultaten från unersökningen samt et specifika sammanhanget för unersökningen kan generaliseras. Om en såan relation finns ska alltså stuiens resultat generellt stämma även utanför stuiens kontext. Avgörane för enna tp av valiitet berör urvalet. (Brman & Bell, 2005:49) De responenter som tillfrågaes i vår stuie vales ut av vår kontaktperson, som önskae en så representativ målgrupp av organisationen som möjligt. De som tillfrågaes var enbart e som har heltisanställning, vilket ökar tillförlitligheten av responenternas svar. Vi har även tagit hjälp av vår hanleare för kommentarer samt justeringar av hur vi formulerat frågorna. Viktigt för oss har också varit att tillsammans me vår kontaktperson noggrant gått igenom samtliga frågor, varpå tterligare korrigeringar äge rum. Detta var viktigt å vårt sfte me stuien els innebär att tillgoose uppragsgivarens önskemål. 55
10. Referenslista. Akehurst, G., Comeche, J.M., Galino, M-A (2008) Job satisfaction an commitment in the entrepreneurial SME. Springer Science, Vol 32, si 277-289 Alas, R. (2007) The impact of Emploee participation on job satisfaction uring change process. Problems an perspectives in management. Vol 5, nr 4, s 28-33. Anersson, C. (1994) Organisations teori. Lun: Stuentlitteratur Arichivili, A. & Manerschei, S. (2008) Emerging practices in leaership evelopment. Avances in eveloping human resources, Vol 10, Nr 5, si 619-631 Argote, L. (2005) Reflections on Two Views of Manging Learning an Knowlege in Organizations. Journal of Management Inquir, Vol. 14, Nr 1, si 43-48 Ashill, N.J., Ro, M., Carruthers, J. (2008) The effect of management commitment to service qualit on frontline emploees job attitues, turnover intentions an service recover performance in a new public management context. Journal of Strategic Marketing, Vol 16, Nr 5, si 437-462 Backlun, T., Hansson, H. & Thunborg C. (2001) Lärilemman i arbetslivet. Lun: Stuentlitteratur Backman, J. (2008) Rapporter och uppsatser. Lun: Stuentlitterattur Berings, M. & Poell, R.F (2008) Dimensions of On-the-Job Learning Stles. International Association of Applie Pscholog, Vol. 57, Nr 3, si 417-440 Blanchar, K., Carlos. J., Ranolph, A. (1999) 3 Ncklar till Empowerment. Stockholm: Svenska Förlaget Blunel, R. & Ippolito, K. (2008) Effective Organisational Communication - Thir Eition Perspective, principles an practises. Englan: Pearson Eucation Limite Brman, A. & Bell, E. (2005) Företagsekonomiska forskningsmetoer. Malmö: Liber Ekonomi Dahmström, K. (2005) Från atainsamling till rapport att göra en statistisk unersökning. Lun: Stuentlitteratur Drake, A., Wong, J., Salter, S. (2007) Empowerment, Motivation an Performance: Examining the impact of feeback incentives on nonmanagement emploees. American Accounting Association. Vol 19, s 71-89 Echeverri, P. & Evarsson, B. (2002) Marknasföring i tjänsteekonomin. Lun:Stuentlitteratur Gounaris, S. (2008) The notion of internal market orientation an emploee job satisfaction: some preliminar evience. Journal of Services Marketing, Vol.22, Nr 1, si 68-90 Grönroos, C. (2000) Service management an marketing: a customer relationship management approach. Chichester: Wile Hone, P. & Mumfor, A. (2006) Lärstilar Hanlearguie. Lun: Stuentlitteratur Hwang, I-S. & Chi, D-J. (2005) Relationships among Internal Marketing, Emploee Job Satisfaction an International Hotel Performance: An empirical stu. International Journal of Management, Vol 22, Nr 2, si 285-293 Jacobsen, D-I & Thorsvik, J. (2002) Hur moerna organisationer fungerar. Lun: Stuentlitteratur Jacobsen, D-I & Thorsvik, J. (2008) Hur moerna organisationer fungerar. Lun: Stuentlitteratur Konra, A.Z. & Herst, D. (2009) Institutional processes of organizational culture, culture an organization. Routlege Talor an Francis Group, Vol 15, Nr 1, si 39-58 56
