HELIX LINKÖPINGS UNIVERSITET apel-fou.se

Transkript

1 HELIX LINKÖPINGS UNIVERSITET apel-fou.se

2 INTERAKTIV FORSKNING - FORSKA MED, INTE PÅ - HELA FORSKNINGSPROCESSEN - INTRESSENTER MAJORITET I STYRELSEN - BLANDNING OFFENTLIGA OCH PRIVATA AKTÖRER

3 Hur får vi till ett hållbart utvecklingsarbete?

4 Vad är ett lyckat projekt? UTFALL RESULTAT EFFEKTER

5 Svårigheter med projekt För mycket fokus på: Planering Aktiviteter Avgränsade och mätbara mål Resultat på kort sikt Redovisning Metoder Projektledningen

6 Produktionsprojekt Fokus på resultat Förprojektering R E

7 Utvecklingsprojekt Öppna förutsättningar medel, mål och förutsättningar analyseras och omprövas kontinuerligt Förprojektering R + E

8 MEKANISMER FÖR HÅLLBAR UTVECKLING AKTIVT ÄGARSKAP SAMVERKAN LÄRANDE

9 Krävande finansiärer Strategiska beslut i samspel med ägarna Pröva idéer och genomföra förändringar Professionell styrning Engagerade deltagare Aktivt ägarskap Kompetent ledning Brukare med inflytande Sätta ramar Följa utveckling Implementera resultat Organisera nätverk Engagera Motivera Föra dialog

10 Lärande utvärdering är formativ resultat och effekter närhet och kritisk distans ska vara till direkt nytta gemensamt lärande

11 Vad är en processutvärdering? UTVECKLINGSARBETE PROCESSUTVÄRDERING

12 Vad är lärande utvärdering? UTVECKLINGSARBETE LÄRANDE UTVÄRDERING

13

14 DRIFT Hur löser man dilemmat mellan drift och utveckling? + UTVECKLING - + A. Kombinerad utveckling och drift B. Produktionsinriktning - C. Utvecklingsinriktning D. Inget fungerar

15 Hur tas projektresultat om hand? IMPLEMENTERING: 1. EFTERÅT 2. BEST PRATICE 3. INFORMATION 4. UTBUDSSTYRD 5. PASSIV MOTTAGARE 6. HEMSIDOR, SKRIFTER, SEMINARIER, DATABANKER

16 Ett alternativt sätt: ABSORBERING: 1 SKER PARALELLT 2 LÄRANDE EXEMPEL 3 DIALOG 4 EFTERFRÅGE- ELLER BEHOVSSTYRD 5 AKTIVA MOTTAGARE 6 KOPPLAS TILL VERKSAMHETSUTVECKLING

17 IMPLEMENTERING PROJEKT: SPRIDNING:

18 ABSORBERING PROJEKT VERKSAMHETERNA

19 Hållbart utvecklingsarbete är något som ska leda till gemensamt lärande och långsiktiga effekter och där aktiviteter eller resultat ses som ett medel för detta, inte som ett mål i sig. Man kan säga att hållbarheten beror på hur dessa olika delar i utvecklingsarbetet kopplas samman.

20 Olika försök till utveckling under 30 år 1. Försök med experiment (grupper i Norge och Sverige) blev ingen spridning 2. Utbildning av projektledare missar projektorganisationen 3. Metoder för projektstyrning blir för linjärt 4. Samarbete med forskning leder inte till nya företag 5. Regional samverkan i stora program (Triple Helix) tungarbetat, systemblockerat lärande 6. Expertstöd kan passivisera 7. Lärande utvärdering för okritiskt

21 Varför blir ett utvecklingsarbete sällan hållbart? Projektlogik dominerar Projekt är kortsiktiga

22 Vad behövs? Kompetens att hantera olika dilemman förmåga att hantera motsägelser. Exempelvis: Att styra det som inte går att styra att kombinera struktur och tydlighet i målformuleringarna med en öppenhet och flexibilitet i genomförandet. Att fokusera på handling eller reflektion att varva handling med reflektion förmågan att gå på två ben för att lösa dilemmat mellan kortsiktiga resultat och långsiktig hållbarhet. Att förändra individer eller organisationer hur hitta samspel mellan lärande/förändring på individ - och organisationsnivå.

23 Samverkan Rätt aktörer (näringslivet måste med) Strategiskt Handlingsinriktat Varvat med reflektion

24

25 AKTIVT ÄGARSKAP Hållbart utvecklingsarbete SAMVERKAN LÄRANDE

26 Tre kritiska förutsättningar (1) APeL:s forskningsledare Lennart Svensson är en av författarna bakom en bok med titeln Att styra, leda och utvärdera stora projekt, Studentlitteratur. I boken, som baseras på en lång rad studier av större utvecklingsprojekt i olika sammanhang, presenteras tre kritiska förutsättningar, som avgör om en utvecklingssatsning får några mer långsiktiga effekter eller ej. Dessa är: Ett aktivt ägarskap inom ramen för en effektiv och genomskinlig projektorganisation Ägarskapet är ofta svagt eller snarast obefintligt. Bristen på aktivt ägarskap är ofta en följd av hur projekt initieras, prioriteras och styrs. Projekt initieras ofta utifrån, från en mellannivå i organisationen eller från staben, vilket gör att ledning och linjechefer inte engagerar sig och tar ett långsiktigt ansvar.

27 Aktivt ägarskap Vikten av en effektiv och genomskinlig projektorganisation Tydliga roller och uppdelat ansvar mellan projektledare, ägare, styrgrupp och utvärderare/följeforskare Löpande samspel med finansiärerna

28 Tre kritiska förutsättningar (2) Ett aktivt ägarskap inom ramen för en effektiv och genomskinlig projektorganisation En samverkan mellan viktiga aktörer och organisationer som bygger på gemensam kunskapsbildning varvat med handling Samverkan är ofta begränsad, mer formaliserad, sällan dynamisk och involverar inte företagen som aktiva ägare av ett utvecklingsarbete. Samverkan är ett honnörsord i utvecklingsprojekt men strider i praktiken ofta mot rådande logik. Samverkan uppstår inte av sig själv, utan behöver stödjas och organiseras.

29 Tre kritiska förutsättningar (3) Ett aktivt ägarskap inom ramen för en effektiv och genomskinlig projektorganisation En samverkan mellan viktiga aktörer och organisationer som bygger på gemensam kunskapsbildning varvat med handling Ett utvecklingsinriktat lärande som leder till multiplikatoreffekter Svårt att få till ett lärande mellan viktiga aktörer och organisationer, särskilt i stora och komplexa projekt. Saknas ofta ett utvecklingsinriktat lärande som leder till multiplikatoreffekter. Möjligheterna begränsas av regler, rutiner och hinder mellan projekt-, program- och systemnivån. Återföring av erfarenheter och kunskaper sker inte i tillräcklig omfattning.

30 Utvecklingsinriktat lärande - lärande utvärdering För att underlätta styrningen För att förbättra kvaliteten För strategisk påverkan och offentlig debatt