Användarcentrerad systemdesign Föreläsning 9: Användarcentrering och projektarbete Jan Gulan Gulliksen Avdelningen för MDI/IT, Uppsala Universitet, Sverige Jan.Gulliksen@hci.uu.se http://www.hci.uu.se/edu Projektledningens grundbegrepp Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 1
Projekt: Definition Serie av handlingar som åstadkommer ett resultat Engångsföreteelse en unik, icke repetitiv uppgift Tidsbegränsat med ett förutbestämt leveransdatum Tydligt syfte specificerat utifrån ett eller flera mål (väldefinierat, mätbart och realistiskt), ej att förväxla med effektmålen Oförutsägbar struktur bestående av ett antal komplexa och ömsesidigt beroende aktiviteter Egen organisation dvs. ej linjeverksamhet Beställare intern eller extern kravställare som har förväntningar på resultatet Industriell produktion: Woodwards tre typer Enstycksproduktion (byggnader, anläggningar, fartyg, stationära motorer, turbiner, flygplan, även hantverks- och lyxvaror) Massproduktion (Vitvaror, bilar, datorer, mobiltelefoner) Processproduktion (papper & massa, petrokemi, stål) Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 2
Enstycksproduktion projekt! Enstycksproduktion som hantverk (marginell företeelse i ekonomin) Enstycksproduktion som komplexa och unika leveranser, dvs. projekt (en allt viktigare del av ekonomin) Sverige som ett enstycksproducerande land? Byggnadsindustrin Sveriges största?!? Förändring projekt! Kundanpassning Produktutveckling Strategisk förändring Omorganisation Verksamhetsutveckling Business Process Reengineering Utbildning Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 3
Nyskapande projekt! Företagsstarter Seriella entreprenörer Projektbaserad ej företagsbaserad - förnyelse Projektledningsläran: Historik Redan de gamla egyptierna (Viktiga satsningar som korståg eller ostindiefärder projektorganiserade. Ingen ledningsfilsofi då.) 1911 Taylorism/Scientific Management: Henry L Gantt uppfinner Gantt-schemat 1931: Karol Adamiecki konstruerar det första nätverksdiagrammet, det s k Harmonogrammet 1942-45: Manhattanprojektet (USA). 2 miljarder dollar i omsättning, som mest 120.000 anställda. Målstyrning, parallella aktiviteter. 1950-talet: Operationsanalys, RAND Corporation 1957: Sputnikchocken, Polarisprojektet initieras. Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 4
Projektledningsläran: Historik Polarisprojektet: 250 huvudleverantörer och 9000 underleverantörer koordineras att utföra ca 70.000 olika aktiviteter m h a PERT (Program Evaluation and Review Technique). 1956-59: CPM (Critical Path Method) konstrueras vid DuPont, oberoende av PERT. PERT och CPM är mycket lika och är båda exempel på nätverksplanering 1959: Begreppet project manager myntas i Harvard Business Review. 1960-talet: Stort intresse för matrisorganisationer 1967: INTERNET (IPMA) och PMI bildas. Projektledningsläran: Historik 1968 startar föreningen Nätplan i Sverige (senare Svenskt Projektforum). 1980-talet: Växande intresse för organisations- och ledarskapsfrågor i projekt.projektformen sprider sig till fler branscher, till mindre uppgifter och till interna satsningar. 1987: PMBOK (Project Management Body of Knowledge) presenteras i sin första upplaga av PMI. Allt tydligare ambitioner att certifiera projektledare, s k PMPs (Project Management Professionals). 1990-talet: Management by projects (det projektbaserade företaget) Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 5
Projektledningsläran: Begrepp Systemteori Projekttriangeln Tid Kostnad Kvalitet Work Breakdown Structure (WBS) Gantt-schemat Projektledningsläran: Begrepp PERT (Program & Evaluation Review Technique) CPM (Critical Path Method) Projektlivscykeln Projektorganisationen S-kurvan Earned Value Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 6
Projekttyper Målet känt Målet okänt Tillvägagångssättet känt Byggprojektet Organisationsförändring Mjukvaruutveckling Tillvägagångssättet okänt Produkt-utveckling Projektorganisation några grundbegrepp Projektledare (project leader, project manager) Programchef/projektchef (program manager) Projektägare/beställare Designer Styrgrupp Referensgrupp Projektteam Projektanställda Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 7