Levinson, K & Wallenberg, J (2008) Mebestämmene i et na arbetslivet. Växjö: Växjö universitet & författare Nilsson Lin, I. & Gustafsson, L. (2006) Learskapets inre och ttre resa. Lun: Stuentlitteratur Olsson, H. & Sörensen, S. (2007) Forskningsprocessen - kvalitativa och kvantitativa perspektiv. Stockholm: Liber AB Patel, R. & Davison, B. (2003) Forskningsmetoikens gruner. Lun: Stuentlitteratur Philipson, S. (2004) Etik och företagskultur Att lea me vären. Lun: Stuentlitteratur Sagie, A. & Koslowski, M. (2002) Participation an Empowerment in organizations. Kalifornien: Sage Publications Schine, E. (1985) Organizational culture an leaership: a namic view. San Fransisco: Josse-Bass Sims, H.P Jr. & Faraj, S. & Yun, S (2009) When shoul a leaer be irective or empowering? How to evelop our own situational theor of leaership. Business Horizons, Vol 52, si 149-158 Tutuncu, O. & Kozak, M. (2007) An Investigation of Factors Affecting Job Satisfaction. International Journal of Hospitalit & Tourism Aministration, Vol 8, Nr 1, si 1-19 Wallén, G. (1996) Vetenskapsteori och forskningsmetoik. Lun, Stuentlitteratur. Örtenbla, A. (2009) Lärane organisationer va och för vem? Malmö: Liber AB 57
Bilaga 1. Till ig som är anställ på hotellet: Vi är två ekonomistuenter som skriver vår kaniatuppsats och önskar tillsammans me Er genomföra en stuie om arbetstillfresställelse på Er arbetsplats. Uppsatsen är vårt slutexaminerane projekt och är en el av vår utbilning på Hotell- och Restaurangmanagementprogrammet vi Umeå Universitet. Vi hoppas att Ni vill hjälpa oss att få fram unerlag för vårt fortsatta arbete som skrivs på upprag av hotellet. Vi beömer att enkäten tar cirka 5-10 minuter att flla i, och vi vill uppmärksamma Er om att vi behanlar svaren helt anonmt. Vi tackar vänligast för Er meverkan, Mattias Büman Sara Selberg Nean följer att antal påståenen är Ni ska motivera hur väl e stämmer in på Er. Ni ringar in lämpligast siffra mellan 1-10, är 1 instämmer inte alls och 10 instämmer helt: 1. Lärane: Instämmer Instämmer inte alls helt 1 10 a) Mitt arbete ger mig möjlighet att utveckla min kompetens. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 b) Mitt arbete ger mig möjlighet att utveckla mina kunskaper. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 c) Jag visas hänsn till mina personliga behov. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ) Jag kan i tillräcklig utsträckning påverka hur jag ska lägga upp mitt arbete. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Lärstilar: Instämmer inte alls Instämmer 1 10 helt a) Jag är nöj me mina arbetsuppgifter. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 b) Jag har go kontakt me mina kollegor. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 c) Arbetsklimatet är trivsamt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
