1990-talet talet. Projektkompetens och projektmognad. Anna Jerbrant! !

Transkript

1 Projektkompetens och projektmognad! 1990-talet Nya organisationsteoretiska perspektiv - Organisering - Lärande Projektbaserade företag Förändringsprojekt Offentliga sektor projekt Standardiserade projekthanteringsmetoder Konsultativt arbete 2000-talet Multiprojektledning Kritiska perspektiv Individperspektiv Kopplingar till andra områden Multiprojektmatriser / projektkontor Kompetensutveckling Certifiering 1

2 Krav på företag idag Känna marknaden bäst vad vill kunderna ha? Vara först med att erbjuda det nya, time to market. Erbjuda kunder den kvalitet man efterfrågar. De yngre generationernas krav på arbetsmiljön! Grundfrågor i kunskapsutvecklingen Vad är projekt? Varför existerar projekt? Är projekt bra eller dåliga? Varför är projekt olika? Hur beter sig projektorganisationer? Vad är funktionen eller värdeskapandet hos projektledningen? Vad avgör framgång eller misslyckanden i projekt? Svaren beror på vilket perspektiv man anlägger och på vilken typ av projekt man diskuterar!!! Kunskapsspridning Utbildning Universitet privata utbildningsföretag företagsintern utbildning Projektledningskonsulter Forskningsprogram Svenska Projekt Ämnesspecifika samarbetsorgan Svenska Projekt, Projektakademin Praktikerorganisationer Projektforum, IPMA, PMI 2

3 Kärnkompetens några karaktäristika Minskar inte när den används till skillnad från fysiska tillgångar Ökar då den används och delas med andra Försvinner om den inte används Limmet som håller ihop ett företag Motorn för utvecklingen av nya produkter och tjänster Finn din kärnkompetens 3 bra test 1. En kärnkompetens möjliggör tillgång till en bred variation av marknader. 2. Kärnkompetens ska starkt bidra till kundens nytta i slutprodukten. 3. Kärnkompetens ska vara svår för konkurrenter att imitera 3 frågor om kärnkompetens Hur länge skulle vi kunna behålla vår konkurrenskraft inom detta affärsområde om vi inte kontrollerade denna särskilda kärnkompetens? Hur central är denna kärnkompetens för att förstå nyttan för kunden? Vilka framtida möjligheter skulle gå förlorade om vi miste denna särskilda kompetens? 3

4 Exemplet Alfa Laval Våra kärnkompetenser värmeöverföring, separering och flödeshantering utgör den stabila grunden för vår verksamhet. Våra produkter finns i hela världen, inom energisektorn, marinindustrin, kemiindustrin, och livsmedelsindustrin för att ge några exempel. Exemplet Teleca Teleca arbetar inom ett brett spektrum av branscher, där koncernens horisontella kärnkompetenser efterfrågas, exempelvis: mobila lösningar, fast och mobil kommunikation, systemprogramvara, realtidsoch inbyggda system, elektronik samt industriell IT och automation. Exemplet Axido Axido erbjuder effektivare styrning och snabbare avkastning på affärssystem. Våra verksamhetskonsulter tillför beställar- och införandekompetens under affärssystemets hela livscykel; upphandling, införande och förvaltning/vidareutveckling. Axidos kärnkompetenser under de tre faserna är projektledning, processutveckling och förändringsledning. 4

5 Kärnkompetens några karaktäristika Minskar inte när den används till skillnad från fysiska tillgångar Ökar då den används och delas med andra Försvinner om den inte används Limmet som håller ihop ett företag Motorn för utvecklingen av nya produkter och tjänster Vanliga begrepp Projektkompetens: Att företagets förmåga att bedriva projekt på ett effektivt sätt är en av dess källor till konkurrenskraft Projektmognad: Att företaget har en mogen och erfaren inställning till projekt Projektkultur: Att projektformen är djupt rotad i alla anställdas medvetande Projektifiering: Tendensen att allt mer arbete i samhället bedrivs inom och organiseras genom projekt Projekt - den nya ledningsformen Företagskrav: Problem: Lösning: Att vara först och bäst i en snabb omvärld. Förändringsförmågan i en linjeorganisation Projekt med eget ansvar och befogenheter Ledningen styr en projektportfölj Projekt blir en styrningsform. 5