Projektorganisationer Matrisstrukturen och dess problem: Auktoritetsgapet Mellanchefssyndromet Styrgruppen Aktivt stöd eller representanter? Beställaren Hur ser den på projektet Styrgruppen projektledarens styrelse Fungerar praktiskt som projektets styrelse Beslutar om övergripande frågor i projektet Representanter från utförare och kund Stöd för projektledaren En skara representanter eller en beslutsför, aktiv arbetsgrupp? Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 8
Styrgruppen behövs! Svag styrgrupp Stark styrgrupp Svag projektledare Det kriskänsliga projektet Det toppstyrda projektet Stark projektledare Det arroganta projektet Det förhandlade projektet Temporära organisationer: Faser 1. HANDLINGSINRIKTAT ENTREPRENÖRSKAP -Retorik för att vinna accept för projektet i omgivningen 2. AVGRÄNSNING AV PROJEKTET -Tidsavgränsning - före/efter -Rumslig avgränsning - uppgiften -Teamavgränsning - individerna Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 9
Temporära organisationer: Faser 3. PLANERAD ISOLERING -Planering; skapa ett manus för projektet -Fysisk och social isolering - bevakning -Tiden ses som knapp resurs -Omformuleringar av mål -Rolldefiniering och socialisation -Nya makt- och kommunikationsstrukturer -Gruppkänsla -Normer Temporära organisationer: Faser 4. AVSLUT GENOM ÅTERKOPPLING TILL OMVÄRLDEN -Återkoppling i tid -Återkoppling av uppgiften -Risk för alienering från omvärlden -Personförändringar -Relationsförändringar Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 10
Standardiserade projekthanteringsmodeller Ledning av multiprojektmiljöer Ständigt skiftande projekt Ständigt skiftande portfölj Begränsade resurser, oändliga behov Prioriteringar mellan projekt Beroenden mellan projekt Skiftande personalkonstellationer Projektmogenhet att tala samma språk => Standardiserade projekthanteringsmodeller Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 11
Vad är det som standardiseras? Projektbegreppet Hur projekt startas Arbetstitlar i projekt Målbegrepp Rapportstruktur Beslutspunkter Utvärderingsrutiner Hur sker standardisering i praktiken? Skriftliga instruktioner Anpassade datorprogram Utbildning/indoktrinering Betoning av verktygsrollen Högsta ledningens aktiva stöd Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 12
Nyckelbegrepp i standardiserade projekthanteringsmodeller Projektinitiering Mål och syfte Styrgrupp och styrformer Linjeorganisationsrelationer Milstolpar/tollgates Visualisering av projekt Praktiska exempel 1. PROPS (Project Operation and Planing System) 2. PPS (Praktisk projektstyrning) 3. PCM (Project cycle management) Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 13
Exempel 1: PROPS 80% av Ericssons anställda är involverade i projektverksamhet på daglig basis Tre huvudsakliga projektbaserade processer: - Produktutvecklingsprojekt (Time to market) - Kundleveransprojekt (Time to customer) - Internprojekt (stödprocesser) PROPS Ericssons generella modell för alla typer av projekt i hela koncernen Används även i Saab, Telia, Statoil etc. Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 14
En framgångshistoria Baseras på egna och andras erfarenheter Utvecklas och revideras löpande Särskild stödenhet för utveckling och utbildning Informationsspridning mellan användare Starkt stöd från ledningen 3500 projektledare, 150 projektkontorschefer, 100 PROPS-coacher Och vad är då PROPS? Traditionell projekthanteringsmetod baserad på milstolpar/tollgates: TG 0. Initiering av förstudie TG 1. Skall genomförbarhetsstudie påbörjas? TG 2. Skall projektet genomföras? TG 3. Skall genomförandet fortsätta med ursprunglig eller reviderad tidplan? TG 4. Skall resultaten redovisas för uppdragsgivaren? TG 5. Skall projektet godkännas och sammanfattning göras? Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 15
PROPS Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 16
Fyra perspektiv i PROPS Det affärsmässiga perspektivet Det mänskliga perspektivet Det projektorganisatoriska perspektivet Projektflödesperspektivet Alla perspektiv skall finnas med i alla beslutspunkter/tollgates! Det affärsmässiga perspektivet Affärsperspektivet i PROPS handlar om att rikta alla ansträngningar i organisationer i samma affärsriktning, att fokusera på kunden och att säkerställa lönsamhet genom effektiv resursanvändning Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 17