) Jag känner lojalitet mot företaget. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 e) Jag är stolt att arbeta på företaget. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 f) Jag är väl informera om företagets väreringar. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 g) Jag är elaktig i utformningen av avelningens mål. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 h) Jag har änamålsenliga och väl fungerane materiella hjälpmeel. (t.ex. atorer och annan utrustning) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Klagomål: Instämmer inte alls Instämmer 1 10 a) Jag har känneom om hur jag ska hantera en missnöj gäst. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 b) Jag har befogenheter att kompensera en missnöj gäst. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Empowerment: Instämmer inte alls helt Instämmer 1 10 a) Mina kunskaper och färigheter tas tillvara på ett bra sätt av leningen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 helt b) Mina arbetsuppgifter motiverar mig. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 c) Jag skulle vilja har mer ansvar på arbetet. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ) Jag anser mig ha en bra inblick i hotellets verksamhet. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 e) Jag begränsas av företagets regler och normer. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 f) Jag önskar arbeta mer självstänigt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Instämmer Instämmer inte alls helt 5. Learskap: 1 10 a) Min närmaste chef är coachane. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 b) Min närmaste chef är elegerane. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
c) Min närmaste chef är stöjane. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ) Min närmaste chef är instruerane. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. Feeback: Instämmer Instämmer inte alls helt 1 10 a) Jag får tillräckligt me återkoppling för mitt arbete av min närmaste chef. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 b) Jag får tillräckligt me återkoppling för mitt arbete av leningen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 c) Jag blir rättvist beöm för mitt arbete. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ) Min närmaste chef är tillräckligt engagerae i mitt arbete. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 e) Min närmaste chef informerar mig om va e tcker om mina arbetsprestationer. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 f) Jag skulle prestera bättre om min närmaste chef var mer elaktig. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 g) Jag har go kommunikation me min närmaste chef. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 h) Jag har go kommunikation me leningen. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 i) Jag är nöj min närmaste chefs uppföljning av et jag gör. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 j) Jag har go kommunikation me mina mearbetare. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. Övrigt: Instämmer inte alls Instämmer 1 10 helt a) Det är troligt att jag jobbar kvar här om tre år. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 b) Jag är orolig inför framtien va gäller mitt
c) Som anställ får jag ta el av en information jag behöver. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ) Jag anser mig ha en bra relation me min närmaste chef. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 e) Jag skulle önska mer kontakt me mina chefer uner mer informella omstänigheter (t.ex. samtal i korrior, personalmatsal etc.). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 f) Jag skulle önska mer kontakt me mina chefer uner mer formella omstänigheter (t.ex. mearbetarsamtal). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8. Som helhet, hur ser u på in arbetsplats? Mcket missnöj Missnöj Varken eller Nöj Mcket nöj 9. Slutligen, vilken avelning jobbar Ni på? (frivillig uppgift).. Tack för visat intresse!