6 Projektledning som kärnkompetens ABB Project Support, World Class Training Ericsson Project Office, EPMI, PROPS AstraZeneca PMSO, Global Project Directors/Managers Tetra Pak Core Values Volvo PV Project Director, Project Management The ability to successfully carry out projects. Förmågan att generera och genomföra projekt Projektledning som kärnkompetens ABB Vår förmåga att organisera och leverera projekt är mycket central för vår konkurrenskraft. Vi måste kontinuerligt utveckla denna och se till att ha bra projektledare och bra stöd för effektiv och framgångsrik projektledning. (Divisionschef, ABB) Ericsson Att driva de typer av utvecklingsprojekt som vi har inom koncernen ställer mycket höga krav på projektledare och projektledning. Vi satsar stora resurser på att ständigt vidareutveckla denna förmåga. Den är livsviktig för oss. (Projektkontorschef, Ericsson) AstraZeneca Många av våra projekt är mycket komplexa och stora, vilket många kanske inte förstår. Under senare år har vi kraftsamlat inom projektområdet och har insett hur betydelsefullt bra projektledning är för att framgångsrikt utveckla nya produkter och preparat. (Personalchef, AZ) Hur utveckla projektkompetens? Standardiserade system för projektledning som utvecklas i o m erfarenheter Standardiserade system för projektportföljledning som utvecklas i o m erfarenheter HR-perspektivet: Kompetensutveckling för projektledare och portföljledare Strategisk koppling: Projektkompetens Portföljstyrning Projektledning Anpassa linjeorganisationen till projektdriftens krav Projekten måste kunna integrera övriga kärnkompetenser (affärskompetenser och teknikkompetenser) 6

7 Projektkompetens: centrala utmaningar I: Projektflödet II: Skiften i projektverksamheten III: Strategisk kompetensintegration IV: Beståndsdelarna Projektmognadstrappa 1. Intuitiv /ad-hoc" Projektstyrningen är oorganiserad och kaotisk. 2. Repeterbar" Några projektfärdigheter och system finns etablerade för att följa upp kostnad, tid och resultat. 3. Definierad:" Projektstyrningsprocesser och system dokumenterade, standardiserade och integrerade i ett heltäckande flöde. 4. Kontrollerad:" Detaljerade mätningar av projektstyrningens effektivitet sammanställda och nyttjade av företagsledningen. 5. Innovativ:" Ständig förbättring av projektstyrningen genom återkoppling, innovativa idéer och tekniker. Modell för att avgöra organisationers projektmognad" Stages of Process Capability Model Nivå 4 Nivå 0 God individuell kvalitet Nivå 1 God funktionell kvalitet Nivå 2 God projekt -kvalitet Nivå 3 God kvalitet i projektportfölj en Integrerat företagande Copyright 2000 The Perfomance Measurement Group, LLC 7/25/00 7

8 Typer av projekt Affärsprojekt Utvecklingsprojekt Förändringsprojekt Jonas Söderlund Affärsprojekt Utvecklings -projekt Förändringsprojekt Makroförklaringar: marknads- och teknikutveckling Systemförsäljning, FoU-investeringar, Tillväxtbranschernas karaktär, Förändringsarbetets komplexitet och organisering. Projektifieringens förklaringar Mikroförklaringar: lednings- och individutveckling Dominerande organisationsprincip, Inbyggd dynamik, Komplexitetsreduktion, Gemenskap 8

9 projekt från undantag till organisationsprincip Två exempel på dominerande organisationsprincip Tillämpar projektlogiken på övrig verksamhet (Söderlund 2005) På Telecomföretaget: projekt som organisationsprincip för att stimulera flexibilitet och kreativitet På Adtranz Signal: projekt som organisationsprincip för att hantera en komplex omgivning Projekttrender Förr Nu Långa och få Projekttyper Korta och många Planering och rapportering Samlad projektgrupp Projektkultur Projektgrupper Metod, Kommunikation, Mål, " Uppföljning/erfarenhet Distribuerad projektgrupp Förändringen (I) Före: Divisionaliserad organisation (t ex produktdivisioner): Varje division levererar sina egna produkter Varje division utvecklar sina egna produkter Varje division försöker sköta merparten av sina uppdrag i linjen 9

10 Förändringen (II) Problem: Ökad komplexitet Ökat behov av tvärfunktionalitet i produktutvecklingen Ökat behov av samordning i leveranserna pga kundkrav Ökat behov av samordning och koordinering av resurser och kundkontakter Förändringen (III) Nu: Projektformen som standard snarare än undantag Linjeformen ersatt av projektportfölj Linjeorganisationen förser projektportföljen med kompetens och resurser (matrisorganisation) I den samordnade projektportföljen hanteras alla leveransuppdrag I en särskild utvecklingsportfölj hanteras utvecklingsverksamheten Projekt från undantag till organisationsprincip Ren projektorganisation Ej möjligt att använda på Adtranz Signal Funktions organisation Har använts, men nackdelarna övervägde Matrisorganisation Används nu, p.g.a. fördelarna överväger 10

11 Det är nödvändigt att Ta steget bortom det enskilda projektet och ovanför den enskilda projektledaren Fundera på: Användning och behov av arbetsformen projekt Hur organisering m.h.a. projekt påverkar hela verksamheten Projekt som organiseringsprincip Skapa förståelse för företagets behov av projektarbetsformen Anpassa företagets organisatoriska struktur för att på bästa sätt utföra verksamheten Arbetsformen projekt en väsentlig del i detta => multiprojektverksamheter 11