Det mänskliga perspektivet Den enskilda anställda är en av organisationens viktigaste tillgångar. En gemensam projektkultur med förståelse av teamarbete och ledarskap, är ett sätt att frigöra kreativitet och dra nytta av kompetensen hos varje individ Det projektorganisatoriska perspektivet Identifierar projektets deltagare, deras olika funktioner och roller i projektorganisationen, liksom ansvarsfördelningen. Förutom medarbetare och projektledare identifierar PROPS vilken roll högre chefer i linjeorganisationen bör ha i enskilda projekt Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 18
Projektflödesperspektivet För att uppnå uppställda mål och fullfölja projekt, ger PROPS en generell arbetsmodell som definierar vad som ska göras och när. Projektets olika faser och styrfunktioner, liksom hur projektledaren bör "coacha" medarbetarna beskrivs Exempel 2: PPS PPS = Praktisk ProjektStyrning Utvecklad inom TietoEnator Behovet av gemensamt språk och arbetssätt Insikten om projektstyrningens strategiska betydelse Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 19
PPS Generell metod Erfarenhetsbaserad Kundnyttan i fokus 50-tal kunder, 40 lärare, ca 3.500 utbildade under år 2000 Åtagandeformulering riskanalys - återkoppling PPS-Åtagandeformulering 1. Varför? 2. Vad, när och kostnad? 3. Hur? 4. Ta beslut dokumentera överenskommelse Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 20
PPS: Riskanalys 1. Identifiera risker 2. Varför uppstår risk? 3. Prioritera 4. Hur förebygga? 5. Föreslå åtgärd PPS: Riskmatris Befarad händelse Hög sannolikhet Medel sannolikhet Låg sannolikhet Hög effekt 1. Eliminera 3. Eliminera/ hantera 5. Hantera/ bevaka Medel effekt 2. Eliminera/ hantera 4. Eliminera/ hantera 6. Bevaka Låg effekt 5. Hantera/ bevaka 6. Bevaka 6. Bevaka Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 21
PPS: Återkoppling 1. Identifiera nuläge 2. Jämför mot åtagande 3. Varför uppstod eventuell differens? 4. Föreslå åtgärd PPS beslutspunkter Förberedelser BP1: Projektdirektiv BP2: Realistiskt? BP3: Projektdefinition, kravbeskrivning, lösningsbeskrivning Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 22
Genomförande BP4p: Kontrollerad tjuvstart BP4: Start av hela genomförandet BP5: Ändringshantering och avstämning BP6: Godkänt resultat BP7: Överlämnat ansvar för resultatet Avveckling BP8: Slutprotokoll, slutrapport Exempel 3: PCM Ca 1985: Projektutvärderingar i EU-kommissionens DG VIII 1/3 framgångsrika 1/3 blandade resultat 1/3 misslyckanden 1991: Project Cycle Management (PCM) standard i DG VIII 1996: Utvärdering av PCM ökad kunskap och användning nödvändig 1998: PCM-utbildningar startar i allt fler DG Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 23
Grundprinciper i PCM 1. Uttryck alltid projektmålet i termer av uthålliga förbättringar för projektets målgrupp! 2. Utforma en lista på vilka vitala aspekter som, om de inte beaktas, med all säkerhet kommer att leda till att projektet misslyckas! 3. Lägg fast en struktur för beslutsfattandet under projektets livscykel! Beskriv projektet med hjälp av det logiska ramverket! Princip 1: Projektmålet Att skapa uthålliga förbättringar för målgruppen Målgruppsdefinitionen kan bli svår p g a intresseskillnader Målgruppen är inte projektgruppen!!! Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 24
Princip 2: Misslyckandefaktorer Vilka frågor måste kunna besvaras för att garantera att projektet inte skall misslyckas? Frågorna finns inom dessa områden: Bakgrund Intervenering Antaganden Genomförande Uthållighetsfaktorer Uppföljning/utvärdering Princip 3: Beslutsfattande Misslyckandefaktorerna skall appliceras på samtliga faser/beslutspunkter i projektlivscykeln Fas 1: Programrelatering Fas 2: Identifiering Fas 3: Formulering Fas 4: Finansiering Fas 5: Genomförande Fas 6: Utvärdering Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 25
Projektlivscykeln inom PCM Det logiska ramverket Projektets resultatmål Interventionslogik (i ord) Objektivt verifierbara indikatorer Verfikationskällor Viktiga antaganden Projektets nyttomål Konkreta outputs av projektet Aktiviteter i projektet Jan Gulliksen, 2005 http://www.hci.uu.se/acsd/ 26