Bilaga 2. Sammanställning av enkätsvar 1. LÄRANDE ORGANISATIONER: a) Mitt arbete ger mig möjlighet att utveckla min kompetens Instämmer inte alls 10 16,9 16,9 16,9 Instämmer elvis 21 35,6 35,6 52,5 Instämmer helt 28 47,5 47,5 100,0 b) Mitt arbete ger mig möjlighet att utveckla mina kunskaper Instämmer inte alls 7 11,9 11,9 11,9 Instämmer elvis 21 35,6 35,6 47,5 Instämmer helt 31 52,5 52,5 100,0 c) Jag visas hänsn till mina personliga behov Instämmer inte alls 6 10,2 10,2 10,2 Instämmer elvis 23 39,0 39,0 49,2 Instämmer helt 30 50,8 50,8 100,0 ) Jag kan i tillräcklig utsträckning påverka hur jag ska lägga upp mitt arbete Instämmer inte alls 4 6,8 6,8 6,8 Instämmer elvis 22 37,3 37,3 44,1 Instämmer helt 33 55,9 55,9 100,0
2. LÄRSTILAR: a) Jag är nöj me mina arbetsuppgifter Instämmer inte alls 10 16,9 16,9 16,9 Instämmer elvis 21 35,6 35,6 52,5 Instämmer helt 28 47,5 47,5 100,0 b) Jag har go kontakt me mina kollegor Instämmer inte alls 1 1,7 1,7 1,7 Instämmer elvis 9 15,3 15,3 16,9 Instämmer helt 49 83,1 83,1 100,0 c) Arbetsklimatet är trivsamt Instämmer inte alls 1 1,7 1,7 1,7 Instämmer elvis 17 28,8 28,8 30,5 Instämmer helt 41 69,5 69,5 100,0 ) Jag känner lojalitet mot företaget Instämmer inte alls 2 3,4 3,4 3,4 Instämmer elvis 10 16,9 16,9 20,3 Instämmer helt 47 79,7 79,7 100,0
e) Jag är stolt att arbeta på företaget Instämmer elvis 12 20,3 20,3 20,3 Instämmer helt 47 79,7 79,7 100,0 f) Jag väl informera om företagets väreringar Instämmer elvis 13 22,0 22,0 22,0 Instämmer helt 46 78,0 78,0 100,0 g) Jag är elaktig i utformningen av avelningens mål Instämmer inte alls 5 8,5 8,5 8,5 Instämmer elvis 18 30,5 30,5 39,0 Instämmer helt 36 61,0 61,0 100,0 h) Jag har änåmålsenliga och väl fungerane hjälpmeel Instämmer inte alls 3 5,1 5,1 5,1 Instämmer elvis 28 47,5 47,5 52,5 Instämmer helt 28 47,5 47,5 100,0
3. KLAGOMÅLSHANTERING: a) Jag har känneom om hur jag ska hantera en missnöj gäst Instämmer inte alls 5 8,5 8,5 8,5 Instämmer elvis 8 13,6 13,6 22,0 Instämmer helt 46 78,0 78,0 100,0 b) Jag har befogenheter att kompensera en missnöj gäst Instämmer inte alls 7 11,9 11,9 11,9 Instämmer elvis 12 20,3 20,3 32,2 Instämmer helt 40 67,8 67,8 100,0 4. EMPOWERMENT: a) Mina kunskaper och färigheter tas tillvara på ett bra sätt av leningen Instämmer inte alls 5 8,5 8,5 8,5 Instämmer elvis 27 45,8 45,8 54,2 Instämmer helt 27 45,8 45,8 100,0 b) Mina arbetsuppgifter motiverar mig Instämmer inte alls 5 8,5 8,5 8,5 Instämmer elvis 29 49,2 49,2 57,6 Instämmer helt 25 42,4 42,4 100,0
c) Jag skulle vilja ha mer ansvar på arbetet Instämmer inte alls 3 5,1 5,1 5,1 Instämmer elvis 26 44,1 44,1 49,2 Instämmer helt 30 50,8 50,8 100,0 ) Jag anser mig ha en bra inblick i hotellets verksamhet Instämmer inte alls 2 3,4 3,4 3,4 Instämmer elvis 22 37,3 37,3 40,7 Instämmer helt 35 59,3 59,3 100,0 e) Jag begränsas av företagets regler och normer Instämmer inte alls 24 40,7 40,7 40,7 Instämmer elvis 22 37,3 37,3 78,0 Instämmer helt 13 22,0 22,0 100,0 f) Jag önskar arbeta mer självstänigt Instämmer inte alls 18 30,5 30,5 30,5 Instämmer elvis 19 32,2 32,2 62,7 Instämmer helt 22 37,3 37,3 100,0
5. LEDARSKAP: a) Min närmaste chef är coachane Instämmer inte alls 8 13,6 13,6 13,6 Instämmer elvis 16 27,1 27,1 40,7 Instämmer helt 35 59,3 59,3 100,0 b) Min närmaste chef är elegerane Instämmer inte alls 6 10,2 10,2 10,2 Instämmer elvis 16 27,1 27,1 37,3 Instämmer helt 37 62,7 62,7 100,0 c) Min närmaste chef är stöjane Instämmer inte alls 5 8,5 8,5 8,5 Instämmer elvis 17 28,8 28,8 37,3 Instämmer helt 37 62,7 62,7 100,0 ) Min närmaste chef är instruerane Instämmer inte alls 8 13,6 13,6 13,6 Instämmer elvis 21 35,6 35,6 49,2 Instämmer helt 30 50,8 50,8 100,0
6. FEEDBACK: a) Jag får tillräcklig me återkoppling för mitt arbete av min närmaste chef Instämmer inte alls 5 8,5 8,5 8,5 Instämmer elvis 22 37,3 37,3 45,8 Instämmer helt 32 54,2 54,2 100,0 b) Jag får tillräcklig me återkoppling för mitt arbete av leningen Instämmer inte alls 13 22,0 22,0 22,0 Instämmer elvis 32 54,2 54,2 76,3 Instämmer helt 14 23,7 23,7 100,0 c) Jag blir rättvist beöm för mitt arbete Instämmer inte alls 4 6,8 6,8 6,8 Instämmer elvis 27 45,8 45,8 52,5 Instämmer helt 28 47,5 47,5 100,0 ) Min närmaste chef är tillräcklig engagera i mitt arbete Instämmer inte alls 7 11,9 11,9 11,9 Instämmer elvis 22 37,3 37,3 49,2 Instämmer helt 30 50,8 50,8 100,0
e) Min närmaste chef informerar mig om va e tcker om mina arbetsprestationer Instämmer inte alls 6 10,2 10,2 10,2 Instämmer elvis 20 33,9 33,9 44,1 Instämmer helt 33 55,9 55,9 100,0 f) Jag skulle prestera bättre om min närmaste chef var mer elaktig Instämmer inte alls 22 37,3 37,3 37,3 Instämmer elvis 22 37,3 37,3 74,6 Instämmer helt 15 25,4 25,4 100,0 g) Jag har go kommunikation me min närmaste chef Instämmer inte alls 4 6,8 6,8 6,8 Instämmer elvis 13 22,0 22,0 28,8 Instämmer helt 42 71,2 71,2 100,0 h) Jag har go kommunikation me leningen Instämmer inte alls 5 8,5 8,5 8,5 Instämmer elvis 31 52,5 52,5 61,0 Instämmer helt 23 39,0 39,0 100,0
i) Jag är nöj me min närmaste chefs uppföljning av et jag gör Instämmer inte alls 8 13,6 13,6 13,6 Instämmer elvis 28 47,5 47,5 61,0 Instämmer helt 23 39,0 39,0 100,0 j) Jag har go kommunikation me mina mearbetare Instämmer inte alls 1 1,7 1,7 1,7 Instämmer elvis 10 16,9 16,9 18,6 Instämmer helt 48 81,4 81,4 100,0 7. ÖVRIGA FRÅGOR: a) Det är troligt att jag jobbar kvar här om 3 år Instämmer inte alls 20 33,9 33,9 33,9 Instämmer elvis 27 45,8 45,8 79,7 Instämmer helt 12 20,3 20,3 100,0 b) Jag är orolig inför framtien va gäller mitt arbete Instämmer inte alls 29 49,2 49,2 49,2 Instämmer elvis 22 37,3 37,3 86,4 Instämmer helt 8 13,6 13,6 100,0
c) Som anställ får jag ta el av en information jag behöver Instämmer inte alls 2 3,4 3,4 3,4 Instämmer elvis 23 39,0 39,0 42,4 Instämmer helt 34 57,6 57,6 100,0 ) Jag anser mig ha en bra relation me min närmaste chef Instämmer inte alls 3 5,1 5,1 5,1 Instämmer elvis 16 27,1 27,1 32,2 Instämmer helt 40 67,8 67,8 100,0 e) Jag skulle önska mer kontakt me mina chefer uner mer informella omstänigheter Instämmer inte alls 20 33,9 33,9 33,9 Instämmer elvis 31 52,5 52,5 86,4 Instämmer helt 8 13,6 13,6 100,0 8. Som helhet, hur ser u på in arbetsplats Missnöj 1 1,7 1,7 1,7 Varken eller 7 11,9 11,9 13,6 Nöj 28 47,5 47,5 61,0 Mcket nöj 23 39,0 39,0 100,0
9. Vilken avelning arbetar Ni på? (frivillig uppgift)) Reception 9 15,3 15,3 15,3 Meeting & Event 1 1,7 1,7 16,9 Spa 2 3,4 3,4 20,3 Guest Service 4 6,8 6,8 27,1 Bankett 4 6,8 6,8 33,9 Sälj 5 8,5 8,5 42,4 Säkerhet 2 3,4 3,4 45,8 Restaurang 6 10,2 10,2 55,9 Bokning 1 1,7 1,7 57,6 Konferans 1 1,7 1,7 59,3 Kök 2 3,4 3,4 62,7 Ej uppgift 22 37,3 37,3 100,0
Hanelshögskolan Umeå Universitet 901 87 Umeå www.usbe.umu.se